一、企业战略管理理论发展简史 从历史的角度来看，人们随着市场经济的发展对什么是企业战略管理是逐步在实践中认识并完善的。至今为止，古典战略管理理论的发展可以分为三个阶段：
（一）第一阶段，是以理性主义为其基本特征
20世纪60年代，国际学术界对企业战略的认识是以理性主义为导向的，主要代表人物有安德鲁斯（Kenneth R。Andrews）、安索夫（Igor H。Ansoff）、波特（Michael E。Porter），其主要观点有：环境的变化是可以预见的；战略先由企业高层管理者制定，是从上而下逐级制订的；战略应该通过正式计划来实施。因而，战略是设计（Design），是计划（Plan），是定位（Position），是规范的（Normative）。
（二）第二阶段，是以非理性主义为其基本特征
20世纪80年代，国际学术界认为从实证的角度来看，企业战略要比理性主义所认定的要复杂得多。企业战略常常是在不确定的环境下搜寻、试错、学习和机遇等因素综合作用的结果，表现为某种一致的模式。因而战略是“摸着石头过河”，是逻辑渐进主义的，是自然形成的。
（三）第三阶段，是理性主义与非理性主义的整合阶段
20世纪90年代，国际学术界认为战略就像一头“大象”，理性主义的和非理性主义的看法都只是从各自的角度去“摸象”，都带有一定的片面性。明兹博格（Henry Mintzberg，1998）提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模式，认为战略是一种计划（Plan）、一种策略（Ploy）、一种模式（Pattern）、一种定位（Postition）、一种观念（Perspective），迄今为止，这是对企业战略比较全面和深刻的看法。
二、20世纪90年代以来企业经营环境的新变化
20世纪90年代以来，企业的战略环境呈现出非线性、不连续、突变频繁的特点，全球信息化、经济全球化和知识经济崛起对企业的发展方向、竞争方式和管理模式等都产生了深远的影响。
（一）全球信息化
数字化信息革命起源于以计算机技术为代表的微电子技术的飞速发展。1959年，集成电路问世，标志着半导体技术逐步走向成熟。集成电路自问世以来，其功能几乎每18个月翻一番，制作的微电子芯片大约每3年换一代，这就是著名的摩尔定律。与计算机硬件的发展相伴，计算机软件也迅猛发展，软件的开发和积累使几乎每一个领域都具有现成的成套应用软件，计算机应用开始向智能化、集成化和综合化发展。多媒体技术、多媒体数据库技术和数字压缩技术相继取得了重大突破，特别是在数字化的基础上，计算机与网络、通讯技术结合起来，互联网的兴起真正使信息革命演化成为一股方兴未艾的信息化浪潮，人类开始进入继粮食富裕时代、工业品富裕时代以后的第三个富裕时代：信息富裕时代。
全球信息化改变了人类社会，主要表现为：
1.兴起了计算机软硬件、网络服务、通讯服务等多个信息产业，改变了产业结构；
2.改变了人们的思维方式和消费方式，形成了信息文化和网络文化，电子商务的兴起使消费者的多样性和个性化需求的满足成为可能；
3.信息化改变了传统的管理模式，改变了企业的组织结构和内部协调方式，也使企业营销方式和服务方式得到了拓展，提高了企业的反应能力和经营柔性；
4.IT革命引导了新一轮科技革命，技术的日新月异使产品开发周期和产品生命周期大幅缩短。
（二）经济全球化
加入WTO以后，中国经济融入全球经济系统的过程加快，经济全球化对中国企业战略环境的影响更加凸显出来。
经济全球化是指各国经济连接成为相互依存、共同运作的一个整体，主要体现为：贸易自由化、金融国际化和生产一体化。对于企业来说，全球经济一体化意味着资源配置的全球化，它在增大企业发展空间的同时也使企业面临更加激烈的竞争，不仅要与国内企业竞争，还要与国外企业竞争，不仅要在本土市场上竞争，还要走向国际市场参与国际竞争，特别是与世界级的跨国公司进行全方位的竞争。在全球经济一体化浪潮中，企业不再仅仅利用国内资源，而是广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素来发展自己，以求实现资源的最佳配置。企业的发展不仅受国内经济形势、资源等因素的影响，而且受国际经济形势、资源环境等因素的制约。这些都要求企业必须及时、迅速、完整、准确地把握市场信息并及时做出相应决策，以保证企业在经济全球化形势下的运作能力，这对中国企业的传统管理模式和发展战略是严峻的考验和挑战。
