时代的迅速发展、教育内部进行的规律驱动，导致了现代学校人力资源管理的兴起。同时，教育研究者与实践者正在不断地对现代学校人力资源管理的重要性和内涵进行了解与认同。
我国学校人力资源管理的发展历史
目前，我国学校的人力资源管理正处于开发、实践的过程中，因此存在着许多问题。例如：一些学校因缺少现代人力资源管理的理论与操作技术，无法建立人力资源开发管理的运行机制，导致学校人力资源管理的水平低下；一些学校不会依据自身的发展定位，合理地对人力资源发展进行战略思考与规划，从而使得学校只注重教师培训，忽略管理者领导力的开发。这些问题的形成与我国学校人力资源管理发展的历史息息相关。
纵观历史50余年，我国学校人事制度改革主要经历了四大发展阶段：第一阶段——新中国成立至20世纪80年代末，学校人事制度正是在此时期形成的。在此期间，广大学校确立了人事管理的职能，针对高度集中、隶属性很强的接收、录用、调配、培训、奖惩、考核、工资、福利、退职、退休等工作，建立了专门的学校人事制度。
第二阶段——八十年代末至1986年，是学校人事制度改革的重点时期。此间，中央提出的人事制度改革的命题和干部“四化”的要求。选拔校长需按“四化”进行，使得更多的优秀人才脱颖而出。同时，学校人事制度也进行了改革，主要内容为：校长任期制、考核奖惩制、以职务为主的结构工资制。
第三阶段——1986年至1992年，是学校人事制度改革的深化时期。学校根据党的“十三大”中干部人事制度分类管理改革的要求，实行考试招聘校长，与公务员的人事管理制度有所区别。
第四阶段——1992年至今，学校人事制度进入人力资源开发管理时期。中央根据“十五大”第一次提出“人力资源”的概念，颁布了干部人事制度改革纲要，建立了有利于激励人力资源开发管理的制度，使学校人事工作的重心也转变为人力资源开发管理，为此还试行职员制、教师聘用合同制、人才流动制。
由上述可知，从20世纪90年代开始，我国学校的人力资源管理进入发展机遇期。将传统的学校人事管理迈向人力资源管理是学校管理发展过程中的一次深刻变革。两者的区别在于：
首先，学校传统的人事管理以“事”为中心，对“事”进行静态的控制和管理，其目的是“管理教师”，主要表现为：只见“事”不见“人”，缺乏对事与人之间的整体、系统性的管理；而现代人力资源管理的核心是“人”，根本是“着眼于人”，对人与事的系统进行优化，对学校管理者和教师进行有关心理、意识与动态的调节和开发，从而使其在配置与使用过程中取得最佳的效益。
此外，传统学校人事管理将教师的使用和管理作为主要内容；而现代人力资源管理则是把教师作为一种“资源”，注重教师的能力开发、培训、职业发展与心理需要，让教师在教育教学过程中经历自我发展的历程，提高了学校人力资源的使用效益。
总的来看，现代学校人力资源管理具有以下特点：
1.未来发展
学校人力资源开发的出发点和落脚点在于最大限度地发挥人的潜能，让教师能够在学校中更好成长与发展，成为学校发展不可缺少的人力资源。因此，学校人力资源开发管理的层次进一步加深了，需要的不仅仅是传统意义上的招聘、任用、工资、奖惩、退职等，而是通过人力资源管理促进教师的专业和生涯的发展。即为人力资源的持续学习力和创造力的深层次的开发管理。
2.校本管理
学校人力资源开发管理的理念因“十五大”强调人力资源重要性而在学校成为广泛的共识并全面推进，在强调以校为本的开发后，其进度亦也加快。同时，学校结合校情和教师个人发展的需要，从实际出发，开展有针对性、实效性的，能体现本校特点的规划、甄选、培养、激励和考评，实现了教师队伍内涵培养与学校特色建设相结合，从而有效地促进学校人力资源开发。
3.机制建设
体制层面向机制层面、表层向深层、外部向内部推进是现代学校人力资源开发管理力度的转变，特别是形成动态的管理机制的建设。例如，不少学校结合人事制度改革，对教职工考核细则进行完善，执行互动式、发展性的多维度考核评价。将重工作成效与重工作过程、定性和定量相结合，而作为教职工聘用的依据是业绩考核，以达到优化队伍，实现教职工动态管理的目的，并在实践过程中不断完善动态的管理机制等。
现代学校人力资源管理的基本内容
