第一节 跨国公司的全球化战略及其经营优势
一、跨国公司的概念第二次世界大战以后，随着世界经济一体化、信息化，跨国公司蓬勃发展，但对于跨国公司的概念争论很多，各国对跨国公司的定义有不同的标准和尺度。直到1983年，在联合国跨国公司研究中心发表的第三次《世界发展中的跨国公司》报告中对跨国公司下了定义。到1986年，联合国制订的《跨国公司行为条例》对跨国公司作了全面规范的界定：跨国公司是指在两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形式的企业，不论这些实体的法律形式和经营活动的领域如何；在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心实施其相吻合的政策和共同的战略；各实体通过所有权或其它形式相联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其实体分享知识、资源和责任。
跨国公司自20世纪80年代以后有了很大发展。根据联合国统计，2003年全球大概有65000个跨国公司，这些跨国公司拥有85万个国外子公司，这些国外子公司雇佣了5400万员工，销售额达到19万亿美元。跨国公司国外子公司创造了世界国内生产总值的11%以及全球出口额的1/3.一批最大的跨国公司富可敌国，其当年创造的增加值超过了许多国家的国内生产总值，如埃克森美孚石油公司以630亿美元的增加值，排名位于全球第45大经济实体，其排名高于巴基斯坦。
根据联合国发布的《2006年世界投资报告》，跨国并购，特别是发达国家跨国公司的这种并购，驱动了外国直接投资的快速增长。跨国并购值在2004年增长了88%，达到7160亿美元，交易数增长20%，达6134起。这已接近1999年—2001年跨国并购快速发展期第一年的水平。并购活动的猛增部分归因于2005年股市复苏带动的大宗交易。2005年价值l0亿美元以上的特大交易有141起，接近2000年175起的峰值。2005年特大交易的价值为4，540亿美元，是2004年的2倍以上，占全球跨国并购总价值的63%。
跨国公司仍主要来自三大板块——欧盟、日本和美国，2004年跨国公司世界100强有85家是这三大板块的公司。100个最大的公司中有73家来自5个国家（法国、德国、日本、联合王国、美国），来自欧盟的有53家。全球非金融跨国公司100强名单上居首位的是通用电气、沃达风和福特，3家合计占100强总资产的将近19%。汽车工业在名单上占据支配地位，其次为制药和电信业。
然而，其他国家的公司也在向国际上推进。发展中国家跨国公司2005年销售总额估计达到1.9万亿美元，约雇用600万工人。2004年，100强跨国公司中有5家来自发展中经济体，总部均在亚洲，其中3家是国有企业。这5家公司——和记黄埔（中国香港）、国家石油公司（马来西亚）、新加坡电信（新加坡）、三星电子（大韩民国）、中信集团（中国）——在发展中国家跨国公司100强名单中列于前五位。2004年，这类公司有40家来自香港（中国）和中国台湾省，14家来自新加坡，10家来自中国。跨国公司100强中有77家总部在亚洲，其余平均分布在非洲和拉丁美洲。
二、营造跨国公司的经营优势
全球经济一体化，技术发展的迅猛，政治环境的变迁，都使跨国公司面临着一种独特的经营环境，显现出其复杂的6个方面的辩证统一，哪个跨国公司能创造性地处理好这6个辩证统一，那个跨国公司就会取得经营管理的优势。
