澳大利亚著名企业家尤金·克里夫曾说过：“经营企业即经营人———人才的选择与使用乃企业生存之本。”这一道理已经日渐为诸多管理者所接受，但是，一定要切记：选择人才并不是一味地高薪揽才。
程度过高，并不见得就适用
目前，不少公司已经摒弃了“尽可能用高学历人才”的原则，转而实行“挖掘那些学历条件差，但极富潜力的人员”的原则。这种做法更加现实一些。某些人的客观条件虽然差一些，但有一定的专长，会全力以赴、专心致志地做好本职工作。这样将有利于创造出更高、更好的工作业绩，进而不至于产生一种大材小用、委曲求全的感觉。
关的岗位。Z因为发挥不了特长，要求调到外资企业。所在企业却坚决不同意，因为现在公司经营十分困难，专业队伍不稳定，只是暂时的，以后还是要用的。而Z本人去意已定，说什么也不愿意留在公司里。最后，Z离开了这个公司，但他的行政关系、组织关系一直被这家公司扣着不给。
在关于如何招募公司所需要人才的问题方面，早在20世纪50年代，松下幸之助就已经意识到：公司应该招募适用的人才，程度过高，不见得就适用。
松下于1910年开始创业，一直到1934年，才有能力雇用专科学校的毕业生，才有把握让人才愿意受雇于他们的公司，其间历时大约15知识并不等于能力
由于现代社会的发展，分工日益细化，职业种类也愈来愈繁杂，因此年轻人具备较高的文化水平是很有必要的，但关键还在于千万不要让知识成为一种桎梏，限制自己的能力发挥。
早在20世纪90年代初，日本就在人员招聘中提出了要注重实际能力，尤其是在选拔事业开发型人才时，必须重视综合基础能力的考察，就像挑选运动员苗子一样，关键要看他是不是一块好材年之久。1934年第一次雇用了两名专科毕业生。在此之前，最高学历的也不过是高中毕业生，不过，这已经显得绰绰有余了。
松下指出：“各公司的情况有所不同，老实说，人员的雇用，应以适用公司的程度为主，程度过高，不见得就一定有用，当然较高水平的人认真工作的也不少，可是多数都会说：‘去这种烂公司真够倒霉的。’如果换成一个普通程度的人，他会感激地说：‘这个公司还蛮不错的’，从而尽心尽力地为公司效力，那不是更好吗？因此招募过多高水准的人也是不行的。‘适当’这两个字是很要紧的，适当的公司，适当的商店，必须招募适当的人才。”
在面对一项工作的时候，一个人如果对有关知识了解不深，他总会说：“先做做看吧。”于是就着手埋头苦干，拼命地下苦功专研，结果往往能够完成一些较为复杂、艰巨的任务。但是，一些自恃知识渊博的人，总是一开头就会说：“这看起来根本无法做到，与我的专业一点都不沾边。”这种画地为牢，且不能自拔的现象，主要是受到了理论知识的束缚。一个人实际能力的高低，根本无法简单地从学历或应聘所获得的笔试、面试成绩看得出来的。在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力；相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现得不错，但缺乏丰富的实践经验，而又对此不屑一顾。
料，有没有发展的潜力，是否值得培养。
三星集团在人事管理方面有如下几个典型的特征：
（1）严格遵守“惟才是举”的用人制度；
（2）坚持公平的用人原则；
（3）不以“大学出身”来取人；
（4）在用人方面竭力排除人缘亲情关系的干扰。
为了严格遵守“惟才是举”的用人制度，以求企业的生存和发展，三星集团借鉴了西方的先进管理经验，引进了“公开招聘”制度，然后进行严格的教育和培训，提高他们的工作能力，使之尽早在工作岗位上发挥作用。同时，实行“赏罚分明”的用人原则，这主要是为了消除内部不利因素而采取的一项有效措施，以便杜绝在实际提拔人才时出现的“重关系，轻能力”现象。三星集团把工作业绩作为了人事任免的标准，不让当事人以任何理由进行申诉。每年的12月份，都要召开集团系列公司负责人大会，对经营不佳的经理，毫不留情地给予训斥，有的则被当场免职；而对于经营出色的下属，除给予表彰之外，还要发放奖金。这种奖惩分明，不留情面的铁腕人事政策，深刻体现了三星集团的“人才第一”的思想。
此外，三星集团更加注重不惟“文凭第一”取人，使员工感到在三星工作很有前途。例如，1993 年，在三星所提拔的人才之中，汉城大学、高丽大学、延世大学这三所名牌大学出身的仅仅占到了42%，地方大学出身的竟有13 名，占到1/6之多，打破了韩国社会上“非一流大学出身的人不能出世”的说法（出世是指出人头地，升官发财）。
在排除人缘关系，坚持以能力为惟一的录用标准方面，三星集团也堪称韩国企业的典范。在三星集团的最高决策层中，与董事长有亲缘关系的仅仅占到了极少数，理事级以上高级职员在三星有8~9人，但除了李健熙先生接替其父当上董事长之外，其家族成员也不过仅有一两个人，其他职位则由那些热心工作，业绩显著的普通三星职工来担任。三星集团认为：“人事即万事”，因此长期坚持公正的人事原则，把三星员工都培养成为“完美的商人”，使之成为韩国企业员工学习的榜样。
不拘一格、慧眼识才
不强调一味地高薪揽才，但并不是不提倡高薪揽才。高薪揽才的关键是“揽”的是“才”，这就要求张开慧眼来识别人才。
要揽才必定要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个领导会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个领导不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是敢于大胆使用，不拘一格。
人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨。
用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么，一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以作用，就要不限资历，越级提拔。
办事情完全在于人才，而人才全在于冲破原有的格局。
对立下大功的人不要追究其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。
高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆去用下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