（三）知识经济在世界范围内崛起
在经济全球化和全球信息化的带动下，全球经济发展呈现出了一个显著特点：科学技术及知识在经济增长中的作用日益增强，其表现为以现代科学技术特别是以IT为基础的知识型产业成为全球产业体系中的主导产业，高科技产品在国际贸易中的比重迅速增加，新的国际产业分工体系开始形成，以知识为基础的经济——知识经济呼之欲出。
随着“知识社会”的到来，“知识成为当今唯一有意义的资源”（Druker，1993），知识资源成为企业管理的重点，新的管理范式取代了旧范式以适应新的时代要求，正是这种微观层面的企业管理变革与知识经济的互动共同推动了“知识革命”的发生和发展。
综上所述，企业的战略环境处于急遽变化之中，有人称之为“超竞争环境”（Hypercompetitive），在这种环境下市场变化变得难以预测，技术环境的高度不确定性和发展的非线性使传统的“战略定位”越来越困难，产业的界限日益模糊，很难说明一项业务所属的行业。
例如，IBM为客户提供的信息系统解决方案就涉及了软件、IT硬件制造、IT咨询、培训等多个行业。不仅如此，即使是在传统的“产业”框架内，供方和需求方的区分也很难确定。以通信运营商和网络内容提供商（ICP）的关系为例。一方面，ICP的业务活动离不开通信运营商提供的网络基础设施，从这个意义上说，通信运营商是提供网络设施的供应商；然而当通信运营商面对其终端客户时，为了满足客户需求，通信运营商需要ICP为其供应丰富多彩的网络内容。这样在同一个市场领域，通信运营商与ICP形成了互为供应商（同样也就互为顾客）的共生关系。
企业战略环境的上述变化给企业战略管理理论和实践提出了巨大的挑战，也将企业战略管理推向了新的发展阶段。
三、创新时代企业战略管理的最新发展趋势
进入21世纪以来，经济全球化，全球信息化及知识经济的崛起，国际国内环境日益动态化，即环境变化的速度加快，技术不断创新，新的竞争来源及新的竞争对手日益增多，市场和消费者的需求越来越复杂多变和不可预测，一种新的动态战略观正在形成，主要表现在5个方面：
（一）企业与环境的关系在不断变化
过去是由环境来决定企业，后来变为企业要适应环境，进一步发展为企业要选择环境，现在转变为企业要主动改造环境。即企业要使环境更加有利于自己的发展，企业除了要对外界变化积极主动地做出反应外，还要有意识地变革环境，即采用改变行业游戏规则、重新划定行业界限、制造全新的行业等方法，改造企业的竞争环境，使之更有利于获得高额利润，争取企业的优势地位，因此战略的制订要由基于产品或服务的竞争转变为标准与规则的竞争。汪涛、万健坚，西方战略管理理论的发展历程，演进规律及未来，外国经济与管理，2002年3月。
（二）企业战略的空间在不断扩展
当今行业界限及企业界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于在既定行业内的产品、服务的竞争，而更多的是在无边界范围内对商业机会的竞争，竞争的物理空间由区域范围扩大到全球。企业是一个能力型组织，而企业的能力，特别是核心能力可以无限次地重复使用，因此企业可以成为无边界的企业。在这里企业的边界是指能力边界，是指企业对产品、市场的支配和控制能力。每个企业都可以成为一个能力模块，然后企业在价值链或价值体系中与其他能力模块进行动态配置李海舰、原磊，论无边界企业，中国工业经济。2005年第4期。企业边界的扩展有两种方式：建立虚拟企业；建立战略联盟。
（三）企业的战略资源在不断扩大