1.全球化与当地化相结合。跨国公司一方面要以全球范围内利润最大化为目标，为此要追求生产的专业化分工、追求规模经济，在全球范围内与公司内各实体共享管理、技术、知识和信息资源；另一方面，跨国公司又必须在其经营的市场上实现当地化，为此，跨国公司应根据不同市场特点开发、生产、销售产品，利用当地的优秀管理及技术人才，适应当地文化并与当地政府部门打交道。如果一个公司能够形成既全球化又当地化的组织，就能形成真正的竞争优势。
例如：ABB公司就很好地处理好全球化与当地化的矛盾，它在尊重东道国文化发展的同时，也发展了一种全球性的ABB文化，这种文化鼓励跨境合作，使地处不同国家的子公司之间能够获得“共同管理”效应。公司形成了多国共同奋斗的团队，大家遵守预先达成的协议，相互提供帮助，集团公司自上而下步调一致，从而实现跨国经营的利益。
2.大与小相结合。跨国公司往往是规模巨大、层级多、层级分明、决策缓慢、官僚主义严重，导致低效率和浪费，然而公司组织中的人们却在不同的小的单位中工作着。从高层管理者角度来看，公司是巨大而复杂的，然而从基层角度来看，每一件工作都应该是清晰的、落实的。一方面要求经理人员有明确的责任，清晰的义务，另一方面又应知道怎样才能对公司整体利益有利，甚至牺牲自己的业绩来保证公司的整体利益，因而在很多情况下他的责任和义务又是模糊不清的，只有上层管理人员才能把握好。
ABB公司的融合大和小的优势做法有二：
（1）化大为小，即在集团内部使组织单位的规模控制在一定范围内，形成高度分散化且地理位置上广泛分布的组织机构，使其有一定反应能力。
（2）“大”中含“小”，即在企业集团内部建立公司中的“小公司”，以促进企业家精神和创新氛围的形成，从而使每个小公司充满活力。
3.集权与分权相结合。跨国公司为了获得一体化利益而强调集中控制，以此来保证大公司的统一领导和指挥，但是这和跨国公司生产经营布局的分散化有矛盾，现代跨国公司在多样化的要求中面临的集权与分权的矛盾比任何时候都突出。为此，应当建立分散化与集中化有机结合的平衡优势，生产经营分散化是与集中监督紧密相连的。分散化绝对不能与放任自流混淆，集团高级经理层有权力进行干预、教导和改正。同时要制订正确的战略及组织机构来保证集权与分权相结合。
4.内部化与外部化相结合。跨国公司一方面要充分利用内部市场进行资源转换和配置，以最大限度地获得内部一体化利益；另一方面，为了适应环境变动，也要充分利用外部资源，又要积极参与其他公司的战略联盟和合作，形成虚拟化的网络生产经营体系。
5.多样化与专业化相结合。跨国公司一方面为了减少经营风险，充分利用企业资源以及加快增长速度和增加利润，实现多样化经营；另一方面，由于多样化经营可能导致战线过长，在新行业经营因缺乏相应资源和管理经验等造成效果不佳，所以实际上只有在有限的几个行业中促进专业化发展、形成与众不同的差别化特色或低成本优势才能取得成功。因此，多样化与专业化是辩证统一的。
6.合并与分解相结合。企业合并是跨国公司实现规模迅速扩大和市场扩张的一种主要手段，然而合并会带来管理整合问题，使公司管理成本上升、管理效率下降，因而具有内在限制性。许多跨国公司的实践说明，出于效率和竞争力的考虑，在进行大量企业购并的同时却又在大量卖出。
三、跨国公司内母子公司关系的演化
根据克里斯托弗·A·巴特利特（Christopher A。Bartlett）和苏曼特·高沙尔（Sumantra Ghoshal）的研究（1998），从跨国公司发展来看，其母子公司关系的演化可以分成四阶段，在各个阶段上母公司与海外子公司权力之间关系各有不同的特点。
（一）二次大战前：欧洲多国公司（multinational organization）时代
