在信息爆炸的时代，关于行业的信息越发繁多而复杂，行业的界限也越来越模糊，本节将介绍一系列经典的行业分析工具，帮助企业在战略制定过程中更好的理解所处的行业，以判断这些行业对企业的战略价值。
一、行业竞争结构分析与五力竞争力模型
行业结构分析本应是产业经济学的任务，但要制订公司战略就必须了解行业中竞争态势及竞争结构，深入分析行业竞争过程，找出竞争压力的来源，确定行业内各种竞争力量的强度，对制订公司战略具有极为重要的意义。
虽然不同行业中竞争压力不可能完全一致，但我们可以用一个框架来分析各种竞争压力的性质和强度，哈佛商学院的迈克尔·波特教授（M。E。Porter）提出了这一分析框架。
按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个企业获得非常高的收益的状况；在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。五种基本竞争力量的作用是不同的，问题的关键是该行业中的企业应当找到能较好地防御这五种竞争力量的位置，甚至对这五种基本竞争力量施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发展。因此，有必要对这五种基本竞争力量逐一加以分析。
（一）潜在的新进入者的威胁
所谓新进入者，可以是一个新办的企业或者是一个采用多角化战略的原从事其它行业的企业，这个新进入者给这个行业带来了新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于两个因素：该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒），以及该企业进入新行业后现有企业反应的强烈程度。新进入者进入壁垒的高低主要取决于以下因素：
1.规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大，因为这有可能给新进入者带来长期的生产能力过剩的问题，也对现有企业的市场占有率形成威胁，现有企业会积极地进行报复。还应指出，新进入者所遇到的规模经济壁垒不仅存在于产品领域，还存在于研究开发、原材料采购、市场营销、售后服务、财务融资，等等。
衡量一个企业的一个重要经济指标是规模经济的大小（scale economy），这里所说的“规模”，就是生产的批量。生产批量的变化有两种情况：一种是生产设备条件不变（即生产能力不变）的情况下的生产批量变化；另一种是生产设备（生产能力）变化时的生产批量变化。规模经济概念中的“规模”是指后一种情况，即指伴随生产能力的扩大而出现的生产批量的扩大。这里所说“经济”是节省、效益的意思，具体地说，就是单位产品成本的下降。用西方经济学的概念来表述，规模经济就是规模的收益递增现象。
规模经济表现为长期平均成本费用曲线向下倾斜。这里所谓“长期”是指生产设备的增加、生产能力扩大的过程。这时的“长期平均成本”是指长期中平均每单位产品的成本。
长期平均成本费用下降不是无限的，规模达到一定程度后，如再扩大规模，规模经济就不再出现，在长期平均成本费用曲线最低点就是最小有效规模（Minimum Efficient Scale，MES）。
不同行业长期平均成本费用曲线的形状及最小有效规模是不相同的，这是因为在不同行业内技术工艺特征不同。
规模经济分为两种，一种是工厂规模经济，还有一种是企业规模经济。
从设备、生产线、工艺过程等角度提出规模经济，人们就称为工厂规模经济，一般所说的规模经济，大都指的是这类工厂规模的经济。工厂规模经济形成有三个原因：一是采用更先进的工艺，使用更大型、高效率的专用设备，使费用降低；二是充分实现生产管理过程的标准化、专业化和简单化，实现大量生产方式，使成本降低；三是大量生产方式有利于原材料的节约和充分利用，60万千瓦的机组，其热效率是5.5万千瓦机组的1.54倍，重油消耗定额可下降28%。
工厂的有效规模是随工艺及生产设备的进步而扩大的，因此工厂的有效规模是在不断变化的。
工厂有效规模的不断扩大，也要求企业规模的增大，要充分利用企业规模经济。扩大企业规模经济有两条路可走：一是靠企业内部的力量，通过投资兴建更大的设备和生产线（工厂）来扩大；二是通过企业并购和联合来实现。
企业规模经济中所说的企业规模是指生产同样产品的若干生产线（或工厂），或者处在生产工艺过程不同水平的若干生产线（或工厂），联合在一个经营实体（企业）中形成的经营规模的扩张。这种性质的规模扩大，同样能产生出比分散经营更高的效益。前一种联合叫水平联合，后一种联合就是垂直联合。
一般地说，企业规模经济来自以下7个方面：
（1）大量购入原材料等形成的节省。
（2）产品、规格的统一和标准化。
（3）把连续加工生产过程统一在一个企业内，获得在这一生产过程中可能获得的效益。
（4）大量销售的节约。
（5）管理人员和工程技术人员的专业化和节省。
（6）使研究与开发工作更具有效率。
（7）企业规模扩大使企业有可能经得起暂时的亏损，而开发出更有前途的产品。
由此可以看出，充分利用企业规模经济是提高企业经济效益的重要途径。
最小有效规模相对于该行业整体需求市场的比例是个关键数据，以下五点值得注意：
①在其他条件不变的情况下，当最小有效规模相对于某行业整体需求市场比例越大，则这一新进入者进入行业后会使该行业产品价格下降，因此，这些潜在进入者进入该行业的可能性就越小。
②实际上最小有效规模占该行业整体需求市场比例因行业不同而有很大差异，钢铁、汽车、拖拉机等行业最小有效规模很大，而食品工业却较小。
③全球经济一体化以后，最小有效规模对全世界行业整体需求市场比例变小，因而可能对行业价格影响较小。但跨国公司实行虚拟化生产，成本更低，最小有效规模本身有可能变得更大，因而它进入该行业也有可能对行业价格影响较大。这是一个非常值得研究的课题。
