从战略角度思考，企业战略首先需要考察宏观环境，然后在此基础上确定在何处竞争即明确特定形势下企业生产经营的范围和界限，为此，企业需要通过行业和竞争对手信息的收集、整理和分析并回答以下关键问题：
1.行业的主要经济特性是什么？
2.行业是否有吸引力？获取平均水平以上的盈利前景如何？
3.如何细分行业市场？
4.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？
5.在行业中取得成功的关键因素（KSF）有哪些？
一、行业主要经济特性
因为行业之间在其特性及结构方面有很大的区别，例如：制造行业与零售业，其经济和竞争特性相似性很少；建筑业与医药行业经济和竞争特性相似性也很少。所以行业及竞争环境的分析首先要从整体上把握行业的最主要的经济特性。
所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。行业是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。
中国国家技术监督局1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码，GB/T475-94》新标准，1995年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》（ISIC）1988年第三次修订版，该标准采用四级——门类、大类、中类、小类，并对应1到4位数的分类方式。
行业经济特性分析对公司的战略有很大影响，因此，对行业经济特性进行研究有着重要意义。在对行业经济特性分析时应当考虑以下12个因素。
所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力，反之，如果一个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有吸引力。当然，一个行业是否具有吸引力，都是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同也会得出不同的结论。从企业战略的角度来看，当然要选择具有吸引力的行业去经营。正如一个警察抓住了一个抢劫犯，问他，你为什么抢银行？抢劫犯说，银行里有钱。我国各行业的平均收入利润率排序可。
行业是否有吸引力，能不能获得平均水平之上的赢利前景，企业领导者应当考虑以下8个问题：
1.今后行业的成长潜力如何？
2.当前的竞争态势能否带来足够的盈利。
3.行业的竞争力量将会增强还是减弱。
4.行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。
5.公司在行业中的竞争地位如何？在某种情况下，公司在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。
6.公司竞争能力在行业关键成功因素上匹配程度如何？
7.行业未来的风险和不确定性程度如何？
8.继续参与该行业的竞争是否可以带来更多的利润？
行业利润取决于三个因素：行业的产品或服务能否为顾客创造价值；行业内企业竞争激烈的程度；在企业价值链的不同环节上企业讨价还价的能力。显示2006年中国企业500强部分行业的平均收入利润率。
三、行业的市场细分
一般行业分类是比较宽泛的，是在二位数分类及三位数分类层面上进行分析，而要制订战略却要在第四位数分类上进行分析，不仅要在第四位数分类上进行分析，而且需要对行业的产品特征、市场区位特征及顾客特征进行进一步分类。
应当看到，在行业的不同子市场上竞争强度不同，应当分析各子市场的结构特征，以使战略制订者明确哪个子市场最具有吸引力，以此来决定各子市场之间如何配置资源，因此，行业的市场细分在行业分析中居于重要地位。
行业的市场细分一般经过5个阶段：
1.确定关键的行业细分变量。行业细分的第一步是决定行业市场细分的变量，其中最重要的是三个变量，即产品、地区与消费者，因此，决定行业市场细分变量都与产品、顾客及地区市场特征等几个因素有关。
确定关键的行业细分变量应分三步进行：
（1）明确细分变量；
（2）减少细分变量个数，选取最重要的变量，合并相似的变量；
（3）确定细分变量的分类。
2.形成细分市场矩阵。选定细分变量分类之后，就可以画出一个二维或三维的矩阵。
3.分析每个细分行业市场的吸引力。
4.确定每个细分行业成功的关键因素。
5.分析不同细分行业范围的吸引力。
四、行业变革驱动因素
