中国企业核心竞争力管理与世界先进水平相比存在着明显的差距，我们从代表中国和世界最高水平的企业500强之间的差距就可以一观端倪。
一、中国企业500强与世界企业500强差距分析
1.中国企业500强已有了一定的竞争力。每年都有新的企业进入世界500强行列中，2006列入世界500强的中国企业有19家：中国石化、国家电网公司、中石油、中国工商银行、中国移动、中国人寿保险、中国南方电网公司、中国建设银行、中国电信、中国银行、上海宝钢、中国中化集团、中国农业银行、中国一汽、中国铁路工程总公司、中粮集团、上海汽车、中国铁道建筑总公司、中国建筑工程总公司。越来越多的中国企业进入世界500强，这表明中国企业的整体竞争力正在不断上升。
2.中国企业500强与世界企业500强相比，规模较小。与世界500强相比，中国企业的规模仍然普遍较小，清楚的说明了双方在规模上存在的巨大差距。
3.劳动生产率差距明显。用人均营业收入和人均利润两个数据进行比较不难发现，中国500强与世界500强相比，尽管近年来劳动生产率有了很大幅度的提升，但是差距依然明显。
4.盈利能力差距极为显著，中国企业500强的盈利能力只是世界500强的7%。
创新能力差距极为悬殊。发达国家研发经费占销售收入的比例在5%—10%，许多世界500强企业都超过了10%，国际企业普遍认为研发费用占销售收入5%以上，企业才有竞争力，占2%仅够维持，不足1%的企业难以生存。据统计，2005年我国大中型企业研发经费支出仅占销售收入的1.05%。
6.品牌意识薄弱。2005年世界品牌实验室编制的《世界品牌500强》中，中国只有4个本土品牌入选：海尔、联想、央视、长虹。2005年8月由《商业周刊》与国际品牌公司共同发布的“全球品牌100强”，中国企业无一家上榜。
二、中国企业核心竞争力管理存在的问题
从前面的分析不难看出，绝大多数中国企业尚不具有核心竞争力，当前在企业界对核心竞争力仍存在许多误解，主要存在以下几个问题：
1.相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力的观念，这将会给企业的发展带来损失。
2.对核心竞争力缺乏敏感性，有的企业已具有核心竞争力，但企业领导者没有感觉，这将给企业带来巨大损失。有的企业裁减某些表现不佳的部门，不小心把核心竞争力也给裁减掉了。倒洗澡水，把小孩也给泼出去了。
3.大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，结果核心竞争力也随之被割裂或削弱。
4.企业只关心自己品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，这是非常危险的。
5.企业没有成为真正的创新主体，2004年我国规模以上工业企业中仅有11.9%的企业开展科技活动，大中型企业中开展科技活动的只有38.4%，我国企业研发经费人均支出仅为美国的1.2%，日本的1.1%。中国许多企业还没有建立自己的技术开发中心，企业自主创新主体地位还有待进一步加强。
6.把企业的地位优势误认为是核心竞争力谢祖犀，中国企业对核心竞争力误续，哈佛管理评论。2004.1.112～115.许多人都会把地位优势与核心竞争力搞混，企业地位优势来源于企业外部资源，尤其是政府政策的支持，而核心竞争力是企业内部自身发展起来的能力，在一个受管制的环境里地位优势非常明显，许多企业是依靠这些优势成长起来的，如我国的电信运营商、电力公司、航空公司等。而一旦保护政策撤消，这时才是真正考验企业及其领导者解决问题的能力的时候，最终的赢家将是拥有并能很好运用核心竞争力的企业。
7.把企业现有的竞争优势误认为是企业核心竞争力。应当看到核心竞争力是因，竞争优势是果，有的企业误把果当成了因，如企业的品牌优势是表象，核心竞争力才是内因。同时要认识到企业现有的竞争优势不是企业核心的竞争力，现有的竞争优势都是很容易被竞争对手所模仿的，不断创造优势的能力才是企业的核心竞争力。
8.把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企业核心竞争力，中国30年来总体经济发展很快，企业整体外部环境很好，因而企业得以快速发展，即所谓“水涨船高”，如果一旦外部环境变坏，企业经营将面临严峻考验。
9.把企业领导人的“先见之明”，“领导力”及“关系”误认为是企业核心竞争力。应当认识到企业核心竞争力是一个集体的、组织的学习能力，当然，企业领导人的领导力在企业成功中起到了重要的作用，但不管企业领导人的能力如何强大，他仅仅是组成企业优秀基因的一个因素，还需要全体员工的知识和技能水平，企业的技术体系、管理体系及企业文化等因素起作用，才能形成企业核心竞争力。沃尔玛具有了上述因素，但沃尔玛领导人山姆·沃尔顿不是沃尔玛的核心竞争力，领导力是组成企业优秀基因的一个元素，这个元素有助于发展企业的核心竞争力。
10.我国大多数企业核心竞争力并没有形成，根据组成企业核心竞争力的几要素来看，我国大多数员工的知识技能水平并不高；相当多的企业技术体系仍不完整，我国企业的加工及配套能力很强，但装备能力很差；我国企业管理水平较为落后，仍停留在经验管理及科学管理阶段，从整体来讲，大多数企业尚未进入到现代化管理阶段；我国相当多的企业具有个性的企业文化尚未形成。根据以上四点说明我国大多数企业核心竞争力尚未形成，但我国加入WTO已多年，企业始终形不成自己的核心竞争力，早晚是要垮台的。
