一个公司之所以必须具有团队精神，是因为：一把筷子的力量大于一根筷子。这就是：一个好的团队，可以形成一股强大的合力，齐心协力地去攻擂。有些公司不善于发挥团队的力量，只靠个别几个“英雄”去挑重担、打天下，不但起不了大的作用，而且还会产生“重此轻彼”的负面作用。因此，靠团队攻擂，是公司老板必须运筹帷幄的智慧技巧。
1.团队取得成功的基本因素可以概括为具备责任感、承诺和忠诚，团队需要对组织负责，需要有机会采取有效的行动，需要忠于自己正在从事的工作，但是团队的工作也会受到许多因素的阻碍，如缺乏自主权，团队的规模过大，团队缺乏支持、忠诚或资源，缺乏竞争性的评估机制以及组织没有能够提供反馈或承认等。
2.善于经营的人，都很注重公司的共同利益，使全体员工形成共识。要办公司，必须要发挥集体的力量，才能有规模化效应。经商就如打仗，必须抱作一团。商战目的就在于占有和控制市场，使自己的公司在商战中获得最大的利益。商战激烈，更需要上下团结齐心，同舟共济，为共同的目标而努力奋斗。这是一条成功的制胜法则。
3.对人员的重视，尊重人员的“自我”，可以使一个公司团结一致，坚如磐石，为公司的发展提供了充足的人力资源。“你可以批评，但不要轻蔑”，如此简洁却又如此精辟。它道出了一个管理人对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。
没有团队精神，形同一盘散沙
在现代公司经营管理过程中，加强团队精神是强化竞争力最有效的办法之一。办公司必须要让员工形成团队精神，否则如同一盘散沙，难成高塔。当今的商业环境，要求越来越多的公司管理人采用团队工作的方式，但仅仅拥有团队的概念或者建立了团队，并不能保证组织在新环境中获得成功，关键仍然在于如何去运作与管理团队，以期最大限度地发挥这一模式的最大潜在效率。
1.团队及其管理人团队的管理人
在团队内工作以确保团队工作具有清晰、明确的方向，然而团队的经理不参与团队的具体工作，他通过为团队提供资源和确立目标方便团队的工作。管理人和经理分别承担领导某些方面任务的角色。管理人信念可能会导致自我实现的预言，它能影响雇员的表现。管理人理论包括个性理论、情境理论、归属方法、偶发模式、交易理论和转型方式。另外，组织内不同类型的权力大致可划分为从个人在组织地位中获得的权力和从个人品质中获得的权力。必须理解权力是怎样在组织中发挥作用的，这一点对成功的团队管理很有用处，因为在团队工作中，权力下放是如此重要的一个概念，它需要一套管理哲学。日常的工作决定最好由那些正在做这项工作的人来做出。关于团队管理人应该是什么样的这一问题，一直有许多争论，但是大家一致认为，尽管团队在很大程度上可以自己从事工作，但团队需要管理人给他们以指导，使他们不致偏离工作目标。团队管理人工作的主要原则包括确立明确的目标，树立信心，遵守承诺，学会技能，处理外部关系，为团队成员创造机会，做真正的工作等等。他们利用社会认同这一基本心理机制，通过增强团队成员的凝聚力，树立职业意识，开拓工作能力，使人们认同自己的团队并为属于这个团队而感到自豪。
2.评估团队表现
团队评估的心理测试方法包括贝尔宾团队角色自我鉴定调查表、16项个人因素和OPQ评分系统，然而有人认为，团队角色评估对团队功能不能考虑得太细致。团队风气调查表将团队置于组织环境中，观察组织革新和团队工作的关系时涉及了四个方面的内容：不冒风险进行参与、对革新的支持、远见和任务定位。通过对比，卡特森伯奇和史密斯提出用主题和身份、热情和精力、团队共同历史以及个人承诺和行为结果来判定团队在团队表现曲线上的位置。对群体决策制定的认知方面的心理研究表明，有两个重要的心理机制起了反面作用，它们扭曲了团队决策的本质。其中之一是群体极化，也就是说群体做决策时比这些群体成员独立做决策时更容易有走极端的倾向。第二种是群体思维，即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决策。只有培养提出不同意见的环境才可能避免群体思维现象。有些团队通过培养包括积极的思维方式和受团队成员的自我功效影响的团队思维方式排除群体思维的影响。消极社会迁移现象是破坏团队表现的另一过程，要保证个体的努力始终得到承认，从而减少消极社会迁移现象，因此，不承认个人对团队的贡献的奖励制度会产生相反的效果。同时，对团队整体进行表彰和奖励会提高团队成员的社会认同感。对以团队为整体进行的表彰和以个体为单位的奖赏的研究表明，在鼓励团体成员为团队做出积极贡献时，与奖赏相比，制裁（无论是针对团队整体还是针对个体）的效果差得多。
3.组织中的团队