④有时尽管某一行业规模经济效应很大，但新进入者决定以小规模进入该行业，同时忍受较高成本的劣势与行业中现有企业竞争，如果成本产量曲线很陡，那么小规模进入所带来的成本劣势就大，小规模进入的可能性越小。若成本产量曲线很平缓，则小规模进入的可能性就越大，如通过产品差异化来进入该行业是有可能的。
⑤应当注意的是，一个企业需要在多个职能上（采购、制造、研究开发、营销、服务等）实现规模经济，才能建立较强的优势。
2.产品差异壁垒。在一个存在产品差异的行业，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。
例如：美国消费者忠诚于单一品牌的百分比是大小不等的，香烟高达71%，牙刷达61%，电池、蔬菜、罐头不到30%。这些市场的新进入者必须花费重金用于广告和促销，才能树立企业良好形象，取得用户信任。一份研究发现，比起早期市场进入者，消费品市场的后期进入者所花费的额外的广告和促销成本相当于销售收入的2.12%。我国消费者不仅对家用高档消费品形成了品牌忠诚（如汽车、家用电器等），对一般家用消费品也已形成了品牌忠诚（如香烟、服装、牙膏、洗涤剂、皮鞋等）。因此，新进入者必须花巨资投入广告和促销，消除顾客对原有品牌的忠诚，增加顾客对新品牌的认知，逐渐挤占原有企业的市场，这些努力会给企业带来极大的风险，同时在初始阶段也会带来亏损。
3.资金需求壁垒。对某些资金密集型行业来讲，进入一个行业并在这个行业站住脚所需要的资金数量相当大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。如汽车业、石油化工业、钢铁业、航空业、远洋运输业、电力工业等对资本需求都非常大，因而进入壁垒就很高，限制了进入者涌入，所以在这种资金密集型行业中的企业数量较少。相反，在资金密集度较低的行业，如日用品、餐饮、美容美发、旅游等行业内，由于所需资金量较少，因而企业数量较多。
4.资源供应壁垒。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高，如石油、煤炭、天然气、有色金属等自然资源采掘型行业，现有企业已经拥有了这些资源的采掘权，新进入者除了采用购并等办法外，是很难进入这些行业的。
5.销售渠道壁垒。对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能是分销商对现有企业产品的偏好。由于分销渠道容量有限，分销一种新产品的固定成本较高，同时分销商也要规避由于分销新产品所带来的风险，因此分销商一般不愿意经销新进入企业的新产品，这时新进入者只能采用降价、分担广告费用等各种方法，使分销商获得更多的利益，促使分销商愿意接受其产品。当然，这种方法就会降低企业利润水平，甚至新进入者要独立建立自己的销售渠道，营销自己的产品，这样就使成本大量增加，这些都会成为新进入者的进入壁垒。
6.其他成本因素壁垒。行业内现有企业比起新进入者而言，现有企业由于进入该行业时间较早，企业已经掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低，因而其产品成本较低，新进入者一时还难以达到这一成本水平。
7.政府政策及有关法律限制的壁垒。政府的政策及有关法律是一种最有效的进入障碍，如银行业、保险业、电信业、广播业，进入这些行业都要求有政府颁发的执照。国家对有些行业实行许可证制度，如药品、食品、邮电等，也能形成进入壁垒。国家对某些原材料进行严格控制等都能形成重要的进入壁垒，另外，国家有关控制环境污染的法令，水资源保护、森林资源的保护、矿产资源保护等法令都有阻止新进入者进入相关行业的作用。
8.原有企业的反应。若新进入者遇到该行业原有企业采取强烈报复行动，例如，它们会采用降价、增加广告费用、扩大生产规模、促销或者诉讼等措施阻止新企业进入该行业，甚至有的企业采取“肮脏的伎俩”（如进入新进入者电脑系统），盗取其顾客名录，并诋毁新进入者声誉，使新进入者处于十分困难的境地，或使新进入者由于惧怕原有企业的报复行动而放弃进入该行业。
9.资产专用性壁垒。若行业内企业资产专用性非常强，则行业内现有企业就要努力维持在市场中的地位，对新进入者的吸引力可能就会减少，如石油开采设备资产专用性较强，因此新进入者很难进入石油采掘业。
10.进入壁垒的其他因素。
（1）长期合同壁垒。行业内现有企业与原材料供应商有长期合同，垄断了原材料来源和渠道，对潜在进入者形成壁垒。行业内现有企业与经销商、分销商有长期合同，现有企业垄断了商品的销售渠道，对新进入者也形成了进入壁垒。行业内现有企业与购买者或用户有长期合同也可以阻止新进入者。
（2）专利或专有技术壁垒。如果行业内现有企业持有专利或专有技术，将阻止新进入者自由进入行业，如药品的专利主要预防新进入者对新药品的模仿，在专利保护期内不允许其他组织和个人拷贝已有的创造和发明。
（3）学习曲线效应壁垒。行业内现有企业，随着工人生产经营经验的增多，单位产品成本将下降。这种学习曲线的优势是新进入者不能获得的，当然也要看生产经营经验的独占性如何。
（二）行业内现有企业的竞争
对大多数行业来讲，行业盈利水平主要取决于行业内现有企业的竞争，行业内各企业都要为增强各自的经营能力而展开竞争，以致有时有的行业价格降到了成本线以下，导致全行业亏损。也有的行业竞争主要集中在广告、服务、创新等非价格因素上，行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下六个因素：
1.行业市场集中度的大小。
（1）行业内企业数量越多，集中度越低，竞争越趋于激烈，因为每一个企业都想改善其竞争地位，而且都认为它的单独行动不会引起其他竞争对手多大的反应，这种行业内企业合作的机会就越少。