如果学校人力资源管理中不应过分强调外部控制、以制度为本，应展开柔性管理，关注、了解师生员工的心理需要，从而能够更好地调动广大教师员工的主观能动性。因此，在当前学校人力资源管理实践中存在的一个误区是：将学校人力资源管理与学校人力资源管理制度的建设相等同，将现代学校人力资源管理的内涵误解为是一种刚性的制度管理。任何学校人力资源管理的制度、方法与策略都是建立在以人为本的柔性管理基础之上的。现代学校人力资源管理针对知识分子为主体的学校员工时，特别需要灵活、柔韧的策略，需要尊重人、关怀人的理念以及“柔性”的操作。以人为本的柔性管理，在强调管理中人的主动性和价值观的作用的同时，更应注重管理中成员的本体地位、人性关怀和行为自律。
柔性管理具有两个基本理念：即“以人为本”和“领导即服务”。学校实行的柔性管理，是以教师为对象的服务文化。服务文化建立在以人为本的理念上，体现在对人的尊重、理解、关心、爱护和帮助上，并且给教师提供了更多施展才华的空间、自主创新的机会，营造亲和、自主、和谐、灵活、平等、发展的人文环境。
我们通过以人为本的柔性管理理念，对现代人力资源管理的体系进行了思考。一般而言，现代人力资源管理的基本内容包括人力资源的获取与配置、培训与开发、评价与激励等。但是，由于学校人力资源管理的特殊性，使得学校人力资源管理与企业的模式存在着一些差异。例如，学校人力资源管理对校管理者在人力资源管理过程中的作用和学校文化的支持作用等作了强调。针对这些思考，我们可以将其主要内容归纳为以下6个方面：
1.学校人力资源计划的制定。以学校发展为目标，对教师队伍现状、岗位需求进行明确分析，对学校人力资源数量和质量方面的流动、保持与提高进行相关预测，从而制定学校年度人力资源计划。内容包括：确定教师进出、引进测评和选拔、职业发展与培训开发、薪酬系统、教职工问题处理等。
2.落实教师的招聘与甄选。学校通过宣传介绍吸引校内外的应聘者，并从中择优选拔、甄别、录用学校所需人才，是学校落实人力资源计划中非常重要的一环。
3.加强教师的培训与生涯管理。现代学校要科学地组织和实施以校为本的员工培训，指导教师规划个人的职业生涯发展，为教师专业化提供条件，从而提高教师的专业水平和工作能力，稳定学校的师资队伍。
4.采取科学的绩效考核。为应变传统的对教师工作绩效的静态结果性考评为关注教师的发展性评价，学校人力资源管理过程中应将考评的重点加以改进，并加强与教师的绩效沟通。
5.创建有利于学校人力资源管理发展的文化环境。只有在良好的文化环境之上，校长的领导和学校的管理才能得到充分的发挥。例如，为了促进教师专业化发展，为了对人力资源的管理创造良好的条件，学校人力资源管理过程中应当注重发展教师团队精神，学校的教师团队学习的文化等。
6.学校管理的人力资源领导力的培养。学校领导是作为人力资源管理的导引者、促进者、指挥者，对其领导力的开发和管理，成为现代学校人力资源管理的主要内容。联合国教科文组织报告《教育——财富蕴藏其中》所说：“人既是发展的第一主角，又是发展的终极目标。”作为校长应以教育人发展人为使命，注重校长领导力的培养，注重对教师的管理与发展，这才是作为一名校长应当承担的重要责任。用人的艺术
用人包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与发展、吸引与激励、举荐与保护等，是领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程，使更多的人才能够发挥出自己更好的才能。
用人的基本原则
1.整合优势。一所学校是由不同年龄层次、知识结构和性格特征的人组成，将这些具有各种各样的差别的人整合起来，其目的就是要让这些人们更好地发挥个人的作用，推动学校发展，从而获得更大的工作成效。在整合过程中，应该将互补放在第一位，人与人的知识、专业、能力、年龄、气质等方面相互补充，将学校作为一个有机联系的整体来看待，从而起到优势整合的效果。
2.协调矛盾。协调起到一种积极的平衡作用，主要对于组织内部的目标、思想、权力和利益来说的。卡耐基将协调定义为，“使群众的力量能够调和一致，要确定这些力量的行使合乎时宜，并在质量上完全正确。”协调矛盾应当作为领导在用人过程中的重要原则。