研究表明，团队与其组织的交往方式与团队能否获得成功的关系很大。交往可以以许多种不同的方式进行，并不仅限于由团队领导出面，同时组织对团队工作的支持也是非常重要的。支持团队工作的组织常有一种相对“平直”的结构和对雇员充满信任和信心的文化——在等级森严的组织中，很难把权力下放给团队中的队员。组织文化理论包括模式方法、符号学方法、把文化作为基本的共同信念的系统分析法。目前流行的模式是分层的，其中包括由符号和其他标志构成的表面层次、具有明显特征的实践这一战略层次和由信念、构想构成的核心层次。把组织文化看作是工作群体、团队、部门之间联系的网络，并认为上述每个部分都或多或少地分享着组织的文化观点或许也是有用的，这一方式强调了社会工作群体在维护组织文化中的重要作用。必须仔细处理团队之间的竞争，以确保这种竞争只是为了获得工作成绩而进行的竞赛，而不是对组织资源的竞争。前一种竞争可以促进积极的、友好的竞赛，而后一种竞争则会使人们玩弄政治手腕，并引起群体之间的敌视。团队可以成为组织变革中的一种重要力量，部分原因在于，他们自己的工作方式和价值观念可以为变革确定正确的方向，部分原因在于他们与整个组织相互作用、相互影响。但是如果要使团队能够采取有效的行动，那么他也需要得到组织的支持，包括提供明确的目标、恰当的资源、可靠的信息、培训和教育、定期反馈、技术或方法上的支持。
4.团队、组织与革新
团队可以成为组织革新中的强有力的力量，促使团队形成这种力量的因素，包括远见、不冒风险的参与、追求卓越的风气，以及组织对革新的支持，即使团队仅仅是构成一个组织的极小的一部分，但是，心理研究表明，只要团队能够坚持一贯性，并且拥有自主权，那么少数派也可以施加极其重大的影响，但是团队如果要成为组织内具有创新精神的力量，那么它必须具备明确的目标、有效的交流、灵活性、持久性和忠心耿耿的参与。组织中确定存在着对团队的反对，这种阻力来源于三种原因：没有成功地理解“团队”的概念；不愿意与别人分担职责的个人心理；不愿意实施组织变革。哈克曼指出，在组织向团队工作方式转变的过程中，会出现许多容易犯的错误或者说“羁绊”，它们会阻碍这一转变。这些错误包括组织坚持以个人而不是以团队为基础与团队进行交往，组织对团队施加的影响太多或太少等多种。团队取得成功的基本因素可以概括为具备责任感、承诺和忠诚，团队需要对组织负责，需要有机会采取有效的行动，需要忠于自己正在从事的工作，但是团队的工作也会受到许多因素的阻碍，如缺乏自主权，团队的规模过大，团队缺乏支持、忠诚或资源，缺乏竞争性的评估机制以及组织没有能够提供反馈或承认等。
5.团队管理的三条原则
团队管理是十分复杂的，但却并非杂乱无章。人与人是各不相同的，每个组织也是不相同的，因此，每位研究人员从自己独特的经验中得到的结论也不同，这就导致了团队管理的复杂性。但是如果我们仔细地察看所有的细节，我们就可以发现，有几个团队管理的原则总是不可回避的。这里一共有三条原则，第一条原则即社会认同。存在于人类本身的这一基本倾向——我们把世界划分成“他们与我们”群体的需要——不一定是具有破坏性的，它可以成为一种积极的力量，当然条件是团队和领导能够认识到社会认同发挥作用的方式，并且能够保证确立起三种根本需求：明确的界限，能够形成凝聚力的有效交流，以及——也是最重要的一点——为团队成员创造机会以便使他们为属于自己的团队而自豪，并且认为自己是特殊的。
第二条原则是共同的信念。社会表现这种心理认知可以说是千差万别的，但重要的是理解团队建设的不同模式和方法；有关领导问题和权力的不同观点，以及这些观点对团队工作实践的影响；群体思维和团队思维的表现形式，以及我们理解组织文化的方式。认识到社会表现在不同组织、不同机构、不同部门，甚至是不同团队之间——各不相同，就可以帮助我们理解，是什么决定了团队领导鼓励团队以积极的方式完成自己的任务。然而，决定团队管理成功的最重要原则或许是尊重。团队工作的全部要点在于，它允许组织依靠雇员的思想观点和智慧，而且，如果组织不尊重那些人的意见，团队工作就不可能成功。授予团队权力，为团队提供制定决策的自主权，创造进行培训的机会，为团队提供适当的资源以及组织对团队工作提供所有方面的支持——所有这些都是尊重员工的表现，这是由于团队老板认识到，他们需要听取团队成员的意见并认真考虑这些意见。人们很快就会识别出是真正的尊重还是仅仅在口头上的“尊重”，并且会做出相应的反应，如果有人试图实现成功的团队管理，却不想尊重组成团队的人员，那么这无异于痴心妄想。
抱成一团，才能打天下
善于经营的人，都很注重公司的共同利益，使全体员工形成共识。要办公司，必须要发挥集体的力量，才能有规模化效应。经商就如打仗，必须抱作一团。商战目的就在于占有和控制市场，使自己的公司在商战中获得最大的利益。商战激烈，更需要上下团结齐心，同舟共济，为共同的目标而努力奋斗。这是一条成功的制胜法则。韩国有一家生产卫生纸、卫生棉和婴儿尿布的工厂。1983年该厂实行了一种独特的“一日厂长”管理制度，让职工轮流当一天厂长管理厂务，这样做的目的就是让职工从实践中更充分地理解厂长工作，从而增强执行厂长决定的自觉性。一年多时间内，全厂500多名职工已有几十名员工当过了“一日厂长”。就这样“一日厂长”不但走出了平日自身岗位的领域，熟悉了部门和车间的业务，而且增进了不同部门同事之问的感情。同时，“一日厂长”对厂务管理也提出了众多的批评和建议。这些意见，各部门都认真地研究、制订措施，并在干部会上进行汇报。实行这项制度后，职工的向心力大为增强，积极性大大提高。厂里的安排和要求，全体员工都能积极地支持和响应，厂里的措施也能更顺利地实施。实行“一日厂长”制的第一年，节省了生产费用200万美元，厂方又把这些钱作为奖金分发给全厂员工，提高了员工的生产积极性。该厂因公司管理成效卓越，被韩国劳动部定为“杰出劳资关系的示范工厂”。“上下同欲者胜”，韩国的这个工厂可以说是深悟员工的同心协力共兴公司的重要性。只有公司上下紧密地团结在一起，公司内部同心协力，公司才能够存在和发展。公司的团结是人的团结，是人心的相向。公司中的人一般分为两部分：老板和员工。公司中存在三种关系：老板之间的关系、员工之间的关系以及管理人和被管理人之间的关系。所以，谈及公司内部的团结，达到公司内部的团结，也就是这三种关系的紧密团结。首先，老板之间要“和”。
