一、企业战略管理的定义企业战略管理（Corporation Strategiy Management）是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，是企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
由上述定义可以看出战略管理的要点有三个：
1.企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。企业战略管理过程一般来讲是串联的，即企业战略往往是先分析制订，再评价选择，最后再实施控制。但也不一定都是串联的，有时正在进行战略分析时，战略还尚未制订出来，但某些战略意见企业已经开始实施了，因此中把三个圆圈用箭头全部联结在一起。
2.企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应是战略管理的主要目的。因此，企业资源配置、各职能部门策略都要从全局出发，而不能只顾及企业内部个别子目标的实现而不顾及全局。所谓集成效应，简单地说是对各战略要素的优化汇集和配置。各战略要素不是一般地结合在一起，这并不能称为集成，只有当要素经过主动的优化，选择搭配，相互之间以最合理的结构形式结合在一起，形成一个由各战略要素组成的、相互优势互补、匹配的有机体，这样的过程才称为集成，所以，集成效应是主动寻优的过程，是整体优化的过程。
3.企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度地发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。
一次战略管理过程完成之后，并不是战略管理过程的结束，而是新一轮战略管理过程的开始。每经过一次循环，就应当使企业战略管理水平提高一步。
二、企业战略管理的步骤
（一）企业外部环境分析
1.企业宏观环境分析：分析和预测宏观环境因素的变化，可以使企业战略管理者获得分析行业和企业的背景知识，宏观环境分析的目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素在未来的变化、以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。企业宏观环境分析主要包括六个方面：企业的政治环境分析、法律环境分析、经济环境分析、科技环境分析和文化环境分析。
2.企业现处行业及其竞争对手分析：主要分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析竞争对手实力、战略和行为模式，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。
（二）企业内部条件分析
1.企业价值链分析：主要分析企业内部在进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动中存在的优势及劣势。同时还要分析采购、技术开发、人力资源管理及企业基础职能管理等辅助活动对价值链的支持活动，综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。
2.企业资源、能力及核心竞争力分析，从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的可保持性、独特性、延展性及其价值来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配来判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。
将外部环境分析与企业内部条件分析两部分整合起来，与寻找有吸引力的行业相匹配，或者根据产业演化分析，重新进行产业创新。企业只有掌握了所在产业的命运，才能把握住企业自身的命运，而要掌握产业的命运，关键在于产业创新，它包括：
1.竞争规则创新，现有产业企业之间游戏规则是由该产业领先者决定的，产业挑战者及跟随者只有设法改变产业的竞争规则，才有可能打破现有的竞争格局，成为产业内新的领先者。
2.重划产业界线，新出现的产业其界线往往难以划分，如计算机通讯业，很难确定它是属于计算机产业还是属于通讯产业，只有重新设计产业界线，企业才能认识并发现其竞争对手和合作伙伴，从而找出新的竞争空间。
3.创造全新产业，通过顾客前瞻式思考，依靠企业核心竞争力，为顾客提供全新的产品或服务，从而创造一个全新产业，如个人电脑业崛起、沃尔玛商业超市连锁的导入。企业如能创造一个全新的产业，该企业就能主导这个产业的发展走向，决定该产业的竞争规则，从而把握企业的发展命运。
由于产业创新又往往需要建立新的核心竞争力，这就需要企业将事业部的核心竞争力重新整合，例如：夏普是以整个企业为一体的方式与东芝、卡西欧、索尼等竞争，才在平面显示器领域建立起世界的领导地位。
（三）企业利益相关者分析
面对同样的环境，甚至资源和能力相似的企业，其组织行为却大不相同，原因就在于企业的战略行为往往要受到利益相关者利益的影响，因此，企业利益相关者分析是企业战略分析的重要组成部分。