在20世纪的最初几十年里，诸如联合利华、荷兰皇家壳牌、菲利浦等欧洲跨国公司是跨国公司发展的先锋，这种跨国公司的海外子公司都有高度的经营自主权，自己负责自己的产品开发、生产和销售，母公司之所以对子公司采取放手发展的战略，主要是因为当时的国际交通和通信速度慢，价格昂贵，而且可靠性又不高，各国的市场也存在相当大的差异性。母公司对海外子公司的控制与协调主要通过人际交流和信息沟通来实现，例如通过子公司高级经理人员的任命、重大资本支出授权制度和子公司向母公司的股利上交指标等途径来进行。多国公司有三个特点：一个对资产和责任都实行分权的联盟；一个在非正式人际协调基础上对财务系统进行控制的管理方式；一种将海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合。
（二）二次大战后：美国国际公司（international organization）的时代
在二次世界大战后，美国成了主导世界的工业化国家，在20世纪50年代～60年代美国通用汽车、福特汽车、国际商用机器公司（IBM）、可口可乐、吉列、宝洁等公司成了各行业的领导者。国际化公司的首要任务就是要将知识与专长转移到技术与市场都相对落后的海外市场，虽然这些美国跨国公司的海外子公司在产品开发、生产和销售方面仍有较大自主权，但海外子公司在新产品、新工艺和新观念上对母公司有很强的依赖性，因为美国在当时世界范围内是一个规模最大、购买力最强的市场，所以美国仍是新产品及新工艺开发的基地，而海外子公司的主要优势则是利用美国本土发展起来的新产品、新工艺技术、营销技术和生产工艺能力，这时母公司可以对子公司加以控制并为他们指出方向，母公司与子公司的联系更多地运用了正式的系统与控制。
（三）20世纪70年代～80年代：日本全球公司（global organization）的兴起
在20世纪70年代，这种模式是福特公司及洛克菲勒公司最早采用的，后来才在日本的钢铁、造船、电子产品、汽车等一大批制造业中推广，日本以全球竞争者的面貌迅速崛起。全球组织的基础就是财富、资源和责任都集中在母公司，建造生产标准化的全球规模工厂并将产品发到各子公司，海外子公司努力扩大销量以便能达到全球规模。海外子公司的任务就是销售和服务，子公司缺少创新产品或战略的自由，海外子公司依赖于母公司的资源和指示，母公司牢牢地对子公司的经营进行控制，商品知识和支持的流动都是单方向的。全球组织的管理者比多国和国际组织中的管理者更注重国际市场，其主导的管理观点是全球市场应当被看成一个相似性的市场，整个世界市场才是分析的基本单位。
（四）20世纪90年代以后：跨国公司的一体化网络
20世纪90年代以后，跨国公司朝向全球经营一体化网络结构方向发展，把海外各子公司全部联系在一个一体化的经营网络中，这样可以实现高效率、高响应性及创新的多重战略目标，这种结构有三个基本特点，即资产分散化、经营专业化、相互依存的关系。
1.资产分散化。跨国公司对不同市场需求、不同的技术发展趋势和竞争行为的感知能力都是十分重要的，现在新的消费趋势、技术发展和竞争策略会在世界上任何地方出现，因此这种感知的刺激是企业创新的重要源泉。分散经营可以使用低成本的劳动力和原材料，还可以接近新的技术和新的管理资源。把价值链集中于一地，公司会承受较大的政治和经济风险，而分散经营就可以避免或减少风险。
2.经营专业化。跨国公司各子公司在地理上是分散的，而且各子公司仅完成价值链上的某一个环节，即各子公司之间是相互紧密结合的，协调一致的，各子公司服从于跨国公司整体的全球战略。各子公司都被安排在世界上一个靠近资源的地方，并用一体化的方法为整个网络体系服务。同时各子公司都具有很强的动态反应能力，随着竞争条件、市场环境的变化，网络也随时要调整。