公司的老板作为公司的管理人和中坚，必须首先做到团结，在公司全体员工面前做出表率。公司管理人的形象，都会被员工注视到，他们的一言一行，可以说是深刻地影响到员工的言行。老板之间毫无嫌隙，齐心协力为整个公司的发展出谋划策，形成团结的气氛，这势必在整个公司中起到良好的带头作用。公司员工们看到公司老板都有一种良好的风气，他们就会以管理人为榜样，在整个公司中树立团结的形象。纵然有些员工想要在其中挑起是非，也必定会在团结的集体面前无计可施。可以说，老板的“和”在公司的员工中起着潜移默化的作用。倘若管理人之间明争暗斗，或者每个管理人都想大权独揽，独断专行，就不可能发挥群体的智慧，很难调动公司内各个不同阶层的人的积极性。这样，则往往会给公司造成巨大的损失。其次，员工之间要“和”。员工，是公司中的一个群体。在群体活动效率中，既可能产生“正向作用”，也可能导致“负向作用”。若员工之间具有良好的人际关系，大家都为共同的目标而奋斗，则这个群体的智慧与功能就会增强。倘若员工都为了自己的需要而争抢，为了个人的私利而不顾他人，群体就会变得混乱复杂，小的集团处处可见，这样，群体的智慧和功能就会减弱。而作为上层管理人，就是要尽量地增加员工群体的“正向作用”，弱化和消除“负向作用”。
在当前经济活动空前复杂、生产发展瞬息万变、公司竞争激烈的时代，要想获得胜利，首先就必须使公司内部团结一致，加强公司凝聚力，发挥群体的智慧与功能。公司经营的成败，其决定因素在于人。而员工作为公司的主人，其作用可想而知。只有员工之间存在和谐的人际关系，从大处着眼，顾全大局，为实现公司的共同目标而齐心协力，团结一致，公司才会有稳定的发展基础和良好的内部环境，在巨大的挑战下，公司也会更有信心和实力迎接挑战。最后，公司管理人与员工“和”。公司管理人位居上层，员工位处基层，一个进行管理，一个负责执行，形成上下两级。乍一看，两者似乎是明显的两个阶层，一个管，一个被管。员工似乎就应无条件地服从上级的管理，而根本谈不上与上级之间的“和”。然而，事实证明，管理者与被管理者之间只有真正的心意相向，团结一致，才能促进公司的发展，而不是绝对的服从，才能维持公司的秩序，以此来发展公司，实现公司的目标。
作为一个公司优秀的管理人，对员工的价值认识一定要深刻。只有这样，他才能在管理中尊重员工，给予他们权利，与员工保持良好的人际关系。这种在公司中营造出来的上层与下层之间“和”的气氛，使整个公司内部的凝聚力增强，有利于整个公司的稳定和发展。公司的管理人与公司的员工，只有“上下同欲”，在公司内部团结一致，齐心协力，才有公司的稳定，才有公司全体人员同甘共苦、共建公司，才有公司目标的最终实现。无论是公司管理人之间的“和”，员工之间的“和”，还是公司管理人与被管理人之间的“和”，对于公司来说，都很重要。无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到公司的正常运转。作为公司的管理人，是必须认识到这一点的，并要努力实现这一目标，使公司坚如磐石，坚不可摧。如何做到这一点呢？第一，要开诚布公。这是公司中每个人都应做到的。老板之间、员工之间，公司管理人与员工之间，都要开诚布公。作为公司中的一员，大家都具有共同的责任和目标：实现公司的利益。人与人之间只有以诚相待，相互帮助，才会和谐相处。倘若每个人都怀有私心，只为了自己的利益而斗争，相互使诈，则公司内部就如一盘散沙，根本没有聚合力，也就谈不上公司的战斗力了。开诚布公，是公司管理人、员工彼此相互了解、相互沟通的重要基础与条件。在整个公司中，每个人都彼此信任，相互尊重，形成良好的人际关系，则管理人更具有向心力，员工更有积极性，整个公司也更具有凝聚力，公司就有了发展的良好气氛和环境。第二，以人为本，即重视公司中的每一个人，尊重他们的“自我”，尽量照顾到每个人的要求，公正平等地对待他们。正如前面所说，人，是公司中的决定性因素。所以在公司中，提倡以人为本，做到以人为本，应是每个管理人所要重视和关注的，“管理人的任务在于创造远景，而不是逼迫部属。”柯摩根公司的史威盖特如是说。
吉米·崔华格离开惠普公司后创立了坦顿电脑。其管理的哲学在于：
（1）所有员工都是人才；
（2）公司与所有成员一律平等；
（3）所有成员都必须对公司有足够的了解；
（4）公司的成功所有成员分享；
