[章首案例]
TCL国际化战略得失
2004年1月28日，TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利，在法国总理府签署双方彩电、DVD业务合并的正式合同，正在法国访问的中国国家主席胡锦涛，与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式。该合同的签定，标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、DVD全球业务合并重组、成立TCL-THOMSON电子公司（TTE）的计划正式转入实质性操作阶段。
按计划，TCL-THOMSON电子公司将采取多品牌策略进入市场，在亚洲及新兴市场以TCL品牌为主，在欧洲以THOMSON品牌为主，在北美以RCA品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。以目前TCL与汤姆逊彩电年销量计算，新公司将以年总销量超过1800万台的规模成为全球彩电行业无可匹敌的领导者。
TCL国际控股成为新公司主要股东，占67%的股份，汤姆逊持有余下的33%股份。合资公司的首席执行官由TCL方面派出，总裁由汤姆逊方面派出。TCL-THOMSON电子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理。在取得股东及监管机构的批准后，当时预期新公司的成立将于2004年中完成。
关于TCL与汤姆逊彩电的业务重组，曾经被认为将改写全球彩电产业格局。当时，媒体普遍认为，TCL与汤姆逊彩电业务的重组，对加快TCL企业国际化步伐、有效规避欧盟、美国对中国彩电贸易壁垒具有积极意义。李东生说，与汤姆逊彩电业务重组，对于TCL来说，最大的益处在于从资源全球化配置，企业国际化视野，知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。然而，2006年以来，迟迟无法扭亏为盈的TTE使TCL陷入了国际化带来的巨大漩涡之中，让人们不得不重新反思TCL的国际化动作。
事实上，TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了。2002年秋天对德国百年老店施耐德的收购，曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖。而2003年上半年，TCL刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO-VEDIO公司。
TCL近年来一连串的收购重组，只是其国际化步骤的一部分。此前，TCL在越南、菲律宾、印尼、南非、俄罗斯等市场已经有相当不错的表现，这是TCL国际化的预演。
先易后难，步步为营
TCL国际化起步于上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。这一年，TCL彩电正式进入越南市场。经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。
越南市场的成功，让TCL尝到了国际化的甜头，也是一个极大的鼓舞。TCL取道越南进入国际市场，应该说是一种理性的决策。越南与中国在地理上毗邻，从文化层面来说，它与中国均属于“大 儒家文化圈”。在经济发展水平上，二者也有相似之处，消费者比较容易接受我们的产品和宣传。也就是说，这是一个相对比较好开发的市场。越南作为一个比较小的市场，即使开发不成功也不致于对企业造成大的伤害。因此，TCL选择越南，有选择一块试验田的意思。令人欣慰的是，这个市场的开发获得了极大成功，创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外事业部老总。
从“起点”这个角度看，TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同。海尔的国际化是从美国、意大利市场入手的。美国被公认为世界上最发达的国家，也是进入门槛最高的市场，其强大的、遥遥领先的科技实力，把许多梦想进入的企业摒壁在外。对中国企业来说，从最高门槛迈入，显然是一个严峻挑战。目前，海尔已经进入美国市场三年了，市场开发怎么样了？是否实现赢利？品牌形象建设如何？这些问题统统不得而知。一般认为，TCL与海尔的国际化思路各有优劣。从第三世界国家入手，前期开发相对要容易一些，问题是，这类市场一般开发潜力不大，对企业形不成大的支持。另外，这类国家在国际上不具有号召力和领先性，对其他国家“榜样的作用”也不大。发达国家不同，前期进入难度比较大，短期内很难见到效果，建立强势品牌形象更是难乎其难；但是，一旦这样的市场开发成功，会极大地影响其他市场的开发，对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用。
TCL国际化“三步走”