3.相互依存的关系。跨国公司各子公司只是完成价值链上的某一个环节，以电视为例，如英国公司在图文电视方面处于领先地位，而比利时公司则负责立体声产品的开发和生产，随着产品线进行分段生产，每个子公司专业化运作，各子公司根据全球经营环境要求做到信息共享、问题解决、资源分配和任务实施的合作，就形成了跨国公司内部及外部的合作关系，这种合作关系可以自动实施，每个子公司所得到的支持取决于自己的子公司为其他子公司所做的贡献，这就是子公司利益驱动的团队互助。以前跨国公司管理者往往试图用强迫式的相互依赖，来使各子公司经理更多地考虑全局，而不要只考虑当地的利益，但往往效果不佳。而一体化网络的各子公司的相互依存就更显得互惠互补，这样就使跨国公司更好地发挥其组织能力。在所研究的样本公司中还没有一家把它全部的组织都建成了一体化网络。应当说，目前跨国公司的这种全球性一体化经营网络正在形成的过程中，如菲利浦公司和松下公司。
四、跨国公司的发展趋势
（一）发展中国家跨国公司的发展
过去许多跨国公司理论都是以发达国家跨国公司为研究对象的，形成跨国公司理论研究的主流，但自20世纪80年代以来，发展中国家跨国公司有了长足发展，发展中国家跨国公司与发达国家跨国公司在特征、竞争优势和投资动机等方面存在明显差异。
最早专门研究发展中国家跨国公司的学者是美国经济学家韦尔斯（Louis T。Wells），韦尔斯认为发展中国家跨国公司有三方面的特征：
1.拥有为小市场服务的小规模生产技术。许多发展中国家开发了满足于这种市场需求的生产技术而获得竞争优势。
2.接近市场的优势。发展中国家跨国公司更多地投资于地理位置相近或生产条件相似的地区，在原材料等生产要素的获得、适应当地市场方面具有优势，特别是在民族特色产品的海外生产上具有优势。
3.成本优势。发展中国家跨国公司更倾向于节约广告费用，采用低价促销策略。
拉奥（Sanjaya Lall）认为发展中国家跨国公司使用的技术是某些发达国家已过时的技术，这种技术已不可能被发达国家重新利用。同时发展中国家能生产更适应发展中国家市场需要的产品，再加上发展中国家劳动力资源丰富，具有成本优势，另外在民族和语言上有紧密联系，使得发展中国家跨国公司能够形成自己的竞争优势。拉奥对发展中国家跨国公司竞争优势作了全面总结。
发达国家跨国公司发展中国家跨国公司企业/集团规模大企业/集团规模小靠近资本市场技术适应于发展中国家供求条件拥有专利或专有技术一定程度的产品差异营销技巧适合当地条件的营销技术产品差异化低成本投入（特别是管理和技术人员）管理技术和组织优势“血缘”关系低成品投入东道国政府的支持对生产要素和产品市场的纵向控制东道国政府的支持3.
韦尔斯对发展中国家跨国公司的解释实际上是技术被动论，而拉奥则更强调企业引进的再生过程，即发展中国家跨国公司不是在技术变动过程中进行简单模仿和复制，而同样具有主动性技术创新，正是这种创新活动给发展中国家跨国公司带来竞争优势。
联合国的《2006年世界投资报告》对近年来发展中国家跨国公司快速发展的动因进行了分析，认为以下四方面原因推动了发展中国家跨国公司的发展：
1.与市场有关的因素看来是推动发展中国家跨国公司走出母国或拉动它们进入东道国的强大力量。以印度的跨国公司为例，为信息技术服务等特长产品寻求客户的需要以及国际联系的缺乏，是国际化的关键驱动因素。中国的跨国公司同拉丁美洲的跨国公司一样，特别关心如何规避贸易壁垒。过分依赖母国市场，这对跨国公司也是一个问题，发展中国家公司为减少这类风险而向其他国家扩展的事例很多。