（2）行业内企业数量不多，集中度中等，但每个企业都处于势均力敌的地位，实力不相上下，也会导致行业内企业竞争激烈。
（3）行业内仅有一个或少数几个大型企业主宰行业的市场，行业市场集中度高，由于这几个大型企业实力强大，行业内其他企业与这几个大型企业实力上有相当的差距，则行业内竞争不激烈。
2.行业增长速度的快慢。在增长速度较为缓慢的行业，行业内各企业为了争取占有更高的市场占有率，容易发生价格战及促销战，竞争变得异常激烈。相反，在增长速度较快的行业中，行业总体市场需求扩大，各企业都有进一步发展的空间，各企业都可以从快速增长中获益，因而行业内竞争相对不激烈。
3.固定费用和存储费用的高低。固定费用高的行业迫使企业要尽量充分地利用其生产能力。当市场需求不足时，企业宁愿削价扩大销售量也不愿让生产设备闲置，因而使企业间竞争加剧。在储存费用高或产品不易保存的行业内，企业急于想把产品卖出，也会使行业内竞争加剧。
4.产品特色与用户的转变费用。若用户从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品的转变费用较低时，则竞争就比较剧烈；反之，若转变费用高，行业内各企业产品各具特色，各自企业有各自不同用户，则竞争不激烈。
5.行业内生产能力大幅度提高。若由于行业的技术特点和规模经济的要求，行业内企业生产能力大幅度提高，这将导致一段时间内生产能力过剩，竞争就会加剧；反之，竞争就不会很激烈。
6.退出壁垒。所谓退出壁垒，是指企业退出某个行业时要付出的代价，它包括：
（1）未用资产。当企业退出行业时，企业将蒙受重大损失；
（2）退出的费用。如人员安置、库存物品的处理等费用；
（3）企业形象受到一定损害；
（4）心理因素。经理人员不愿作出退出行业的决策等。
由于退出壁垒高，即使企业经营遇到困难时，仍不愿轻易作出退出行业的决策，这就使行业内竞争加剧。
波特提出了一个行业进入壁垒与退出壁垒关系的矩阵尽管进入壁垒与退出壁垒在概念上有所不同，但它们之间却有着密切的联系，构成了行业分析的一个重要方面。从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某行业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入该行业；当该行业经营不景气时，过剩的生产能力仍聚集在该行业内，企业之间竞争激烈，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。
（三）供应者的压力
1.如果把供应商视为本企业的竞争对手。供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其他供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等，总之，供应者希望提高其讨价还价的能力，从行业中牟取更多的利润。供应者的压力主要取决于以下七个因素：
（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果供应者集中程度较高，即本行业原材料的供应完全由少数几家公司控制，而本行业集中程度却较差，少数几家公司供给行业中众多分散的企业，则供应者通常会在价格、质量和供应条件上对购买者施加较大的压力，如欧佩克对全世界石油价格及产量的协调及垄断，对各国石油供应的影响极大。
（2）供应品的可替代程度。若存在着合适的可替代品，即使供应者再强大，它们的竞争能力也会受到牵制，如我国改革开放初期，我国企业当时不会造彩电，从国外进口彩电的价格就较高，现在我国彩电质量好，价格便宜，我国彩电企业竞争实力增强，国外彩电企业的竞争能力因而受到牵制。
（3）本行业对于供应者的重要性。如果本行业是供应者的重要用户，供应者的命运将和该行业息息相关，则来自供应者的压力就会减少，反之，则供应者会对本行业施加较大的压力。如海尔集团外有一大批家电零配件供应商，由于海尔集团所用零配件批量大，海尔集团是这批家电零配件供应商的重要用户，其供应商的命运与海尔集团的命运息息相关，因而这批供应商对海尔集团的威胁就会减少，甚至海尔集团向这批零配件商赊账，这些零配件商也不会跑掉。
（4）供应品对本行业生产的重要性。如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应者会提高其讨价还价的能力，如铝锭是铝型材厂、铝箔厂的重要原材料，铝锭的价格直接影响到铝型材及铝箔的成本。
（5）供应品的特色和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大时，则供应者讨价还价能力就会增强，会对本行业施加较大的压力。如我国电脑装配生产中使用的芯片是美国英特尔公司的，CPU也是美国进口的，因此，我国电脑制造业是处在世界电脑产业链的末端，当芯片及CPU技术换代时，会对我国电脑制造业发展产生重大影响。
（6）供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能前向一体化，这样就更增强了它们对本行业的竞争压力。如果炼铝厂不仅生产铝锭，也生产铝型材和铝箔，则铝型材行业及铝箔行业中的企业就会受到更大的竞争压力。
（7）本行业内的企业后向一体化的可能性。如果本行业内的企业有可能后向一体化，这样就降低了他们对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的竞争压力。如果葡萄酒厂不仅生产葡萄酒而且还要种葡萄，有属于自己的葡萄园；炼钢厂不仅生产钢，而且还有自己的炼铁厂，以供给炼钢所用的铸铁，这样做当然就减弱了供应者对本行业的竞争压力。