从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之后，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。
在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国、欧盟和美国。中国市场不必说了，自2002年始，TCL已经登上销量第一的宝座。那么，欧盟和美国市场呢？
与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。中国产品一向被欧美国家消费者视为“质次价廉”的代表，很难为消费者所接受。在他们看来，中国企业不可能也没有实力进入欧美市场，现在，TCL进来了，他们一片惊呼，因此，TCL收购施耐德之初，欧洲众多报纸竞相报导，TCL也就随着这众多报导进入人们的视野。在李东生看来，中国企业和中国品牌进入欧洲不容易，直接用TCL打市场会非常艰难，取道施耐德是走了一条捷径。“要想TCL在欧洲取得这样的知名度，广告费都不止800万欧元。”有人士评论认为。
随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。2003年以后，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属于自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。
对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。
2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。
与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，决不停留在“两块地合在一起”那么简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL的未来发展，它将促进TCL从外到内全面具备国际企业素质。
并购，成为TCL晋身国际化的阶梯
显然，TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用，可谓炉火纯青。
2002年7月，李东生在北京宣布TCL中长期发展战略，依据该目标计划，到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币。面对媒体提问，李东生说，以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域，因为这种方式对于实力还不够强大的中国企业来说，是最经济合理的。
随后不久，TCL即宣布收购德国施耐德电器公司。TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸事实。2003年，还是用这种方式，乐华品牌进入TCL。这一年，美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了。但是，要说明的是，“控股”是李东生并购重组的原则，这一点不能动摇。
事实上，TCL国际化一直坚持两条腿走路的策略，“出口贸易”和“并购重组”同时进行的。然而TCL在国际化的过程中由于步伐太快，而且准备工作做得不够扎实，最终不得不吞下国际化的苦果。
TCL品尝国际化苦果
TCL发布的2006年上半年年报只能用“惨不忍睹”来形容！
2006年8月30日，TCL向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%。上半年净利润亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。
自从收购汤姆逊以后，TCL就一直亏损不断，因此其2006年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围。面对媒体和业界质疑，李东生认为“面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价”。显然，这不完全是TCL巨亏的原因所在。与汤姆逊合资成立新公司之后，TCL 同时遭遇了跨国经营、多品牌管理、多元化渠道等难题的挑战，而现有的TCL管理团队显然难以适应风云变幻的国际形势，这才是它深陷亏损泥沼的真正原因。
“平板”之痛
从2005年下半年开始，欧洲彩电市场风云突变，平板电视取代传统CRT（显像管）电视的态势日趋明显。全球权威消费类产品调查公司GFK调查报告显示，到2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的79%。
彩电业从CRT电视向平板电视转型，给TCL的“国际化”进程蒙上了一层阴影。原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢，完全无法适应市场变化的需求。其实，汤姆逊已是一个日趋衰败的公司，TCL在并购交易之前就已埋下隐患。波士顿咨询公司（BCG）高级经理米嘉曾指出：“市场的改变会影响到一桩交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”