1.驱动因素的概念。行业及竞争环境之所以会发生变化，是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客、供应商等）改变他们的行动，这种推动行业及竞争环境发生种种变化的主要因素就是行业中的驱动因素。
2.驱动因素分析。驱动因素分析应分为两步：
（1）辨认出行业变革的主要驱动因素；
（2）评估各种驱动因素对行业可能产生的影响。
3.驱动因素与战略的关系。对一个行业的驱动因素作准确的分析是制订良好企业战略的重要条件，如果企业领导者不能敏锐地洞察到在今后几年内行业变化的驱动因素会给企业带来什么样的机遇和威胁，那么，企业领导者就无法作出良好的战略以积极地应对行业的变化。因此，驱动因素分析对企业战略的制订有着重要的实用价值，它是企业领导者如何应付变革的思维基础。
4.行业变革常见的驱动因素。
（1）行业长期增长率的变化。行业增长率的上升或下降是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业内的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂商关闭工厂收缩业务量。
（2）客户的变化以及客户使用产品方式的变化。购买者人群及产品使用方式的变化可能改变竞争的态势。迫使行业中的竞争厂商改变客户服务（信用、技术支持、维护或修理）的方式，改变行业产品销售的特约经销商和零售商结构，迫使生产商扩大或缩小产品线，带来不同的销售及促销途径。如今，互联网在家庭和工作的普及中正创造着种种机会：电子购物、在线经纪服务、电子邮件服务、简报服务、数据服务、互联网供应商服务等。同时，寿命预期的提高带来的人口特征的变化正导致下列各类市场的增长：公寓、退休计划服务、互助基金、健康服务等。
（3）产品革新。产品革新往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入往往会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品或不善于推出新产品的公司来说，则会使其利益受损。以产品革新为关键驱动因素的行业有：复印设备、相机和照相器材、高尔夫球棍、电子游戏、玩具、药方药品、冷冻食品、个人计算机以及个人计算机软件。
（4）技术变革。技术进步可以大幅改变一个行业的结构，使供应商以更低的成本生产新产品和更优产品成为可能，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可以带来以下各方面的变革：资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的收益和学习及经验曲线的效应。例如，电子商务借助互联网所实现的快速进步正在以极快的速度改变许多国家的商务方式（股票交易、软件的销售和分销、零售等），并正在引导人类进入新的信息时代。
（5）营销革新。如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品的差异化，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争对手修订战略。互联网正日益成为各种营销革新的媒介。
（6）大厂商的进入和退出。一家或多家外资进入某个曾经为本土厂商统治的市场几乎无一例外的会动摇市场的竞争环境。同样的，当另一个行业中的一家有着相当地位的本土公司通过购并或建立自己的新办企业进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使得竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始一场全新的竞争，带来一些新的重要厂商并会建立一些新的游戏规则。同样的，大公司的退出也会改变行业的竞争结构，减少市场参与者的数量（这样，可能会提高没有退出市场的领导者的统治地位），导致剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。
（7）专有技术的扩散。如果开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散，持有这些专有技术的相关厂商拥有的以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。这些技术的扩散渠道可能有：科技杂志、贸易公报、现场生产工厂考察、供应商和客户的口头传诵、知识技能型职员的解聘。当专有技术的拥有者将该专有技术许可给他人以收取版税时，专有技术也会扩散。一般来说，购买一家拥有自己想要的技能专利或生产能力的公司，往往就可以得到专有技术。近年来，跨国界的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要的驱动因素之一。随着各国能够获得专有技术的公司的增加，从长期看，这些公司将提高制造能力以直接同原有的领先公司展开竞争，这样的例子在汽车、轮胎、家电产品、通讯和计算机等行业中时有发生。