不必过多地考虑战略目标是否与企业内所拥有的资源相匹配，而更多地追求企业战略目标要和企业内部与外部资源的集成整合相匹配，而企业外部资源整合要比企业内部资源整合更重要。企业外部的网络资源已成为企业构建竞争优势的重要组成部分。许多研究证明，企业嵌入社会网络结构中的网络资源数量与企业经营绩效具有正相关的关系，企业与外部网络中合作的项目数量越多，则企业经营绩效越好，即企业不光在核心能力方面要“拥有”和“控制”自己独特的资源，而且要在形成、培育企业核心竞争力的过程中，对企业所需资源要与社会网络资源更多地“合作使用”、“参与”、“协作”和“共享”。
（四）企业战略的主体在不断变化
当前不再是单个企业与单个企业的竞争，而是价值链与价值链，价值体系与价值体系之间的竞争。数十个组织跨行业通力合作，才能将电力传送到千家万户；数百家企业同心协力，才能制造销售一台电脑；数千家公司协调配合，才能向我们提供各种丰富的应用软件。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，即未来的竞争是商业群体之间的竞争，对于单独的企业个体来讲，竞争更多地体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业价值链或价值体系，因此今后竞争的主题不再简单地是“微软对IBM”，而是它们各自培育并赖以生存的价值链或价值体系的健康状况。如果一个企业采取行动时，没有认识到该行动对邻近的许多企业或整个价值系统所造成的影响，从企业本身来看，这家企业的行动也许会暂时促进了它自己业绩的提升，但却从整体上破坏了价值系统的稳定，并最终带来灾难性的后果。企业应当意识到，自己是处于一个相互依存的企业网络之中，网络中各企业的管理人员要努力寻找价值链或价值体系有可能被破坏的环节，因为如果他们不这样做的话，别人就可能这么做。
（五）企业战略的柔性在不断增强
企业面临的经营环境快速变化，要求企业竞争战略与外部环境变化节奏保持同步。有3个原因要求战略要具有高度柔性，要及时转型：①经济全球化、全球信息化和知识经济崛起，促使企业战略要及时进行转型；②中国加入WTO，外国跨国公司大量涌入中国，新产品、新技术开发速度加快，竞争规则变化加快，会促使企业战略转型；③中国处于经济转型重要时期，宏观产业结构调整加快，国家产业政策变动很大，会促使企业战略转型。企业战略转型是企业战略的重大决策，要求企业高层管理者要有很强的战略转型能力，要掌握好战略变化的方向、幅度及速度等关键问题。在复杂多变的环境中企业竞争优势维持的时间越来越短，如果只对维持原有竞争优势的关键成功因素全神贯注，而不注意企业内外部环境的变化，将会给企业带来致命的失败。企业战略的柔性及转型主要受制于三个因素：核心能力的刚性、企业家认知模式的刚性、企业文化的刚性等影响，因此战略转型经常呈现出“路径依赖”的特征陈传明、刘海建，企业战略变革的理论与研究方法述评，经济管理·新管理，2005年7月第14期。这是企业领导者应当警惕的。
四、面向未来的战略观
20世纪80年代以来，以迈克尔·波特为代表的行业结构学派的SCP（结构——行为——绩效）范式和以巴尼、哈默等为代表的资源学派RCC（资源——能力——竞争优势）范式成为战略管理的主流范式。前者认为产业的结构和企业组织结构决定了企业的战略和行为以及企业的绩效和盈利，因此企业在战略管理中需要更多的考虑外部环境的变化，选择适当的行业和行业定位。而后者则强调，企业的资源特别是内部的独特资源构成了企业的竞争能力，从而形成竞争优势，使企业能够在竞争中获取超额利润，所以，按照资源学派的观点，企业战略管理的重点是企业内部具有成为竞争优势潜力的因素。两大学派各有所长也各有所短，因此将两大学派兼收并蓄的整合战略管理模式应运而生。不久前的一项国外研究成果对整合战略管理模式提供了依据。该研究成果表明，在企业盈利能力中，大约有20%是由行业因素决定，36%来源于企业特点和战略行动，其余44%则受外部宏观环境的影响。
随着21世纪的到来，企业战略管理的范式也正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成，这种更加强调学习、知识、变化和协作的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应环境和内部调整。
