目前，很多企业家越来越重视企划在企业内所起到的作用了，为此不惜动用重金聘请专家为企业出谋划策，制定系统的解决方案。然而，许多看起来很优秀的企划方案并没有像想像中那样为企业带来实际的利益，相反在实施的进程中，消耗了企业相当的人力、物力，而且使企业在竞争中失去了优势，导致许多企业的经济效益下滑。所以，企业仅仅获取优秀的企划方案是远远不够的。因为如果没有与企划水准相当的执行效力，再好的企划案也会失去其存在的价值。而现在缺乏执行力是许多企业的通病，企业管理的最大黑洞是没有执行力，执行力是一切问题的关键。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。如何提升执行力是摆在每一位企业领导者面前的一项极为重要的任务。那么，我们来仔细分析一下企业内执行力的作用对企业的重要性。
没有执行力就没有竞争力
缺乏执行力是许多企业的一大通病，执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”。企业的核心竞争力就在于执行力。没有执行力，一切都是空谈。而企业成败的决定性因素往往在于执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量；企业管理者的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的关键。只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有靠执行力，战略才能隆隆推进，灿烂的未来才会扑面而来。
企业如何加强企业的执行力
作为一家企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效都靠执行来支撑着。而在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，那么，企业该如何加强企业的执行力呢？如何强化我们的执行力，应从以下几个方面做起：
（1）企业管理者要常抓不懈。企业对政策的执行要始终如一地坚持，还要布置检查任务，检查工作时不能前紧后松、虎头蛇尾，工作中更不能宽以待己、严于律人等。
一家企业濒临破产，被美国一家财团收购。企业里的人盼望着美方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，美国人来了，却什么也没有变。制度没变，工人没变，机器设备没变。美方只提出一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。美国人的绝招到底是什么？执行，无条件地执行。美国人的聪明在于，他们排除了所有的羁绊，一针见血地抓住了企业问题的本质。
建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500 万元请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。所说与所做背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
（2）企业工作中具有科学的监督考核机制。
（3）企业制度要合理，要具有针对性和可行性。
（4）企业在执行的过程中，流程不能烦琐，要合理。
好的执行力必须有好的管理团队
企业失败通常由两种原因导致：
（1）企业目标战略制定错误。目标应该建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要我们做大量的分析调研工作。就企业运行而言，目标是系统的、有层次的。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5 个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
企业管理模式与企业领导人的素质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。所以，一个企业实质上就是一个执行团队。
“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标做出贡献。这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以，目标必须分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有前进的方向，而不像盲人骑马，走到哪算哪；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。
（2）企业执行不力。从企业管理者、中层干部到基层员工，应该无时无刻不是处在一种执行过程中，那么，他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运。具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。
企业要搞好执行力关键在好的战略、员工和管理工具
在企业管理中，建立企业的战略与计划以及强调对人力资源、财务资源和实物资源的管理固然重要，那么，如何将这些管理的重要方面有效地联结和整合起来，才是企业真正在竞争中取胜的根本保证。这种整合的能力就是目前许多优秀企业家和学者所强调的执行力。
在2000年，施乐公司遇到了麻烦，收入增长停滞不前，利润一路下滑，其股票价格一度从63美元下跌到7 美元。“头号复印机生产企业濒临破产”的流言蜚语四起。
为了摆脱困境，施乐公司提出了一个重组方案，即大幅度削减生产开支，减少日常管理费用，同时缩减在发展中市场的业务规模。除销售人员外，施乐公司已经停止雇用新的员工。另外，施乐公司还积极出售部分资产，以缓解目前现金不足的困难，其中包括一些公司的核心资产。尽管如此，这些措施仍无法使施乐彻底摆脱所面临的困境。
企业要改进管理流程
对于管理流程的改进，包括以下几个方面：
（1）企业的管理流程要量化。管理流程量化是流程改进的核心部分，也是确保流程改进有效性的基本方法。
施乐公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效郭士纳在20 世纪90年代初对IBM的改造。为了获得郭士纳的魔法，施乐公司在1997年聘请了曾经长期追随郭士纳的里克·托曼出任公司的首席营运官。1999 年4月，托曼升任首席执行官，并且开始实施一项大规模的重组计划，目的是将施乐公司彻底改造成一家像 IBM的企业，出售“解决方案”———软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是生产和销售利润日趋降低的复印机。尽管这是一个诱人的战略改变，但施乐公司需要的不仅仅是这些，它更需要的是如何具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的重组中，推销员被调离了有利可图的地区，并被放在了集中关注工业企业的推销小组中，他们失去了与顾客的联系，相应地这些推销小组为企业所提出的建议显得根本不到位。施乐公司还试图将36个开票中心合并为3个，以便降低经营成本，这一做法使得施乐公司的推销员几乎要花费一半的时间来核对顾客的订单，以便确认这些订单已经开出了发票，并且按时交货。此外，在市场需求十分旺盛的时候，托曼却下令大幅度降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然增加了营业收入，但同时也导致了利润的下降。
总之，这些执行措施使得整个施乐公司士气极度低落。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。
科学合理的流程就是把企业内的全部活动看作一个流程，改进流程的目的在于使每一名员工对自己的工作以及企业就该职位的期望有一个更加清晰、全面的了解。
（2）企业管理流程要步骤细化。管理流程步骤的细化有利于全面分析执行中的影响因素。
（3）企业的管理流程要标准化。流程标准化是建立于流程细化之上的。目标是通过设计一个正确的流程，作为现状的判定标准和提高的目标。包括：流程有具体步骤的确定、步骤中采用的方式的确定等。
总之，执行力弱是当前多数企业潜藏的危机！很多企业不是被市场淘汰，也绝不是被竞争对手打败，而是败于决策的执行不动，即缺乏执行力。执行力就如同武器的杀伤力，军队的战斗力。缺乏执行力就是武器打不响，军队指挥不动或打不了胜仗。执行力弱就是企业管理者指挥不动企业，或者根本打不了胜仗。所以，执行力影响公司的年度目标能否实现，公司愿景能否变为现实，执行力直接影响公司的效益和核心竞争力。而一个优秀的企业一定有非常卓越的执行力文化，一个有卓越执行力文化的公司一定有训练有素、敬业忠诚、富有责任心和使命感的优秀员工。平庸的人、平庸的团队之所以平庸，就在于缺乏执行力。而一个执行力非常强的员工或团队就能够把平凡的事情做得很出色，他们把工作看成一种需要奉献整个身心的事业，看成自己生命的意义和生活的价值。执行力是一个公司管理成败的关键。它是企业多种制度框架下最具爆发力和现实影响的力量。
经营绩效低下的原因主要是管理者没有找到更合适的绩效管理方法。绩效管理绝对不是企业管理者对员工的单向性工作，也绝不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更不是只在绩效低下时才使用