（8）行业的日益全球化。行业走向全球化的原因很多。一家或多家在本国市场上地位显赫的公司可能会实施积极的长远战略以获得在全球市场范围的统治地位。某一个行业的产品需求可能会在越来越多的国家增长，贸易壁垒可能会降低，技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本行业的方便之门。国家间明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密集型的生产工厂。有全球规模销售量的厂商可能拥有重要的成本经济性，而全国规模的销量则处于劣势。因为多国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理方面的诀窍，所以有时他们会拥有仅在本土经营的厂商所没有的竞争优势。因此，全球化竞争通常会改变行业中重要竞争厂商的竞争模式，而且给各竞争厂商所带来的利益是不均衡的。所有这些情况都使全球化在下列情况下成为行业的驱动因素：
规模经济效益明显的行业，竞争厂商必须在多个国家和市场上销售其产品，以获取足够大的销售量并降低单位成本；
低成本生产是关键的成功因素的行业（这就迫使公司必须将生产设施置于成本最低的国家）；
一家或多家以增长为导向的公司正尽可能的在有吸引力的国家的市场上树立其显著的竞争地位；
业务以自然资源为基础的行业（例如，从事原油、铜和棉花生意的公司往往在地理区域上遍布全球）。
（9）成本和效率的变化。竞争厂商之间成本和效率差异的扩大或缩小往往会改变竞争的格局。例如，电子邮件和传真所带来的成本经济就给相对低效率和高成本的邮政服务带来越来越大的竞争压力。
（10）消费者偏好的变化。购买者有时候会喜欢差异化大的产品，有时候却有偏好标准化的产品。在某些情况下，购买者认为标准化的产品在价格上有优势，比那些有许多特色和服务的高价品牌要好。这样很多客户就会选择便宜的标准化产品而放弃昂贵的差异化产品，并开辟一个价格竞争强烈的市场。此时行业内的厂商就因此不得不降低业务成本，牺牲产品的差异化程度，使其价格更具有竞争力。但在另一些情况下，卖方厂商通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地和附属品，利用广告和包装创造形象差异提高购买者的忠诚度。这样的变革驱动因素就会导致竞争厂商纷纷采用差异化的手段以提高购买者的忠诚度。竞争态势的演进方向可能会有所不同，这决定了市场上相关的各个竞争力量是提高还是降低对产品差异化的重视程度。
（11）政府政策的变化。管理当局和政府的行动常常会带来行业惯例和战略方面的重大变化。政府管制的解除将促进航空、银行、天然气、通讯及电力设施等行业竞争程度的提高，政府在医疗体制方面的改革对医疗和保健品市场将产生巨大的冲击。在国际市场上，东道国政府可能通过向外资公司打开国内市场或向外资公司关闭国内市场以保护国内公司等方式推动竞争变革。
（12）社会关注点、生活态度和生活方式的变化。新出现的社会问题和人们价值观、生活方式的变化可以刺激行业变革。例如，日益高涨的禁烟声势已经成为烟草行业的一大变革驱动因素。消费者对绿色食品的需求和营养价值的担忧已经迫使食品商改变其食品的加工技术，加大R＆D投入，竞相提供健康美味的食品。人们对身体健康的关注已经产生了一些全新的行业：健身设备、户外运动服装、运动场馆和休闲中心、维他命及营养物补充以及经过医药调试的饮食方案。总之，生活态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商加快反应速度、增强创造力，以适应新环境、新趋势。