2.母经济体生产成本上涨，特别是劳力成本，这是马来西亚、大韩民国和新加坡等东亚和东南亚国家以及毛里求斯（该国具有成衣等劳动密集型出口产业）的跨国公司特别关注的问题。举例而言，在上世纪90年代导致通货膨胀压力的情况下，母经济体的危机或制约在智利和土耳其等国就是重要的驱动因素。然而，值得注意的是，对于作为发展中世界日益壮大的外国直接投资来源的中国和印度，成本却并不是很大的问题。显然，原因在于这两个国家都是有着庞大的后备熟练劳力和非熟练劳力的大国。
3.发展中国家公司所而临的竞争压力正在推动它们向海外扩展。这些压力包括来自低成本生产商的竞争，特别是来自东亚和东南亚高效率制造商的竞争。目前，印度的跨国公司受这种压力影响相对很小，原因或许是在服务业中的专门化程度较高，而且具备大量廉价劳力。对于印度的跨国公司，比较重要的国际化推动力是来自总部设在母经济体的国内外公司的竞争。同样，中国国内经济中来自国外跨国公司的竞争被广泛视为中国跨国公司外向直接投资迅速扩展的主要推动因素之一。这种竞争有时也可能促成“先下手为强”的国际化，例如，巴西航空工业公司（Embraer）（巴西）和得兴集团（Techint）（阿根廷）在各自母国工业开始实行自由化之前的20世纪90年代就已向国外进行投资。国内和全球竞争对于发展中国家跨国公司是一个主要问题，在这些公司越来越融入汽车制造、电子产品和成衣等产业的全球生产网络的情况下尤其如此。
4.母国和东道国政府的政策会影响外向直接投资决策。中国的跨国公司认为本国政府的政策是它们国际化的一个重要推动因素。另一方面，对于印度的公司，除了有利的竞争政策和对内吸引外国直接投资政策以外，还受到东道国政府扶持性的政策和鼓励办法的吸引。南非的跨国公司提到的重要拉动因素除了其他外还包括透明的治理、基础设施方面的投资、坚挺的货币、完善的产权权利以及极少的汇率管制。最为重要的是，东道国经济体的自由化政策正在创造许多投资机会，例如国有资产和企业的私有化就是这样。
（二）战略性对外投资现象
1973年美国学者尼古布鲁克在《寡占反应与跨国公司》一文中分析了战后187家巨型跨国公司进入国外市场的资料，发现大型跨国公司对外投资呈现出“追随潮流”效应（Bandwagon effect），表现为一旦有一个跨国公司向某国外市场扩张，同行业其他企业为了确保国内外的市场地位，也竞相向该国市场扩张，比如，可口可乐公司在某国投资之后，百事可乐公司也随后跟进。在集中度越高的行业，追随潮流现象越明显，这种现象不仅是美国跨国公司的现象，其他国家跨国公司的对外投资中也明显呈现出这一特征。例如：日本NEC公司1978年在美国进行首次投资，日立、富士通公司在1979年、东芝公司在1980年、三菱公司在1983年分别跟进，相继在美国投资设厂，这时的投资不一定是因为合理的扩张性动因，而仅仅是基于战略动因。
这种“追随潮流”的行动还表现为不同国家的企业相互进入彼此市场或第三国市场。如IBM公司和德克萨斯仪器公司分别在日本的计算机主机和半导体市场建立了生产设施，以避免日本制造商垄断其国内市场的局面，结果导致了日本富士通、日立、NEC等公司向美国市场扩张，以增加其经济规模，并与IBM在日本市场上采取抗衡的行动。世界大型跨国公司对第三国市场的争夺也日益激烈，以中国市场为例，近年来西方大型跨国公司开始大规模进入中国市场，截止2001年底，中国累计批准外商投资企业390484户，合同外资金额7459亿美元，实际使用外资3954亿美元，全球最大的500家跨国公司已有400余家来中国投资，发达国家的制造业及服务业正在向第三世界国家转移。
（三）中小型跨国公司的发展