针对以上情况，企业可以采取以下相应措施来维持与供应商的关系，以保证供应：
①寻找和开发其他备选的供应商，以减少对现有某一供应商的过分依赖。
②积极地寻找替代品供应商，减弱现有供应商的讨价还价能力。
③向供应商表明企业有能力实现后向一体化，即企业有潜力成为供应商的竞争者，而不仅仅是一般的顾客。
④选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为该供应商收入的一个重要组成部分，增加供应商对企业的依赖性。
2.把供应商视为企业的合作伙伴。企业最好把供应商作为自己的合作伙伴，不是采用讨价还价的方式，而是更多地采用谈判方式。
（1）可以考虑与供应商签订长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这对稳定供应关系有很大作用：
①长期合同可以使供应商拒绝向本企业竞争者提供原材料。
②长期合同也会使企业更好地对库存、运输、供货的数量、组合以及供应商的地位进行规划，这正是战略管理所需要的。
（2）说服供应商更好地接近顾客，了解顾客，这使他们提供的原材料更符合顾客的需求，有助于供应商更好地为企业提供服务。
（3）分担供应商的风险。企业与供应商协作，帮助改进原材料的制造技术，提高其制造工艺及质量，并以此降低供应商成本。在特殊情况下，企业可以向供应商投资，促使其对新技术的采用，甚至也可以与供应商联合或合资，共同开展研究开发，以提高原材料性能。以上两种模式应当结合起来，加强对供应商的理性分析。
（四）用户的压力
用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，他们会利用各企业间的竞争来施加压力。总之，用户压力趋向于降低本行业的盈利能力。来自用户的压力主要取决于以下8个因素：
1.用户的集中程度。如果本行业产品集中供应给少数几个用户，用户购买数量占了企业产量的很大比例，则这少数几个用户将会对本行业形成较大压力。例如，中国的水力发电设备制造商只有三家，即哈尔滨电机厂、上海电机厂及东方电机厂，而全国每年水电站建设投资是由国家计委一家掌握的，即全国每年的水电装机容量对水电设备行业发展形成很大的控制力。
2.用户从本行业购买产品的标准化程度。若产品标准化程度越高，则用户选择的余地也越大；反之，用户对具有特色的产品选择余地很小，例如生产螺钉、螺母等标准化程度很高的机械零配件的企业很多，则用户选择的余地相当大。而对化妆品、酒等非常具有特色的消费品，取决于用户的偏爱及忠诚，用户对这种产品选择余地就很小。
3.用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。若用户购买的本行业产品在其成本中占很大比重，则他们在购买时对价格、质量等问题就更为挑剔；反之，他们在价格上是不敏感的。例如，汽车发动机在汽车制造中，无论从技术性能还是从价格方面都居于重要地位，因此，汽车制造厂对汽车发动机的选购是十分慎重和挑剔的。
4.转变费用。用户转向其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。例如，我国居民在上个世纪60—70年代时期，房子的门窗都用木制门窗，而到了90年代大多数居民已改用塑钢门窗了，这就使木制门窗行业内企业之间的竞争更加激烈了。
5.用户的盈利能力。若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格敏感；反之，则不敏感。例如：小商贩（如卖菜的小商贩）其盈利能力低，因而小商贩在采购原材料或商品时，一般对价格是相当敏感的。
6.用户后向一体化的可能性。若用户有可能后向一体化，则会增强它对本行业的竞争压力。例如：若汽车制造厂原来是要汽车发动机专业厂来提供汽车发动机的，现在汽车制造厂决定自己要制造发动机，这对汽车发动机行业自然会增强其竞争压力。
7.本行业企业前向一体化的可能性。若有这种可能性，会降低它们对用户的依赖性，削弱了用户对本行业的竞争压力。例如：炼钢厂本来是把钢锭卖给轧钢厂的，现在炼钢厂决定自己要建立轧钢厂，因而钢厂就削弱了对轧钢厂的依赖性。
8.本行业产品对用户产品质量的影响程度。若本行业产品对用户产品质量有举足轻重的影响，则用户对价格不敏感，对本企业构成的压力较小。例如，显象管对电视机质量影响巨大，因此电视机制造商对显象管质量极为重视，相对来讲，对显象管的价格就不太敏感，对显象管行业价格压力就相对小一些。
（五）替代品的压力
1.行业中引起替代的原因：
（1）科技进步的结果。例如晶体管代替电子管、电子表代替机械表、计算机代替人工计算、电子邮件代替电报、信函、传真等。
（2）由经济因素引起。以塑代钢、以人造革代替真皮革等。
（3）由资源短缺所引起。以钢代木、以塑代木、以混凝土代木（铁路的混凝土枕木）等。
2.替代品的种类：
（1）相同功能替代。在同一产品价值链中，一种产品替代另一种产品的完全相同的功能。例如，在发动机中陶瓷零件代替金属零件，洗衣机中用塑料筒代替铝筒，洗衣粉代替肥皂，圆珠笔代替钢笔。
（2）多种功能替代。例如，空调器既能制冷又能供暖，既替代了暖气片又替代了其他制冷器；计算机能用来打字，用来计算，用来发电子邮件，可用来看CD，又可进行电子商务，网上聊天，网上教育等。
（3）无功能替代。过去没有这种功能的产品，现在有了这种功能的产品了。例如：过去没有空气加湿器，现在有了空气加湿器，用有加湿器的环境代替没有加湿器的环境；用网络营销代替没有网络营销等。
（4）回收品替代。例如，旧傢俱回收再卖，限制了低档傢俱市场的价格上升，二手车销售也给低档汽车市场造成威胁，等等。
（5）上游产品替代。例如，中型卡车原采用柴油发动机，现改用汽油发动机，因此汽油机的厂商获得供货权，那么对柴油机厂商就会造成威胁，同时对柴油机零件的需求也会下降。