（13）不确定性和商业风险的变化。一个年轻的新兴行业往往有以下明显特征：成本结构不明确，潜在的市场规模不明确，解决技术问题的时间和所需资本不明确，必须予以重视的分销渠道不明确。新兴行业往往只吸引愿意承担风险的具有企业家精神的公司。不过，随着时间的推移，如果行业的先驱者取得了成功，行业不确定性降低了，那么，一些相对保守的公司也会被诱惑进入该行业。一般来说，这些“后来者”往往是一些大型的，有着强大财务资源的公司，他们寻求投资于具有吸引力的成长市场。商业风险和行业不确定性的降低还会影响国际市场上的竞争。在一家公司进入新的国际市场的早期阶段，通常会较为保守，往往通过采用降低风险的战略，如出口、特许经营和建立合资企业来达到在进入国外市场同时又降低风险的目的。然后，随着经验的不断增加和风险的下降，公司逐渐采取更大胆的行动，如建立生产工厂，并购企业，以便在这些国家建立强大的市场竞争地位，并开始将各个国家的分战略连接起来形成一个全球战略。
行业变革的关键的驱动因素一般不会超过3～4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动因素和非关键的驱动因素。
五、行业关键成功因素
1.行业内关键成功因素的概念。一个行业的关键成功因素，是指最能影响行业内的企业取得竞争胜利的主要因素，如产品的属性、资源和竞争能力等。
2.如何确认行业关键成功因素。回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素。
（1）顾客在行业内各个竞争产品之间选择的根据是什么？
（2）行业内一个公司要想取得成功必须做什么？——需要什么资源和竞争能力？
（3）行业内一个公司要想取得持久的竞争优势必须取采什么样的措施？
要回答第一个问题，我们需要详细地深入分析这个行业的顾客，并把他们看成是行业得以存在的理由和利润的来源，而不是把他们看成一种讨价还价的力量，更不能看成是对企业盈利能力的威胁。公司必须识别谁是公司的顾客，识别他们的需求，并找出在行业内各个竞争产品之间顾客选择的优先级顺序是什么？如果顾客最看重的是价格，那么其关键成功因素当然就是低成本。
要回答第二个问题，我们需要对整个行业的竞争进行分析，竞争激烈程度如何？竞争的关键维度（如产品档次，地区等）是什么？公司应如何获得竞争优势？
要回答第三个问题，我们需要对公司内部的资源及竞争能力进行分析，公司在研发、技术、生产制造、市场营销、管理、品牌等方面具有哪些优势？
识别关键成功因素的基本框架。
资源与能力成功关键性资源模仿性优劣衡量指标土地62难土地储量大，地段好资金62较易资金充裕，投融资能力强人力资源69难经验丰富的专业人才团队产品定位65较易市场分析能力强，定位准确产品质量35易质量稳定，合格率高品牌85难知名度高，品牌形象好营销35较易市场推广经验丰富，销售能力强采购4易低采购价格，稳定购货渠道成本19易低成本生产能力38较难开展大规模生产的能力辅助能力46较难有利于本业务的辅助能力政府关系38较易良好的与地方政府和行业部门的关系注：图中的成功关键性栏的数字是房地产专家根据该要素对成功的关键性给出的得分，得分越高，表明越关键。3.一个成功的企业在所有关键成功因素上要有适当的能力，至少在1～2个关键成功因素上拥有卓越的能力。笔者认为，中国企业在加入WTO以后，至少应在一个关键成功因素上拥有卓越的能力，主要应在以下三个方面作出努力：
（1）企业管理能力。跨国公司进入中国后，对中国的企业不了解，对中国的市场不了解，最了解中国企业及中国市场的还是中国企业家自己。如我国的海尔集团，由于加强企业管理，在管理上不断创新，创造“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，近年来创造了“市场链”管理模式，在管理创新上取得了显著的成绩。这是中国企业目前可以做到的。在这个关键因素上，中国企业有可能取得卓越的能力。
（2）功能性创新能力。所谓功能性创新能力，是指非核心的技术创新，即这种创新是指在核心技术上不能实施创新的情况下，努力避开和拥有核心技术企业之间的竞争，而是在核心技术的下游，在非核心技术领域做出创新，这样的企业就会在竞争中取得成功。这是从用户的角度出发进行的适应性创新。如海尔集团制造出能洗地瓜的洗衣机，推出小神童洗衣机（领先向市场推出容量更小的洗衣机，实现了小件衣物随时洗，满足了家庭对第二台洗衣机的需要）。笔者认为，现在中国相当一部分企业已具备了功能性开发能力。
（3）核心技术创新能力。核心技术是重要的，不能获得核心技术，企业产品就没有持久的竞争力，但是我国现在还有相当一部分企业目前尚不具备核心技术的创新能力。
对于我国大多数制造企业来说，关键的是要与核心技术提供者建立良好战略合作关系，比竞争对手更快、更优惠地获得核心技术的使用权，例如在PC机进入奔腾时代以来，联想集团之所以每次都能在英特尔公司推出新的CPU后就推出具有相应配置的计算机，就是因为与英特尔公司建立了良好的合作关系。当然，我国企业也要努力培育起自己的核心技术创新能力。