（5）公司的环境允许以上原则存在。正是依赖于他的管理哲学，崔华格获得了成功，其产品优异，为顾客提供了一流的服务，可以与IBM一争高下，在IBM独霸的传统电脑市场中占有一席之地。对人员的重视，尊重人员的“自我”，可以使一个公司团结一敛，坚如磐石，为公司的发展提供了充足的人力资源。“你可以批评，但不要轻蔑”，如此简洁却又如此精辟。它道出了一个管理人对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。随着经济的发展，人的自我意识不断提高，传统的“事本主义”越来越不适合公司的发展，它严重地束缚了人的主观能动性和积极性。而在公司中，以人为本，强调人的因素的“人本主义”越来越受到欢迎和应用。许多公司的管理人都是追求“人的哲学”。
华姆·薄莱克的“人的哲学”可以为其他人借鉴。
（1）人就是人，不是“职员”。
（2）人不会憎恨工作。协助他们了解共同目标后，他们会自我鞭策追求卓越。
（3）人有自我实现的需求，在找到能满足这些需求的方法后，他们会全力以赴。
（4）人们惟有处在信任的气氛下，才能勇于面对风险；也只有风险才能带来成长、奖赏、自信。的确，人是公司中的决定性因素。无论是管理人，还是员工，都是公司得以存在的前提。虽然天时地利都是公司发展中所应当具备的，但天时地利都不能由人来决定，且不由人来控制。只有人，才能主观能动地被运用。“人和”，是使公司集体智慧和功能发挥的前提。公司中的人，彼此之间相互联系，无论是老板之间，员工之间，还是管理者与被管理者之间，其联系程度的优与劣，深刻地影响着公司的发展。因此，作为公司的管理者，就应从中协调，使整个公司抱成一团，坚不可摧。只有公司内部具有良好的“和”的精神和人际关系，公司的发展才更具有稳定性和后劲。团结，是公司发展的基础；“开诚布公”、“以人为本”是团结的前提；“天时不如地利，地利不如人和”，“人和”应是公司管理人追求利益的第一条件。
让每个员工都觉得是重要的一因子
只有让每个员工都觉得是重要的一因子，公司才能有凝聚力，才找到能办好公司的成功制胜法则。身为公司管理人，让部下尽心供职至关重要。要做到这一点，首先必须培养员工自尊自强的团队精神。让员工养成在团队中能与人和谐相处的态度，认为自己是团队中重要的一因子，这也是管理人不可缺少的魅力。在部门中，一个下属的悲观、自卑具有极强的感染力，甚至会影响到整个部门直不起腰。要让部门的每一个成员都挺直腰杆，就必须让他们自尊、自信。只有自尊、自信，才能自强！作为管理人要想使你的部门团结，必须先培养成员的自尊心。要为自己部门感到骄傲，你必须让他们觉得他们是同行中最好的一分子。就是说，假若你的部门是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽车；假若你的单位是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让他们感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作。不管你是在哪个行业，全都可以应用这项原则。必须让你单位的成员感到自己是在同类最好的单位中工作。注意，如果你能说服团体成员相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没有想像中那么困难。要诀是在将全力集中在某种要素上，使他成为同行中最好的。有些事物是可以具体衡量的，诸如销售量、单位生产量、获奖及其他等等。不过，要团体成员相信自己是最好的，并不一定要靠这些可具体衡量的事物。
很多团体都有自认为最好的各种理由，包括：
（1）最努力的工作者；
（2）常执行最艰苦的任务；
（3）工作时间最长；
（4）行动最快；
（5）最有礼节；
（6）做事最彻底；
（7）最具创意；
（8）生产量大。
你可以自开始就这样做，分配任务给那些知道会做得最好的人。等到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。当然，你必须使每次任务都能成功地达成，保证每个人都能完成自己的任务，受到该得的肯定，并让整个团体都知道每次的胜利。肯定可以用不同形式来表示。公开表扬发奖状，乃是其中方式之一，即使写得很短，用你亲笔所写的奖状和口头表扬，都是人们所最喜欢的。你可以、也应该鼓励制定团体座右铭、绰号、象征符号和口号。最后，你可以用建立团体价值和特点来促进团结。你能找出和说出的价值和特点越多，团体成员也越愿意追随你这个胜利者和这个常胜团体。没有人愿意属于一个经常失败的团体。因此，假若你能以过去光荣的历史，证明出这个团体的价值和特点，你已经走上使团体坚强团结之路。你所要做的是调查这个团体的过去，发掘出它光荣的事迹：你这个团体有什么优良的传统？在过去有什么伟大成就现在可以继续发扬光大？你所发现能发扬光大的事迹越多，凝聚力就越大。请注意我们一再提到“发扬光大”。一旦你找到了团体这方面的传统和事迹，你就必须经常加以利用。你应该让团体每个成员都知道，他们所属的是个多伟大的团体。你应该将这些资料贴在公布栏上，放在公报上发表，在幕僚会中宣读。你应该利用各种技巧，让成员知道他们是属于一个最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好——他们是最好的。但是，在这里要提出一项警告：有些管理人认为贬低大团体的声誉，就可以凸显自己这个小团体是最好的，这是个天大的错误，这样一来，不但你的上级会修理你，而且也破坏了你所想追求的团结。没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的小团体。因此，千万不能这样做。即使是因为大团体行动错误而将情况弄糟，而你的团体在分内的事做得很好，也得争取成员对两者的同时支持；不要为支持其中一个而牺牲掉另外一个。在另一方面，假若你团体的成员感觉到他们是在同类最好的团体里，你将建立一股比强力胶更坚固的粘合力量，那就是打不破的团结，而这会使你和你的团体受益无穷。只有一个团结而自信的团体，才能在残酷激烈的市场竞争中屹立不倒，才能做大公司！