（6）互补品的替代。例如，光盘代替了录像磁带后，VCD代替了录像机。
3.替代的经济性。如果替代品相对于现在正在使用的产品能给用户提供更好的价值/价格比，那么，这种替代品就形成了对用户的诱惑力。因此，替代品的威胁程度取决于替代品对用户的诱惑力及用户转换成本的大小。
因此，替代品的威胁主要取决于三个因素：替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relative value/price）；用户转向替代品的转换成本；用户使用替代品的欲望。
（1）相对价值/价格比（RVP）。
所谓相对价值/价格比，是指替代品价值/价格现用产品价值/价格，而一个产品的价值/价格比是指提供给用户的价值与用户为它支付的价格之比。一般来讲，替代品及现用产品的价格是比较容易确定的，而估算替代品及现用产品的价值是比较困难的，它取决于：
①替代品能向用户提供的价值差异性的大小。
②用户是否能够感知替代品的价值差异，用户对替代品并不完全了解，其感知带有主观性。
③ 替代品使用频率是否比现用产品使用频率低。
④ 替代品的交货和安装成本。如替代品的运输成本、安装成本、调试成本、改变安装地点的成本等是否比现用产品低。
⑤ 替代品价格的相对变动性和替代品可得性，如陶瓷元件的好处是材料资源储量丰富、价格便宜，而金属元件价格易发生较大波动，价格相对波动较大等。
⑥ 直接使用成本及间接使用成本。直接使用成本是指使用替代品后成本的变化。例如，汽车的子午胎比斜交胎贵，但子午胎跑的公里数比斜交胎多25%，使汽车燃料利用率提高2%～6%，这种节约可抵消子午胎价格比斜交胎差价的30%～50%。间接使用成本是指用户使用替代品后所引起的整个价值链成本的变化。例如，自动传送带相对于传统的人工搬运方式，可实现减少工人数目及降低工人技能水平、减少工厂起重机数目、减少装运劳动强度等方面的节约。
⑦用户使用替代品前后经营业绩表现的差异，如机器人代替由人操作的机器，工作效率及工作质量大大提高。
⑧ 替代品比现用产品在功能上增加了多少。
⑨ 互补产品的成本及性能。例如，手动剃须，刀片及刀架是互补产品。其替代品是电动剃须器，电动剃须器与电池是互补产品，新的互补产品的成本和性能是否比原有的互补产品优越？
上述因素所起作用各不相同，必须仔细分析，但由此看出，估价RVP是比较困难的，它还取决于生产替代品的企业在广告宣传、销售队伍、产品展示、推销方式、舆论导向等方面。
（2）用户转向替代品的转换成本。其转换成本反映在以下七个方面：
① 搜集替代品的信息。
②检验替代品是否能达到使用者所要求的性能标准。
③ 由于使用替代品使用户的生产活动或价值活动必须重新设计，例如，洗衣粉代替肥皂，计算机代替了部分秘书的工作，使洗衣服的过程及秘书的工作要重新安排。
④ 使用替代品后的培训及学习成本有所增加。
⑤使用替代品后，劳动者地位发生改变，例如：自动化机器代替手工劳动，使操作人员地位发生变化了。
⑥ 使用替代品有失败的风险，例如，计算机硬盘坏了，使原在计算机内储存的文件丢失。
⑦ 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资等。
（3）用户使用替代品的欲望。在不同竞争环境下，在不同的行业，对不同的顾客，其替代的欲望是不同的。
①在不同竞争环境下，其替代欲望不同。行业内竞争激烈，则用户使用替代品欲望就比较强烈；若行业内竞争不激烈，则用户使用替代品欲望相对就不强烈。
②不同的行业替代欲望不同。例如，软件业产品转换快，用户替代欲望强烈；机械制造业产品转换相对慢，用户替代欲望就不强烈。
③ 不同顾客替代欲望不同。由于文化、年龄、历史、收入状况、性格等不同，其替代欲望有很大区别。例如：年青人，文化程度高，接受新鲜事物快，则替代欲望强；而老年人，文化程度低，收入状况不佳，则替代欲望就低。
4.替代品的替代途径
分析替代的可能性、经济性的目的在于寻找可能替代的途径及防止被替代的途径。
（1）企业促进替代的途径
①以早期转换者为目标。通过市场细分，发现早期转换者，企业为其提供必要的试用品，以促使其替代，如新的化妆品或新牙膏的推销，就要以早期转换者为目标。
②努力提高RPV。相对RVP值越大，则其产品替代可能性就越大。例如彩色电视机，尽管其外壳、式样也很重要，但最重要的是电视机图象的色彩、清晰度及声音的质量，这三个要素质量提高了，彩电就代替了黑白电视机。
③ 努力降低用户的转换成本。例如，企业使用多种手段，使替代品信息在用户中广为传播，有的企业为用户负责提供培训（软件），为用户提供免费安装等（如空调、冰箱等），因而使用户转换成本降低。
④ 利用前向或后向整合来创造拉动需求。铝业在某些产品要代替钢铁业就要创造后向需求，例如：用铝合金门窗代替钢门窗，易拉罐原来用马口铁片作原料，现改用薄铝板等。
⑤ 促进互补产品或基础设施的改进。例如，为促进光碟购买或租用，光碟销售商还可以帮助维修VCD机器；高速公路修好了，促进了汽车的销售。
⑥ 替代品是以获取较高相对价值价格比进入原产业壁垒为原则来进行定价的。替代品定价要以用户真正能得到较高的RVP才能使用户愿意实行转换。在进入高壁垒行业时，企业先以高价格渗入高价值细分市场，再逐渐扩大到低价值细分市场，这样缓慢地进行替代，效果可能会好得多。
在存在率先行动者优势情况下，企业应以牺牲短期利润快速地渗透，并且建立起保护长期利润的壁垒。例如：饭馆要先赔钱经营，努力地占领市场；可口可乐、和路雪等饮料食品进入中国都是在最初几年亏损的情况下，努力占领中国市场后而盈利的。
（2）防御替代的途径。
① 首先要辨识替代品，这是比较困难的。例如，自开通了北京至太原的高速公路后，有了北京至太原的长途汽车运输后，北京至太原的民航班机的乘客率大大下降。