中小型跨国公司在来源国、规模、技术水平等三个方面都明显区别于传统的跨国公司，这类跨国公司的发展与发展中国家跨国公司是紧密联系在一起的，发展中国家跨国公司早在20世纪60年代开始形成和发展，这类公司早期在亚洲、拉丁美洲发展颇为突出，1976年初印度在海外已有65个合资项目，拉丁美洲国家间相互直接投资在1979年前已有大量增长，亚洲内各国相互直接投资，特别是韩国、新加坡、菲律宾和中国香港在亚洲内的投资都已初具规模。
应当指出，中小型跨国公司不仅出现在发展中国家，在发达国家中小型跨国公司也有惊人的发展，即使在美国中小型跨国公司的现象也早已十分明显，到20世纪80年代中期，发达国家中小型跨国公司已具有相当规模。尽管对中小型跨国公司目前还没有一个统一的定义和界定标准，但从不同国家的统计数据中可以看出这一特征。
中小型跨国公司的出现对传统跨国公司理论提出了挑战，即：
1.为什么不具有规模优势的中小型跨国公司也能进行对外直接投资，并得到迅速发展？
2.为什么不具有垄断的技术和知识优势的中小型跨国公司同样能参与国际经营？
3.对外直接投资是否一定需要具备一定的企业特定优势？
最近由于互联网的出现，几个人分处在不同的国家用互联网联系就可成为一个跨国公司，其人数更少、规模更小，但利润却不少，这种小型跨国公司对传统跨国公司理论提出了更严峻的挑战。盖弟和杨（Lan H。Giddy and Stephen Young）进一步总结了中小型跨国公司具有以下优势：
（1）适应于东道国市场的生产经验和专有技术，东道国对这些经验和技术有市场需求，但这种需求还没有大到足以使自己去开发。
（2）使设备适应于小规模生产的技能，以及设计更能灵活应用的装备的能力。
（3）适应于二手设备市场的不完全性，这种不完全性是由于不了解获得这些设备的信息所导致的。
（4）对发展中国家跨国公司来讲，其优势更多地在于生产而不是市场专长，当需要有市场经验时，就会有发达国家跨国公司与发展中国家跨国公司的结合。
（5）发展中国家的跨国公司在其他发展中国家经营时也会从熟练劳动力市场不完全中获益，因为其管理专家和技术人员只需要支付较低的薪金。
（四）国际战略联盟成为跨国公司发展模式的新趋势
20世纪90年代以来，随着竞争的不断加剧，许多跨国公司深感仅凭自身的资源无法实现企业的战略目标，在竞争环境要求它们取得的战略绩效目标与它们依靠自身能力所能达到的目标之间形成一个缺口，即“战略缺口”。战略缺口在不同程度上限制了跨国公司自我发展的步伐，在客观上要求它们改变竞争方式，形成合作竞争，国际战略联盟成为跨国公司发展模式的新趋势。
据统计，在世界15O多家大型跨国公司中，以不同形式缔结成战略联盟的高达9O%。跨国公司依靠与其他跨国公司在从研究与开发到销售等系列经营活动方面组成的网络，将自己的触角伸向世界各地，寻求一切对自己的发展有利的知识、技术、人力资源方面的优势和机会。有关方面曾经预计2004年，企业战略联盟的价值可望达到25万亿美元—40万亿美元，占全球生产和股市价值的16%—25%。
按联盟各方合作在价值链上的位置及其相互关系，可将其分为研究开发型、资源补缺型和市场营销型的国际战略联盟。
1.研究开发型国际战略联盟。如1998年日本松下公司与美国英特尔公司合作共同开发16M的DRAM技术。
2.资源补缺型国际战略联盟。如一个企业的上游R＆D（研究与开发）或制造与另一个企业的下游市场营销结成战略联盟，分别利用对方的下游营销网络优势和上游R＆D及制造优势，可以取得资源互补、风险共担、规模经济以及协同效应的优势。