打造团队的八点绝招
团队需要精心打造。增强团队精神是每位公司管理人必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中坚守成功的制胜法则，才能做大公司。没有强大的团队，管理人的工作魅力怎能得到下属的认可呢？形象地说，一个真正的团体就是一群志同道合的哥们儿。有个管理人胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，霸占我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。”我们看过一些非凡的公司管理人，他们好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。此外，我们还会发现另一个十分可贵的事实：每位成功的公司管理人几乎都拥有一支完美的管理团队。
这些成功的公司管理人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同的地方，他们常表现出以下主要特征：
1.目标明确
成功的管理人往往主张与以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的管理人会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。因为，当团队的目标和远景并非由管理人一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
2.各负其责
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇齿相依，生死与共，团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。
3.强烈参与
现在有数不清的组织风行“参与管理”。管理人真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇聚起来的力量绝对是无法想像的。
4.相互倾听
正是如此！在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
5.死心塌地
真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：
（1）管理人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，相互扶持的观念。
（2）鼓励遵守承诺，信用第一。
（3）依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事。（4）鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。
6.畅所欲言
好的管理人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。成功团队的管理人会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真正的自己”。总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织的表现日臻完美。
7.团结互助
在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。8.互相认同“我觉得受到别人的赞赏和支持。”这是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这话：“我认为你一定可以做到！”“我要谢谢你！你做得很好！”“你是我们的灵魂！不能没有你！”“你是最好的！你是最棒的！”这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。上面列举的八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。许多公司的管理人大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队，来提高我们的士气生产力。”身为组织管理人的你，你可得把建立阵容坚强的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。创造一支有效团队，对管理人可说是百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：