在发现未来方面，要求企业勇于预见、善于预见并积极构建战略架构，而不仅仅是定位和传统的战略规划。
在动员起来面向未来方面，要求企业更关注能力发展和资源积累，而不仅仅是能力配合和资源配置。
在领先达到未来方面，要求企业塑造新的产业规则，在核心竞争力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则，在产品上领先或作为单个实体参与竞争。
正如伦敦商学院的哈默（Hamel）与密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad）于1994年在其著作《为未来而竞争》（Competitive for Future）中所概括的那样，这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来的战略。
随着企业外部环境变化越来越快，制定周期过长的战略往往难以适应环境的变化，战略的稳定性特征越来越受到考验而更多的被战略的动态性、适应性所替代，因此，企业在战略管理过程中越来越强调战略的灵活性，它主要体现在战略规划的适时调整和企业内部对这种调整的适应能力。学者们把这种适应能力称作柔性。我国学者王永贵把战略柔性定义为组织为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部环境互动，进而持续地塑造环境或及时进行调整并作出快速反应的能力。
为了使“战略”具有柔性，企业必须主动适应变化、利用变化和制造变化，需要制定一组可选择的战略行动规则和相应方案，与传统战略管理相比，柔性战略管理具有以下新的特点：
1.强调战略的博弈性而不是战略的计划性。
环境变化越来越难以预测，计划变得越来越不可靠。上世纪末微软还沉浸在视窗软件带来的巨大财富的时候，互联网的兴起和由此带来的基于网络的应用软件几乎使微软失去了软件霸主的地位。在一场与时间赛跑的比赛中，微软及时的调整了计划，使自己的网页浏览器IE打败了网景公司的Netscape，公司也趁势推出了全新的互联网战略。这个例子说明，面对未来的不确定性，即使像微软这样成功的企业也必须准备多套行动方案，并且具备迅速地在不同方案之间调整、转换的能力。
2.企业利用变化甚至制造变化比适应变化更主动，也更重要。
既然变化不可预见，聪明的公司开始以我为主，主动制造变化，从中确立竞争优势。2000年，当中国所有的手机厂商都在拼命压价同境外品牌争夺市场份额的时候，TCL却另辟蹊径，生产价格高昂的宝石手机，一举改变了手机原有的通讯功能，赋予了手机收藏和审美的功能。同样的，沃尔玛的存在和成功离不开它对人们消费习惯的改变，使那些习惯了平常在社区便利店、专业市场或百货商场购物的人周末开着车到沃尔玛去“批发”。
3.企业战略柔性依赖于企业的柔性系统。
柔性的战略管理需要相对柔性的使命和愿景，需要柔性的组织和柔性的管理总结了传统企业与柔性企业（又称作适应性企业）的区别。
4.企业更加强调机会导向。
变化意味着新的机会，柔性战略管理不仅仅在战略制定的时候要认真审视战略机会，在战略实施的过程中也要对战略机会保持敏感，同时具备很强的创造机会的能力。
5.企业战略柔性必须以创新为基础，包括企业家创新和组织群体创新。
要跟上甚至领先于环境的变化，企业自身必须不断学习和创新。在企业中，企业家是企业创新的发起者和组织者，组织群体则是创新的基础和执行者，两者应相互支持。华为公司总裁任正非和他的企业就是通过在技术上的自主创新，管理上的引进消化再创新，使企业十年以来一直保持健康快速的发展势头，在激烈的全球通讯设备制造商中占据越来越显著的位置。
六、战略网络与战略生态
对于高速变化的环境，单靠一家企业的资源和能力已经难以跟上市场变化的节奏。例如面对技术进步日新月异，知识频繁升级换代，即使对于IBM这样的“蓝色巨人“也无法仅仅依靠自己来开发企业战略发展所需要的知识和技能，用IBM前总裁杰克·库尔勒（Jack Kuehler）的话来说就是“认为我们知道每件事是一种危险的想法”。