3.大胆授权。带领学校领导班子，总揽全局，各司其职，分工合作是校长的重要职责，所以不能事必躬亲。校长应当将主要精力放在抓住学校的工作重点，理清学校的整体工作思路，对学校工作的深入开展。若想成为一个优秀的校长必须具备充分授权、用人不疑的精神。并且当教师成员在工作中遇到问题时，还要主动出面帮助解决，这样，才能使教师大胆工作，对校长做到心悦诚服。
4.有效控制。上级对下级进行领导的必需的功能之一就是有效控制。有效的控制能够避免重大失误发生，对管理水平有所提高。控制方式主要分为：诱导控制、指令控制、威胁控制、监督控制、制度控制、程序控制等。但无论何种控制都应在光明正大、因人而异、合理适度、注重下级的自我控制的前提下进行的，这样才能起到适当地采取措施，减少部属的抵抗情绪的作用。
校长用人要诀
容人之短，用人之长
校长在用人方面应该采取公开、公正、平等、择优选任的方法进行，全面考察和估量被选人的德才条件，根据被选人的专业、才干、水平及潜力等方面的素质、任职岗位特点的要求进行综合考虑选配，起到容人之短，用人所长的作用。
校长用人艺术的集中体现是“容人之短，用人之长”，同时这也是用人艺术的精华。要想做到高超的用人艺术必须对“新型人才观”有充分的了解，对所用人员应做到“知人之所长短，然后使其避短扬长。知人才能善任，善任才能发挥人的潜力和积极性。”要听其言而观其行，做到历史地、全面地、辩证地看人，尊重教师的劳动成果，同时客观、公平、公正地评价教师的劳动成果。做到能够尽量为教师排忧解难、为教师的工作创造良好的条件，这样才能真正达到容人所短、用人之长的目的。
美国南北战争期间，林肯总统为了保证战争的绝对胜利，力求选拔没有缺点的人任北军的统帅。但事与愿违，这些几乎没有缺点的统帅，在人力、物力充足、占据优秀地理位置的情况下，仍一个个接连被南军将领打败，有一次几乎险些丢了华盛顿。林肯为此很受震动，经过认真分析研究，他发现一个问题，那就是南军将领都是有明显缺点但同时又具有个人特长的人，李将军做到了“善用其长”，所以能连连取胜，打败美国。于是林肯在众人劝说下，毅然任命嗜酒贪杯的格兰特将军为总司令，虽然知道格兰特将军可能因酗酒误事，但他更相信在诸将领中，唯格兰特将军是决胜千里的优秀统帅，后来的事实也证明格兰特将军的受命正是南北战争的转折点，也是对林肯的“善用其长”做了充分体现。
人的成长受各种各样因素的影响和制约。为此，一个人诸方面的发展是不平衡的，但必然有其所长和有其所短。如果一个人没有缺点，那么他也就没有什么优点。事实告诉我们的是：缺点越突出的人，其优点也越突出，有高峰必有低谷。
“大胆识骏马，无畏护良才。”作为校长应当做到当中层干部遭到非议时要有护才之胆；当干部有了失误时要有容才之量；当干部有了成绩时要有赏才之策。校长应向林肯那样有“容人之短”的度量和“用人之长”的胆识去使用中层干部，这样就会发现处处有“千里马”。
尊重个性，发掘“能人”
校长们不应一味试图寻找“先进”“完人”，应当做到尊重他人个性，善于发现并挖掘其潜能，帮助有不同需求层次的教职员工搭建各种平台，并引导每个人根据各自的优势制订自己的奋斗目标，在每个人的需要目标与校长“导向值”相吻合时，学校将会出现人人是“先进”，个个是“能人”的现象，也就不用校长慨叹手下无能人了。有一位青年教师，在不同的两位校长的领导下出现了不同的效果，让我们来看一下这两位校长分别是怎样领导的？青年教师是个不但教学工作搞得好，而且还经常在省市报刊上发表文学作品的优秀人才。可第一个校长认为他“不务正业”，他据理力争，校长又认为他“目无领导”。最后导致了该青年真的“目无校长”，常常与校长“顶牛”，教学工作也不好好干，并成了“落后教师”。
一年后，原校长调走，换了一位校长。新校长发现了这位“后进教师”。她没有像前任校长那样做，而是为他提供业余创作的条件，给他以比一般老师高得多的“导向值”，同时要求他每年至少发表6篇作品；教三个初中毕业班的语文，且要求他把学生成绩“带”上去。新校长任职的一年后，该青年果然没有辜负新校长的期望，三个毕业班的学生中考的语文平均成绩全市第一；他也在省市刊物上发表文学作品10余篇，有一篇还获了奖。两年后，该青年成了一名优秀教师。