（1）“人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。
（2）可以使每位伙伴的技能发挥到极限。
（3）成员有参与感，会自发性地努力去做。
（4）促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
（5）提供追随者有更足够的发展、学习和尝试的空间。
（6）刺激个人更有创意，更好的表现。
（7）三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，能有效解决重大问题。
（8）让冲突所带来的损害减至最低。
（9）设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。
（10）管理人与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。
（11）团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。请务必牢记在心：一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连，共创未来的经验。”通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡！
精心编制出最佳组合
管理者如何组织自己的有效团队呢？因为进行任何一项工作，都应当有必要的组织形式。传说古时某一贤人可以同时听取7位老百姓的诉言，而被称为天才。由此我们可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织，以4～6人最为适当，少了人而事情多时会疲于奔命，多了就往往人浮于事。就好像放在桌子上的电话机一样，如果放3部的话也许就刚刚好，但如果放6部以上就让人无法应付。一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人的话，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3—4人一样轻松了。部队里常用的编组法是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编法具有相当科学性，最容易指挥。古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。当然，在现代的单位里，也不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个上司可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数的目的。指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥顶多三个人，还可能指挥不好。必须指出的是，在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个上司的不同的命令的话，那这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。此外，团队中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。
登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。假使我们将登山的方式引用到公司的工作中，会怎样呢？其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己份内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。团队成员愿意靠自己的意思来实行、能按自己意愿规划实施一事，无疑证明了自己的价值，是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥显示自己的实力，无疑也是为今后提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有着旺盛斗志的登山者。那么管理者就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。管理者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。为下属设定了大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，走出自己的一片天空。作为管理者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队的发展，按着你事先设好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展。