② 通过降低现有产品成本，改进现有产品性能，或改进互补产品性能来改善现有产品的相对价值价格比。例如，目前手机价格在下降，性能在提高，改善了手机的价值价格比；又如火车提速，夕发朝至改进服务，在一定程度上也防止了民航及长途汽车的替代。
③ 改进现有产品的形象。例如：有的产品靠改进包装、树立品牌等方法，来抵御新产品的替代。
④ 提高现有产品的转换成本。美国微软公司靠windos操作系统把用户拉住，其Windos操作系统软件年年升级更新，使得使用其他操作系统软件的成本升高，因而防御了其他操作系统软件的替代。
⑤寻找不受替代品影响的现有产品的新用途。例如：人们发现红葡萄酒不仅具有活血功能还有降低胆固醇的功能；阿斯匹林不仅能治感冒，而且具有稀释血液的功能。
⑥ 避开替代品的优势，重新界定竞争领域。例如：移动电话有可能代替有线电话，因此，有线电话采取电话费和安装费降价、发展有线电话的多种功能、IP电话、近距离无绳多机通话等功能，以尽量避免移动电话的完全可替代。
⑦ 行业内采取集体主义的反击行为。这是很难做到的，例如，温州打火机企业相互压价，出口到欧盟国家的打火机价格非常便宜，遭到欧盟的反倾销，温州打火机商会出面，协调了温州各打火机企业的出口价格，使企业免受损失。
⑧ 将目标客户转向最少受替代威胁的细分市场。例如，棉布衣服原先受到化纤及丝绸衣服的替代威胁，棉布衣服就转向内衣、休闲服装或高档服装的细分市场。
⑨ 当替代品与行业现有产品之间存在很强关联性时企业应进入替代品产业。与其将替代品看作是威胁，不如将其看作是一个机会，进入替代品产业可能会使企业的替代品与现有产品之间的关联成为新的竞争优势，这些关联可以是共同的核心技术、共同的销售渠道和促销手段等，例如汽车、火车、民航及航运应联手开展旅客运输等。
⑩寻求与替代品共存与联合。例如：警卫用电子报警系统与人工警卫相结合，使警卫工作质量有更大的提高。
我们采用波特的五力竞争力模型对我国的白酒行业的竞争结构进行了分析。
所谓行业市场集中度，是指行业中规模最大的前4家企业或前8家企业（企业规模往往以销售额为依据）市场占有率之和，一般用或表示，公式如下：
“集中”的概念反映了行业市场垄断程度的高低，企业的“集中”就是某一行业市场上企业的规模结构，也就是产业内生产集中的状况。衡量行业市场集中度有两种指标。一种是绝对集中度指标，即在规模（如以销售额为依据）上处于前4名或前8名企业的市场占有率之和。绝对集中度指标难以看清行业内全部企业的规模分布状况。另一种指标是相对集中度指标，反映行业内相对集中度的有洛伦茨曲线（Lorenz Curve），根据洛伦茨曲线可求出基尼系数（Gini Coefficient），基尼系数即为一种相对集中度指标。基尼系数就是将均等分布线和洛伦茨曲线之间的面积用以均等分布线为斜边、以横轴及纵轴为直角边构成的直角三角形的面积去除。
促进行业市场集中度提高的基本因素有：
1.行业的市场规模和规模经济的关系。每个企业都在追求规模经济，有限的市场规模和企业追求规模经济相结合，必然造成生产集中、企业数目减少，因此，企业有趋向垄断的意向。
2.企业的推销活动也会促进企业规模巨大化。
3.进入壁垒。如果行业内少数企业长期占有技术垄断、资源垄断及客户偏好等方面的战略优势，则这种优势会成为其他企业进入该行业的壁垒。也有一些阻止行业集中度提高的因素，例如：行业市场随着经济发展而扩大，大量民营企业的出现，企业领导者阻止企业合并等。
世界著名的战略顾问公司科尔尼公司通过对全球多个行业的长期跟踪研究后发现，不同行业的集中度的变化具有惊人的相似过程，即行业集中度的变化呈现出四个不同的阶段，不同阶段行业集中度是显著不同。
在第一阶段，政府对该行业的管制开始放松，行业向其他企业开放，企业开始进入较为充分的竞争状态，最初由于管制放松时间不长，相当多的企业出于对政策的担心而不愿进入，而新进入行业的企业与行业内原有企业相比缺乏经验和市场，因此原有行业巨头的地位没有受到较大冲击（同时，在原高度管制情况下，竞争的不充分使行业集中度难以增高），行业集中度处于中等偏低的情况，铁路、通信行业就位于这一阶段。但是随着新企业的大举进入和新进入企业的快速成长，抢夺了行业内原有大企业的部分市场，行业进入了“春秋战国”时代，行业集中度降低到了最低点，例如，银行、航空业的行业集中度就处于极低的状态。
“春秋战国”时代的充分竞争使企业的优劣势逐步显现，领先的企业开始快速整合落后的企业，这就是第二阶段即企业快速整合的阶段，这一阶段行业集中度快速上升，行业的新进入者也开始减少，制药、啤酒、钢铁等行业都正在经历这一阶段。
到了第三阶段，行业集中度进一步上升，行业的大部分市场份额开始集中到最大的几家企业手中，行业进入门槛也进一步提升，但是此时，行业领先者的领先地位还较为脆弱。处于这一阶段的典型行业有橡胶轮胎、汽车等。
到了第四阶段，行业领先者通过企业联盟等方式，更为坚固的控制行业的大部分市场，行业形成了寡头垄断的局面，行业外的企业几乎没有可能进入该行业，此时行业集中度达到了最高点，烟草、软饮料等行业就处于这一阶段。
三、波士顿矩阵与麦肯锡矩阵
波士顿矩阵和麦肯锡矩阵都是用于帮助公司进行业务组合分析的管理模型。那么什么是业务组合？业务组合（Business Portfolio）就是大公司所设立的战略业务单元（Strategic Business Units，SBU）的组合。所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），是指公司內的业务组合最能适用公司的优势去开拓最有吸引力的产业或是市场。所谓战略业务单元是指既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个事业单元能够独立规划自己的经营战略、有自己单独的经营目标，它就可以被视为一个SBU。