利益相关者是指对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人[英]托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译，《企业分析》，生活·读书·新知三联书店，1997，第119页。企业的利益相关者主要分为内部利益相关者与外部利益相关者。
企业内部利益相关者主要有：向企业投资的股东（包括个人或机构投资者）、职业经理和企业员工。作为企业的投资者，他们参与企业的利益分配，他们对企业的主要利益期望就是资本收益——股息、红利，因为股息和红利都是以企业利润为基础的，所以企业投资者追求的是企业利润最大化。对企业经营负责的高、中层职业经理的利益期望往往比较复杂，如追求企业规模、销售业绩、管理职位津贴最大化等等，这些利益期望甚至可能是与企业利润最大化相背离的（如追求薪金最大化）。企业员工作为操作层面的工作人员，他们的利益期许也是多方面的，从影响企业目标选择的角度看，企业员工主要追求个人收入和职业稳定的最大化。
企业外部利益相关者主要有政府、购买者和供应者、贷款人和社会公众。政府对企业的期望也是多方面的，例如政府希望多从企业那里获得税收、使企业多提供就业机会、促进经济增长，等等。购买者包括消费者和销售商，他们与为企业提供生产要素的供应者一样希望在各自的环节中享有更多的价值。贷款人关注企业的现金流状况，希望企业能够有较高的偿付贷款和支付利息的能力。社会公众希望企业能够承担一系列社会责任，如保护自然环境、赞助和支持社会公益事业，等等。
由于企业利益相关者的利益不同，他们对企业的发展方向和路径就有不同的要求，产生矛盾和冲突在所难免，这不仅会影响战略的制订，而且还会对战略的执行带来巨大的影响，因此在制订战略之前，需要判断未来哪些利益相关者将会对企业的经营行为产生重大影响，这些利益相关者的利益期望是什么，以便在制订和选择战略时寻找符合主要利益相关者利益的方案。
（四）确定企业的使命与愿景
企业使命是说明“企业要做什么？”或“我们的业务是什么”，以此作为使一个企业区别于其他类似企业的对经营目标的叙述。使命陈述（Mission Statement）是对企业存在理由的宣言，它回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题，明确的使命陈述不仅阐述了企业存在的理由，还说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制订提供依据。
例如，美国苹果公司在20世纪90年代提出的企业使命是：
苹果公司的任务在于，通过提供卓越的个人计算机产品和不断创新的用户服务，协助改变用户的工作、学习和交流方式；
我们将确立新的方向，创造新的方法，寻求新的途径以便用计算机技术扩展人类潜能的边界；
苹果公司将与众不同：我们的产品、服务和见识将帮助世界各地的人们在21世纪以新的方式从事商务与教育。
企业愿景（Vision）回答的是“我们想成为什么？”，它是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿的基础上形成的，展示了全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。
好的企业愿景应富有想象，对企业员工有很强的感召力，并能得到社会公众的认可，它应用简单的、精炼的、激动人心的语言来表达。
例如，美国石油公司（又译阿莫科公司，AMOCO corporation）的企业愿景是：
美国石油公司将成为一家全球性企业，它将被遍及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我们的态度将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其做出有效反应，我们将创造机会。
企业愿景应能回答三个问题，即：
1.企业是个什么企业？
2.企业的长远目标是什么？
3.企业的行动信念是什么？
前述美国石油公司的愿景陈述就很好地回答了上述三个问题。
企业的使命和愿景对战略管理具有十分重要的作用，具体表现为：
（1）明确了企业的发展方向和业务领域。
（2）是协调企业内外部矛盾的依据，为配置企业资源提供了标准或根据。
（3）可以帮助企业建立客户导向的思想。
（4）使企业高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。
（5）使企业中层管理部门可依照它来制订部门的使命和愿景，制订与公司发展方向和战略协同一致的部门策略。
（6）使企业基层管理部门制定本部门策略有了依据，降低了制订及执行策略的风险。
（7）向全体员工传递公司的价值观，激励员工竭尽全力为实现公司的使命及愿景做出自己的贡献。
从企业的使命与愿景方面有一条线反馈到企业外部环境及企业内部条件中去，这是指企业外部环境与内部条件分析不是盲目地对任何因素都去进行分析，而是从企业的业务性质及发展愿景出发，分析与之有关的外部环境与内部条件各因素。