3.市场营销型国际战略联盟。该类联盟多流行于汽车、食品和服务业等领域，重在互相利用各自价值链体系中的下游环节。其目的在于提高市场营销的效率和市场控制能力。这类联盟是抢占市场的有效手段，能够较好地适应多样化的市场需求。比如福特汽车公司与马自达汽车公司的营销联盟，使福特汽车顺利进入壁垒森严的日本汽车市场，也使马自达汽车在美国市场占有一席之地。
（五）R＆D国际化成为跨国公司技术发展的新趋势
20世纪90年代以来，随着经济全球化趋势的迅猛发展，国际竞争日趋激烈，跨国公司技术研究开发（R＆D）的组织形式也发生了重要变化。西方发达国家中一些颇具实力的大型跨国公司，为了适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费者偏好差异性的要求，同时也为了充分利用世界各国拥有的科技资源，降低新技术研制过程中的成本和风险，谋求技术价值链的总体最大收益，在生产国际化水平不断提高的基础上，更加重视在全球范围内进行技术要素的优化配置。研究与开发的国际化趋势在一定程度上推动了世界各国在高技术领域的交流与合作，对世界经济的发展和科学技术的进步都产生了极其重大而深远的影响。
跨国公司研究与开发的国际化主要表现在以下几个方面：
1.R＆D机构的区位出现海外分散化。跨国公司逐渐将越来越多的R＆D机构的区位配置于海外。HowellsandWood的研究表明美国境内外国跨国公司投资的工业R＆D比例已从1977年的4.8%上升到1988年的11.26%。从全球范围来讲，海外R＆D机构占R＆D机构总数的比例已达38.6%，可以说R＆D分散化已成为跨国公司安排R＆D活动的一种重要方式。其中欧洲国家跨国公司的R＆D分散化程度尤其高，海外R＆D机构的数量已经大大超过母国R＆D机构的数量。1977年美国跨国公司国外R＆D的支出仅为20.75亿美元，1982年增加到36.47亿美元，而到20世纪90年代初期，尽管受到全球性经济衰退的不利影响，但这一科研投资仍然有增无减，1990年跃至101.87亿美元，1993年仍略有提高，达到109.54亿美元。
2.跨国公司投资的国外企业中从事研究与开发工作人数比重大幅度提高。由德国跨国公司直接投资所创造的研发工作岗位一直在不断增加；1980年，原联邦德国跨国公司在国外制造业领域中创造的工作岗位占其整个公司全部人数的17.1%；1995年这一比例已上升到25.1%；其中，在R＆D部门中，1982年国外就业人数占其全部就业人数的24.1%；1995年这一比例又猛增到32.8%。对德国跨国公司的一项研究表明，其17%的R＆D员工来自国外。再如，在美国，外国跨国公司在当地雇用的研究与开发人员总数高达10.5万人。此外，美国得克萨斯仪器公司在印度的活动也提供了一个很好的例证。在1986年，得克萨斯仪器公司在印度建立了一家独资子公司，在印度的班加罗尔从事R＆D活动。该子公司投资了约1500万美元，雇用了从印度招募的大约300名工程师。
3.跨国R＆D战略联盟蓬勃兴起。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展空间，纷纷组建不同形式的战略联盟，加强在高新技术研究中的交流和合作，从而推动了跨国公司R＆D日益走向国际化。以美国为例，从1982年到1993年，在新材料、信息和生物工程等关键技术领域对外缔结的新技术R＆D战略联盟多达4500多个。在20世纪80年代末，世界上最大的10家制药公司（全部是跨国公司）通过兼并收购和战略联盟而急剧膨胀，比如1995年史密斯莱思·贝克·卡姆公司（Smithline Bec chain）在全世界有140个R＆D联盟。目前，世界上所有大医药公司都同其他医药或生物技术公司有R＆D联盟或技术伙伴关系。