进行业务组合分析主要有三方面的目的：①分析现有的业务组合，决定哪些业务单元需要增加投资，哪些需要减资；②公司采取成长战略时，决定在业务组合中加入哪些新的业务单元；③决定业务组合中哪些业务单元没有保留的必要，哪些必须被裁除。
波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法。
纵坐标为市场增长率，表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0%～20%表示，并认为市场增长率超过10%就是高速增长。横坐标为相对市场份额，表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）至10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。需要注意的是，这些数字范围可以在运用中根据实际情况的不同而进行修改。
图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；圆圈面积的大小表示各业务的销售额大小。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场增长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些都意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展的长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场的同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为金牛的恒星上。
金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的，因为如果市场环境一旦发生变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的领导地位，否则这个强壮的金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。
波土顿矩阵提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。
同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。
麦肯锡矩阵（又称GE矩阵或业务评估矩阵）是在波士顿矩阵的基础上发展起来的更为高级的组合分析工具，以弥补波士顿矩阵的某些缺陷。
与波士顿矩阵相比，麦肯锡矩阵在下列三方面表现更为成熟：
1.市场/行业吸引力代替了市场增长率被吸纳进来作为一个评价维度，这样做是因为市场吸引力比市场增长率包含了更多的因素。
2.企业竞争实力代替了市场份额作为另一个评价维度，由此，每个业务单位的竞争地位都将被评估分析，这比仅仅考察市场份额要全面得多。
3.另外，麦肯锡矩阵有三个象限，这使其更为准确和复杂。
圆圈表示战略业务单元，其大小表示市场的规模（通常还应表明其市场份额），箭头代表该战略业务单元的发展方向。
在运用麦肯锡矩阵时，对行业吸引力的评估一般需要考虑市场规模、市场成长率、市场收益率、定价趋势、竞争强度、行业投资风险、进入障碍、产品/服务差异化的机会、产品/服务需求变动性、市场分割、市场分销渠道结构、技术发展等因素；对战略业务单元的竞争实力进行评估时，通常应考虑业务单元自身资产与实力、品牌/市场的相对力量、市场份额、市场份额的成长性、顾客忠诚度、相对成本结构、相对利润率、分销渠道结构及产品生产能力、技术研发与其他创新活动记录、产品/服务质量、获取财务融资的能力、管理能力。
四、战略组分析
战略组是指在一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业。评价企业战略的相同或相似，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。根据这些战略变量，将行业内的企业划分为一组或多组战略组，每组企业会采取相似或相近的战略措施。
组分析仅仅描述了在一个战略组内企业战略要素的相似性，但不一定是竞争关系。
战略组分析是一种分析预测工具，具有三种用途：
1.它有助于很好地了解战略组间的竞争状况，也可以很好地了解某一战略组与其他战略组相比有何不同，说明每个战略组内企业的战略及其与其他战略组的区别。
2.它有助于很好地了解企业怎样从一个战略组移动到另一战略组去，而且战略组间的流动要考虑移动壁垒的大小及阻力的强弱。
3.利用战略组分析图还可以预测市场变化或者发现战略机会。通过战略组分析，可以帮助企业决策者发现行业中还存在的“空缺”，这些领域能为新战略或新的战略组提供战略机会，了解在这些领域能提供什么范围的、可行的战略性机会。
五、行业生命周期分析
行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。
行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1；第二种类型是行业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2.行业生命周期是一种定性的理论，行业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。
识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。下面分别介绍行业生命周期各阶段的特征。