李东生并购汤姆逊究竟是为了什么？是为了追求市场占有率还是渴求它的技术抑或其他？虽然这一并购提前圆了TCL全球彩电霸主的梦，但它不仅不能给公司带来任何帮助，反而成了压在其肩上的一个债务包袱。平板电视在短短一两年内迅速取代CRT彩电，令李东生手忙脚乱。
2005年5月，平板电视已开始大幅降价，全面取代CRT电视，这时TTE的液晶电视产品才姗姗来迟，开始大规模投放市场。圣诞节，平板电视在欧美是销售旺季，然而TTE（TCL-汤姆逊）却没有成本足够低的上游液晶面板供应，只能眼睁睁地看着“肥水”流入“他人田”。平板电视最大的特点是，其游戏规则是根据IT产业而非消费电子产业的规律来定的，TTE（TCL-汤姆逊）在这方面存在先天不足，无法与其强劲的竞争对手相抗衡。例如主要对手三星、LG、索尼、飞利浦、夏普等，都拥有自己的或合资的面板生产线。再加上TCL准备不够充裕，TTE在平板市场上的竞争力劣势凸显。
显然，李东生已经意识到了问题的严重性，为解决平板电视上游产业链缺失的难题，TCL与自己的竞争对手创维、康佳和长虹联合深超科技，共同组建深圳聚龙光电有限公司，联手进军TFT-LCD平板显示产业上游领域，以求扭转颓势。但是这需要时间，同时，国内相关的配套设施、人才以及资金也是一大难题，这就决定了这种模式在短期内难有实质性进展。
顾此失彼
彩电业务是TCL此次最大的亏损源。“2006年上半年TCL巨亏7.38亿元，主要是TCL多媒体（TMT）欧洲彩电业务资金（拨备）和欧洲市场本身亏损所致。”此前，北美市场一直是李东生心头的一块疮疤，为了扭转颓势，2004年收购完成之后，TCL几乎把所有的精力都放在了北美。当时北美的三个工厂被缩减至墨西哥一个工厂，工人人数也由原来的4000多人精简到2500人，同时还对采购进行了全方位的整合。此次重组，北美产能不仅未受到影响，反而得到了极大提升。资料显示，TTE旗下的RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损高达1.4亿美元。TCL接管后的2005年，亏损便减少至4500万美元。2006年上半年TCL北美业务和手机合资公司均取得大幅进步，备受质疑的TCL阿尔卡特合资项目2006年第二季也开始盈利，收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上，同比大幅减亏1500万美元。估计2006年第四季度北美市场将可以全面扭亏。
按下葫芦浮起瓢，TCL攻下北美，却没想到丢了欧洲！欧洲市场的失守与TCL的估计失策有关，完全出乎TCL公司高层意料。2003年汤姆逊在欧洲市场尚有200万美元的盈利，2004年TCL收购汤姆逊彩电时也仅亏损600多万美元，当时TCL把注意力全部放在了亏损达8000万美元的北美市场。李东生在报告会上说，本以为比较安全的欧洲业务在2005年出现了系统性的失误，“我们对欧洲市场结构的快速变化估计不足。”欧洲原有体系的人员在TCL收购之后几乎未作变动。2005年欧洲团队向总部提出了一个1000万美元的盈利计划，公司上下被一种乐观气氛蒙蔽了。
“同时上两个项目，回头看来有点操之过急，如果是一个项目的话压力就会小一些，不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业的能力，”李东生认为，“欧洲原有团队以CRT彩电体系的经验操作平板电视，在平板电视的产品设计、生产、营销以及整个供应链管理上都出现了不少问题。”
人才是国际化的重要因素，彩电行业在欧洲属于夕阳行业，根本没有吸引力，面对“招人招不到，裁员裁不了”的窘况，李东生颇显无奈。因此，很多时候，TCL自己的经理人连英语都不熟练，就被派遣到国际化的前线上冲锋陷阵。更糟糕的是，收购时TTE根本没有获得汤姆逊的销售渠道，这对新公司拓展市场造成了诸多不便。在欧美市场TTE产品的上柜率一直有问题，TCL又只好重新与汤姆逊谈判，花费了好几个月时间，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。如果事先考虑好，这些不必要的损失完全可以避免。据测算，平板电视2005年平均月降幅达到12%，TMT欧洲仅此一项即形成价格贬损40%以上。这种状况一直延续到2006年上半年。
TCL亲身体验了与国际玩家的差距，其管理团队积累的教训，如被非商业的激情所影响，资金人才准备不足，因低估并购的难度而导致整合推进速度过慢等教训，都值得国内企业汲取。通过收购进入美国市场的宏基曾为国际化尝试付出不下百亿元的学费。对于国内企业的国际化，很多观念需要改变，很多教训需要汲取。TCL目前的窘迫不会挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要慎重推敲和认真反思。
（资料来源：笔者根据有关新闻报道整理）