面对残酷的现实，企业必须借助外部组织的资源和能力，这些外部组织包括跨产业、跨国家的供应商、消费者、竞争者和其他机构如研究机构、非盈利组织和社会群众团体等，甚至还包括政府。于是以价值传递、知识和信息资源共享和能力互补等为纽带的企业关系网建立起来了，这种网络关系维持的时间越长，越紧密，它对企业发展就越具有战略价值。所以，战略网络是在有独特性但又相互联系的组织之间的长期性的、有目的的组织安排，以使网络内部的组织获得和保持竞争优势。在现实中战略网络关系有多种表现方式，它们包括战略联盟、交叉持股、虚拟组织、长期合作等。
在战略网络时代，市场竞争常常表现为战略网络内的合作和战略网络间的竞争，同一企业可能同时存在于不同的战略网络中，使整个竞争形势显得更加错综复杂。无线通信的3G竞争就充分的展现了这种战略网络竞争格局的复杂特点。
在中国，围绕三大3G标准：美国高通的CDMA2000，欧洲的WCDMA和中国的TD-SCDMA，一场大规模的战略网络之争已经进入了白热化阶段。三个标准的阵营中都各自拥有从核心网设备制造商、无线子系统开发企业、系统终端（手机）制造和研发企业一直到运营商的大批成员，而诺基亚、华为等很多公司同时出现在不同的阵营中，虽然他们对不同标准的投入和重视程度并不相同。正是这种大军团多企业的合作，才促进了这些技术标准的商业化和应用产品的快速成熟，而网络中各企业的竞争能力、投入程度以及整个网络的合作效率成为决定战局的关键因素。
战略网络的盛行给企业战略管理带来了巨大的变化，企业必须考虑建立或选择怎样的战略网络，并通过战略行动改善和巩固自己在战略网络中的有利位置。同时，企业还必须努力确保整个网络的健康，因为一旦所处战略网络出现问题必然会波及企业自身的安全。我们经常都能听到某个大型企业集团的破产会引起一系列与之紧密联系的供应商和销售商的连锁破产反应。
在同一战略网络中企业的这种“共生”关系非常类似于生物界的生态系统，因此以美国学者詹姆斯·穆尔为代表的美国学者提出了商业生态系统或战略生态系统的概念，自然界中的生态规律（如食物链平衡律、多物种共生依存律、弱肉强食、优胜劣汰、适者生存律、长期进化律、物种变异律、自然优化律、自然平衡律等）同样适合于战略生态系统，比如不同的利益相关者形成各自的生态系统，生态系统之间也是竞争、合作、共处的关系，其共同形成社会经济生态系统。战略生态系统经过一段时间，有的生态系统壮大了，而有的则衰败了。
在战略生态思想的指导下，企业不再把自己当作一个单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者等在内的企业生态系统的成员，并从现代生态学的角度透视整个商业活动，用生态学新解商业运作，用系统论反思竞争的含义，认为在商业活动共同进化是比竞争或合作都更为重要的概念。在前面提到的3G之争中，在竞争中处于落后地位的TD-SCDMA标准在逆境中，为了加快相关技术和产品的成熟，赢得标准之战，标准的主要开发者大唐电信集团公开了TD-SCDMA部分关键技术和9项已申请专利，并在2000年底发起成立了TD-SCDMA技术论坛，为全球范围的运营商、设备制造商、研究机构、教育机构及其他相关公司和团体提供交流合作的平台，为共同推动TD-SCDMA技术和相关产品的发展营造氛围。事实证明，大唐集团的这一举措显著加快了TD-SCDMA标准的商用化速度。
总之，战略网络与战略生态彻底转变了企业对竞争的认识，拓展了单个企业的战略管理空间，使企业在战略管理过程中更多的考虑与利益相关者等外部组织的关系，从而深刻地改变了企业的战略行为。
七、全球化竞争下的产业组织模块化战略
产品和服务复杂化程度正在不断提高，工业时代产生的简单明晰的分工体系正在被关联复杂化、系统化的产业分工所取代，在新的分工体系里，不同的企业既要遵循一定的产业规则，同时又要在确定的规则下进行创新和竞争。20世纪美国硅谷的新产业发展模式确立了这种分工体系，从而取得了近乎完美的成功。以计算机产业为代表的硅谷新产业的成功催生了“模块时代”的到来。