1.幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
2.成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
3.成熟期：这一时期市场增长率不高，需求增长率不高，技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
4.衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：
（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。
（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。
（3）收入低弹性衰退。即因需求—收入弹性较低而衰退的行业。
（4）聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。
行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来，再者，有些行业的演变是由集中到分散，有的行业是由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。
六、价值链分析
迈克尔·E·波特在1985年提出了企业价值链理论。所谓价值链，是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。同一个行业中的企业有大体相似的价值链，但仔细分析竞争对手之间的价值链却有相当显著的差异，竞争者之间价值链的差异是竞争优势的根源。从竞争角度而言，竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上，所谓顾客价值是顾客认知利益与顾客认知价格之差。顾客认知利益指的是顾客感觉到的收益总和；顾客认知价格指的是顾客感觉到的支出总和。为顾客创造价值是企业的基本战略目标。
最初，企业价值链理论用于分析企业的内部条件，找出对顾客最有价值，企业最有优势的活动，加以改进提高，以达到提高企业竞争力的目的，但是随着产业价值链的分解，价值链分析已经超越了企业的内部边界。
企业价值链可以看出企业基本活动包括以下内容：
1.内部后勤：包括资源接收、储存和分配活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度等。
2.生产作业：将各种投入转化为最终产品，如加工制造、检测、包装、设备维护等。
3.外部后勤：包括产品发送、储存、运输等。
4.市场营销：包括市场营销各种活动，如广告促销、销售队伍、定价、销售渠道等。
5.服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。
企业的辅助活动包括以下内容：
1.采购：这是指在企业整个价值链各项活动中的投入，而不仅是内部后勤的采购活动，包括各项活动所需原材料、易耗品、机器设备、办公设备及建筑物等。
2.技术开发：技术开发（不仅是指研究与开发中的技术开发）发生在企业许多部门，一个企业的技术水平直接关系到企业产品的功能、质量、资源利用效率及企业运行效率。
3.人力资源管理：人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和激励等各种活动。
4.企业基础职能管理：包括企业总体管理、计划、财务、质量、企业管理信息系统、法律及其他各项管理活动。
以上价值链的分析帮助我们认识和了解了企业资源的增值过程。应当看到，价值链各项活动之间是紧密联系的，恰恰是这种联系才形成了企业的竞争优势。各项活动对企业竞争优势的形成所起的作用是不同的。要站在最终用户的角度来评价企业的价值链，要使企业整个价值体系做到整体最优，企业内部条件分析就是要抓住企业价值增值链中的关键环节仔细进行分析，才能找到企业存在的优势及劣势。
实际上，使用系统论的方法来考察企业的所有活动及其相互作用，企业的每一项活动都能成为一个价值链系统。当然，这种价值链及价值链系统是随着行业的不同，以及企业的地位及位置的不同而不同的，产品生产经营的价值链与服务行业的价值链是不相同的。
供应商在创造和供应公司所购买的原材料、零部件时，其成本和质量会影响到公司的成本和差别化的能力，影响公司的竞争能力。而渠道价值链也是重要的，它会直接影响用户的满意度，因此，企业必须与下游公司紧密合作，改造或重新设计其价值链，以提高它们共同的竞争力。
战略成本及价值链分析的任务是：按照价值链的各个环节，逐项比较本企业和关键竞争对手的成本差异，从而了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。同时也要了解本企业的相对成本地位，即分析本企业所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对地位。同时企业还应当与同一行业中表现最优秀的企业去作对比，分析本企业在价值链管理方面与同行业中最优秀的企业在价值链管理方面的差距在哪里，其重大成本差异是在上游的供应商部分，是在企业内部生产制造经营部分，还是在价值链的下游市场营销部分？找出本企业与竞争对手（或最优秀企业）之间价值链成本的差异，分析产生差异的原因，由此可采用不同的战略行动。
一个企业的产品与服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有找出本企业比竞争对手做得更好的最有优势的关键价值链活动，然后把企业的资源和人才集中于这些最有优势的关键价值链活动上，才能建立和维持持久的竞争优势。