（五）确定企业战略目标
企业战略目标是指，企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业使命和愿景转化为具体的、简炼的、可测量的、具有适度挑战性的业绩目标，如果不建立战略目标，那么企业使命与愿景的宣言也仅仅是一些美丽的词句。
企业战略目标的作用在于：
1.对企业形成重大挑战，使企业不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。
2.鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。
3.创造大量创新机会，为员工提供发展平台。
4.形成以业绩为主要内容的企业文化，激励员工为实现共同理想而奋斗。
5.有助于提升企业外界形象。
企业战略目标的内容可以包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企业的建设和发展、企业的技术水平、人力资源的开发、职工福利、社会责任目标等方面。
（六）企业战略方案的评价与选择
企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。
高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也要为企业内的干部、职工所接受。认为是可行的战略选择并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望，等等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。
（七）企业职能部门策略
根据前述确定的企业战略，进一步具体化作出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。
（八）企业战略的实施与控制
企业战略的实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。
三、中国企业实施战略管理应当具备的条件
我国企业要能制订好战略，并能真正实施，必须在企业内外环境方面满足以下五个基本条件：
（一）企业要有经营自主权
这是制订和实施企业战略的最基本条件，因为战略本身是一种变革的概念，它就是要在激烈变化、严峻挑战的环境中，通过一系列的革新来创造性地经营企业，以求得企业长期的生存和发展。
企业必须要有真正的自主经营权，当企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体时，才能制订企业战略。中国经过20多年的经济体制改革后，我国绝大多数企业已经具有经营自主权，具备了实施战略管理的条件。
（二）企业要有基本正常的生产经营活动，要有一定的管理基础
如果一个企业生产经营活动已陷入停顿状态或即将破产，这种企业就不具备制订和实施企业战略的条件，只有等到该企业生产经营走上正轨，人、财、物、产、供、销都正常运行起来了，企业战略管理才可能提到议事日程上来。
企业内部要具有一定的管理基础才能实施战略管理，如果一个企业内部管理混乱，账目不清，人力资源管理、财务管理、市场营销管理、生产管理等各方面管理缺少基本的统计资料，而企业管理人员也说不清楚企业的基本情况，这种企业就不具备制订和实施企业战略的条件。
（三）企业要有足够的信息
笔者遇到过几位公司的董事长或总经理，我问他们，你们公司有战略吗？他们都回答说有战略，我又问公司的战略是怎么制订出来的？其中一位董事长回答说：“那还不容易吗，就是我们几位董事会成员，再加上总经理、副总经理，坐在沙发里，抽着烟，喝着茶，侃上两天，战略就制订出来了。”显然，这样的战略对企业来说是没有用的。
实施战略管理必须要有足够的信息，一般来讲，至少需要四方面信息才能制订战略：
1.国内外宏观经济方面的信息；
2.国内外行业发展方面的信息；
3.国内外竞争对手方面的信息；
4.本企业各方面的信息。
主观臆断、拍脑袋制订出来的战略，脱离实际，根本无法实施。制订战略有时需要靠企业家的直觉，但是这种直觉是建立在充分掌握信息的基础上产生的直觉，而不是在不掌握信息的情况下凭经验主观愿望的直觉，凭主观愿望的直觉制订出的战略是危险的，只会给企业带来灾难，不会给企业带来发展。
（四）企业要有一定的规模，要有相对稳定的产品和服务
当企业规模太小（1～2人的企业，如1～2人卖菜、卖水果等）就不用实施战略管理了。当企业已形成一定规模、具有相对稳定的产品和服务时，才有可能实施战略管理。
（五）企业要有一定管理素质，要有实施战略管理的要求
我国有些企业只顾眼前利益，忽视长远利益，忽视企业技术进步，企业管理水平低，人员素质差，管理基础工作薄弱，有的企业领导者的战略思维较差，有些企业没有实施战略管理的要求，没有认识到实施战略管理的必要性和重要性。在这种情况下，硬性规定企业都要实施战略管理是不现实的，即使制订了战略也只不过是摆设，是为了看的。只有不断地进行宣传和鼓励，等到企业管理者认识到战略管理的重要性，并成为企业自觉的迫切要求时，实施战略管理才有实际意义。