“模块”是一个典型的信息技术专业词汇，产生于20世纪60年代IBM的设计者为了克服不同电脑机型难以兼容所进行的大胆尝试。IBM采用了所谓的“模块化”原理将电脑系统的设计规则分成两类：一类是预先规定的设计原则，它由IBM决定并向参与设计者们公布与宣传。这个预先设定的规则包括确定哪些模块、模块之间如何安排和联系在一起（即确定所谓的界面）以及用于衡量模块的标准。另一类规则则可称为自由的设计规则或者叫“看不见的设计规则”，它允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规则的条件下自由发挥对模块的设计。IBM设计上的模块化战略彻底解决了不同电脑系统的兼容问题，最终导致了电脑产业结构的飞速升级和持续的创新。只要遵循预先规定的设计规则（标准、尺寸及界面等）就能使得模块之间能够正确地发挥作用。各个独立的企业现在可以自由发挥自己地创新能力来开发自己的模块，甚至设计和制造与IBM兼容的外接模块，如打印机、存储器、软件乃至CPU。
IBM的模块化战略由此引发了硅谷的信息技术产业的集群现象，日本著名的经济学家青木仓彦把这一现象叫做“硅谷现象”。20世纪70年代许多工程师纷纷从IBM辞职，雨后春笋般地创办与IBM计算机兼容的公司，当时从IBM跳槽后创业的优秀工程师多达数万人，这其中就包括英特尔公司的创办者——高登·摩尔。
模块化的思想从本质上讲它是一种将复杂系统进行分解的方法，但它不仅用于复杂产品或系统的设计、制造，而且还运用于产业价值链系统的分工和战略生态的构建时，模块化战略的戏剧性效果在商业竞争中就显现出来。哈佛大学商学院的两位教授卡利斯·Y·鲍德温和吉姆·B·克拉克在《哈佛商业评论》上发表的“模块时代的管理”一文中将这种模块化战略定义为：它是指通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程。
在不断创新的产业里，单个企业往往成为由数百家乃至更多企业形成的产业集群的一部分，这与以往在相对稳定的产业里成为少数具有支配地位的企业是不同的。公司的战略和持续的行为不会一直有效，在“模块化”环境中竞争，企业的战略选择有两个方向：作为模块产品的“看得见”的信息或设计规则的设计师还是作为一个模块的自由设计者。无论采取何种战略，共同之处在于企业都必须对产品有深刻的理解，并且能够预测模块的发展方向，不同之处也非常明显，主要表现为：对于设计规则的设计师，他们必须让模块的设计者们相信它设计的结构能够在市场上流行，使自己的设计规则能够吸引他们，以形成竞争优势，就像IBM过去在计算机系统所做的那样。而对于模块设计者来说，他们必须熟知隐含在设计规则中的信息，在实现这个模块的市场化时，发挥卓越的行动能力，并在机会到来时为满足市场需求采取迅速有力的行动，从而在与众多的模块设计者竞争中获胜。当然，对于模块化的设计者来说，动荡的产业环境随时可能带给他们成为规则设计者的机会，就像微软从为IBM设计个人电脑操作系统模块一跃变成了个人电脑软件规则的设计者一样。
产业组织模块化战略已经从计算机业迅速拓展到汽车制造、电子产品制造、娱乐和金融等行业，然而，运用最为娴熟的仍然是以IT为首的高科技产业。1984年建立、2000年股票市值就达到5554亿美元的思科公司就是依赖研究开发的模块化战略一举成功的典范，该公司是硅谷的代表企业，然而它最大的特点却并不是出色的研发创新能力。事实上，思科从不自己开发技术。思科成功的关键是灵活运用模块化战略，从外部购买顶尖的技术开发成果组成的整个模块。它不是用现金，而是用交换股份的方法并购在众多模块的竞争中胜出的优秀风险企业，吸收它们整个技术开发队伍。从1993年以来，思科的并购就异常活跃，归于自己名下的企业已经多达近百家。思科自身不开发技术，却通过出色的技术眼光和高超的金融手段，凭借并购来获得最顶尖的技术，人们把这种有别于传统的R＆D（研究与开发）的方法叫做A＆D（并购与开发）。