跨国公司研究与开发国际化的方式主要有以下三种：
1.设立海外研究与开发机构并与母公司形成网络系统。跨国公司研究与开发国际化首选方式是直接设立海外研究与开发机构，通常采用如下三种方式：
（1）跨国公司直接在境外独资或吸收部分国外资金创建全新的研究与开发机构。如美国康宁公司在英国设立实验中心，主要从事开发适合于当地的医药产品。美国奥的斯电梯公司在欧洲建立实验中心主要负责开发适合于欧洲的小型电梯。美国强生公司在加拿大的研发机构负责改进生产工艺开发新产品。日本住友电器公司在美国建立了“东硅谷技术开发公司”，利用美国的技术力量面向美国开发和销售新产品。
（2）通过本公司对原有的海外子公司或海外的产品维修、测试、售后服务机构进行投资改造，使其转变为跨国公司研究与开发机构。如菲利浦公司在各个不同国家的子公司中都拥有规模不一的属于子公司自己管理和支配的研究与开发机构，这些子公司研究与开发机构为菲利浦公司成功地开发了立体声彩电、可视电话、智慧卡、程序式文字处理机等高新技术产品。许多跨国公司在积极支持子公司研究与开发机构的技术创新的同时，致力于母公司与子公司以及各子公司之间的技术一体化发展，形成全球研究与开发网络。例如日本电器公司（NEC）、联合利华（Unilever）公司等，母公司在研究与开发总体战略和技术、资金协调上发挥着管理与控制作用。
（3）通过收购50%以上股权的控股方式兼并海外当地研究与开发机构。
2.组建世界范围内的产教研联合体。所谓产教研联合体是指跨国公司与国内外高等院校在高新技术创新领域上的合作组织。美国斯坦福大学副校长兼理工学院院长特曼先生就曾经明确指出，一所好的大学不是象牙塔，而应成为一个研究与发展工作的中心。当全球新技术革命和经济一体化潮流滚滚袭来之时，作为当今社会科学家和工程师的摇篮、新思想发源地的高等院校，也同时被推到了社会经济发展的第一线。跨国公司以契约式研究合作，在高等院校内设立高技术研究机构，与高等院校共同投资建设科学研究园、高技术开发区及科学城等多种形式，进行教学—科研—生产联合，并获得相应的技术和人才。
3.与其他跨国公司缔结国际研发战略联盟。
跨国公司研究与开发国际化的战略目标主要有三个：
1.建立研究与开发国际分工体系。战后，跨国公司经过几十年的努力，已经在世界范围内建立起自己的营销体系、生产体系，现在正努力建设研发体系。由于研究与开发国际化滞后于营销和生产的国际化，现在还难以看到完整的研究与开发国际分工体系网络的案例。随着研究与开发国际化的深入发展，国际科技资源将进一步融合，跨国公司必将建立起自己的研究开发国际分工体系。
2.跨国公司研究与开发国际化是为了跟踪先进技术发展动态。通过在技术领先国开设海外研发机构，或者与技术领先者合资或结成战略联盟，或者干脆收购兼并技术领先者的研究机构，都能达到技术跟踪的目的。许多日本的跨国公司是这方面的典范。在一份调查日本企业在欧洲设立研究开发机构的报告中，皮尔斯（peasce）和辛格（Singh）发现在176个调查问卷中，58%的问卷认为：“进行技术跟踪，尽快获得欧洲市场的信息，以满足激烈技术竞争的需要”是他们在欧洲开设研究与开发机构的主要目标。这也说明了汽车研究机构多设在美国底特律、化学研究机构又集中于欧洲（尤其是德国），而计算机研究机构又向硅谷集中的原因。
3.跨国公司研究与开发国际化的战略目标还在于组织学习。任何一个组织都是在一定的文化背景下运行的，这种文化背景孕育了组织的思维方式和创造力。不同文化背景的组织结合，可以产生超越原组织的创新能力。联合研发为这种技术创新提供了良好的条件。日本学者吉原英树甚至提出要在日本研究机构中雇用10%的外国人的倡议。