这个例子充分体现了校长在领导艺术中，应如何针对有不同层次需求的教师，而给以不同的导向，这将决定一个教师的工作走向，并且这也是校长们值得探讨的问题。
以诚待人，以情动人
校长工作面对的是活生生的人，而人是有感情的，其行动往往受感情支配。心理学上曾经说过，人们在要求得到别人真挚的感情的同时，也希望自己的感情能得到真诚的接受。因此，学校工作应将以理服人和以情感人为共同前提。校长应做到为人正直、诚信，对上级要敢于讲真话，不讲假话，不阿谀奉承；对下级一视同仁，不怀偏见，不盛气凌人。同时，校长要经常深入教职工和学生之中，对他们的思想、学习、工作和生活进行关心问候，尽可能帮助解决他们的实际困难，使广大教师感到校长是个可近、可亲、可敬的人，这样才能做到激发教职员工的工作热情。
《三国演义》第四十二回写：蜀魏长坂坡一战，刘备被曹操打得丢盔弃甲、仓皇逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙浴血奋战，冒死救出阿斗来到刘备面前、把阿斗交还给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝这孺子，几损我一员大将！”
也许刘备爱将胜过爱子，也许刘备“口是心非”耍诈术。但不管出于哪种目的，我们的着眼点应该放在刘备这一行为所产生的效果上：刘备这样做使赵子龙感到在其心目中，他的位置比阿斗更重要，从而激发出赵子龙甘心拼命为刘备打天下的热情。刘备不但善于抓住“感情投资”，而且方法独到，这点值得我们每个校长去借鉴。但特别要提醒的是：“感情投资”在对教师使用时，效果更为有效。
客观评价，有效激励
激励起到了激发人的动机和内在动力的效果，鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的心理过程，但其实质是调动人们积极性的过程。在学校管理中要想培养和留住优秀教师，使教师安心于教育事业，并使教师的创新能力得到最大限度的发挥，激励在其中起着重要的作用。
学校管理者和教职工时刻受着在市场经济条件下，利益驱动规律的渗透，而且教职工和管理者是人不是神，他们需要生活和生存条件。所以，校长要想取得激励和鞭策教职工与管理者使其最大限度地发挥自己的潜力和能动效果，应在坚持讲政治的同时，善于运用评价机制，利用各种手段来激励管理学校，将教职工的工作业绩与利益挂钩，从而达到校长所预想的效果。
经济学中有一个著名的“智猪博弈”的故事：猪圈里有两头猪，一头大猪和一头小猪。猪圈很长，一头有个踏板，另一头是饲料的出口和石槽。每踩一下踏板，食槽就会落下少量的食物。如果有一头猪去踩踏板，另一头猪就有机会抢先吃到食槽里落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则在小猪吃完落下的食物之前还有机会跑到食槽，争吃到另一半残羹。结果是小猪会选择舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
综上所述，我们可以得出这样的结论：对小猪而言，踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物，因此无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。
这个故事中的小猪就如现实中的低能力者，而大猪就是所谓的人才。每个学校中都会存在普通人和人才，学校管理过程中就会存在谁有能力谁多干的现象，要想避免这种“小猪躺着大猪跑”的现象，作为校长应该怎样做呢？有的校长为了改变这种现象，干脆彻底减少食物，这样做的结果是谁都不踩踏板了；还有的是大量增加“食物”，结果必然是竞争意识不强。要想让小猪和大猪都保持很高的积极性，就必须减少食物量，缩短激励时间，把食槽移到踏板附近，让每次的收获刚好消费完。这样小猪和大猪都会拼命地抢着踩踏板，多踩多得，而等待者不得食。
可见，激励能否起到提高人们的工作效率的效果，关键是看激励方法的制定。如果激励方法选用不当，就可能出现“小猪躺着大猪跑”的现象，只有科学有效的激励，才能激发人们的工作热情，提高人们的工作效率。