[本章案例]
惠普之道——惠普的核心竞争力
2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁汉克波恩（Dick Hackborn）的声明：“在卡莉（Carly）的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神为核心的企业文化。”
惠普公司由戴维帕卡德（David Packard）和威廉休利特（William Hewlett）于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在于著名的惠普之道（HP Way）。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个（利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HP Way）”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。
企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的。对于核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。由于企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限循环的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。这种能力是对应于企业价值观的，是企业实现理想的手段。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行为本质上都是受价值观的指导。企业努力的方向也就是核心能力积累的方向，企业行为方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱和具体内容。
文化是企业管理的动力源泉，企业文化管理提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架，它以文化的相对独立性、统一性、稳定性、吸附性和包容性等独特的风格，作用于经济发展和企业管理，发挥了巨大的作用。企业文化是团结和力量的源泉，当企业处于逆境时能凝聚员工艰苦奋斗，共度难关；当企业经营状况好转时，能充分利用顺境时的机遇发展壮大，其影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献资料中经常涉及的那些因素，如经营战略、组织结构、管理体制、财务分析手段等。哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰科特在《公司文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认为：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。”
从企业文化的行为层来看，企业员工的行为方式体现了企业的价值观，包括员工的评价和激励方式，组织结构和工作团队的设计，信息传递的方式等等。可以看出，组织以一定的行为方式来运作，行为方式设计的目的就是在某种价值观的指导下能够实现“协调不通的生产技能和有机结合多种技术流派”的组织运行。行为方式的不同，组织积累的学识也就不同，所以组织行为方式决定了它能积累成什么样的核心能力。
在激光打印机的王国里有这样一个神话——“惠普现象”。HP在中国激光打印机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark、Xerox、Epson、Canon等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动HP在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。在激光打印机这样一个相对成熟稳定、竞争激烈的市场里，惠普公司的市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普打印机如何能占有如此大的市场份额？
“我们并没有什么秘密，惠普只是在企业的管理流程中，及时把握市场变化，时时刻刻为用户着想，踏踏实实地做事，并不断超越自己，培养了惠普打印独特的核心竞争力。简单说，就是依据以市场（用户）需求为中心制定一切策略的营销理念，不断创新技术和产品。”中国惠普市场总监高建华道出个中秘籍，“这个秘密是公开的，大家都理解，但行动才最重要。我们不仅做了，可能比别人做得更细腻、更好一点”。
“客户第一，重视个人，争取利润”，惠普文化的核心观念就这样被惠普的员工在每天的工作中体现出来，变成了惠普公司的行为方式和特点，并最终形成了惠普独特的核心竞争力，创造了打印机的惠普神话。
“文化无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。”西北航空公司的创始人哈伯如是说。
