效益是公司成败的睛雨表。怎样把公司的效益抓起来呢？各有其说，各有招法。有些公司只是在面上把效益摆在了第一位，实则是被各种矛盾纠缠着，你嘀咕他，他琢磨你，结果把公司搞得“热热闹闹”，毫无效益可言。这种通病，对一个试图有所作为的公司而言，可谓致命。所以，一个公司一定要摆脱各种人为因素的干扰，真正把效益摆在第一位，否则谁都会没有饭吃。
1.衡量一个公司能否做大，与其管理的成功程度与经济效益有关。管理成功，效益增加；管理失败，效益降低。这里的效益既指管理产生的效益，又指管理达到目标的程度。
2.一个想要做大的公司，必须要确定一个适合自己的目标，才有可能正常发展，否则就会选错了路，走歪了路。有了目标，就有了方向。没有目标的发展，只能是空耗精力。公司老板必须是规划目标的智者，通过目标引导公司有序做大。
3.最准确的考核，是激发员工工作热情的成功制胜法则之一。作为老板，每个月都要对员工打分，以便掌握员工的工作成效。当然，这种“打分法”，只是量化管理的一种手段，不能流于形式，更不能带来负面作用。
4.从某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？答案很简单，就是身为公司老板的你，一定要成为分配工作的内行、否则，你将处处受阻。
效益可比黄金
效益就是公司的黄金，因此效益是任何公司中成功的制胜法则。效益从何而来？应当与公司的经营目标有关。一个公司要想全面做大，必须要强化自己的经营目标，因为对很多公司来说，最怕的第一件事就是发展的目标越来越模糊了，仿佛火车到站、船到码头，公司上下都松了劲，而对公司进一步发展的目标已经没有多么强烈的追求了，而是走到哪算到哪。这种状态，是许多公司做不大的致命弱点。因此一个想要把自己公司做大的老板，必须要铲除这种目标模糊的现象；另外一个大问题是：有些老板有极力想把公司做大的心态和目标，但是由于各种各样的原因，他所追求的目标并不能成功，相反对公司的管理和效益都带来了比较大的打击，从而制约了公司做大的计划。因此，要想做大公司，必须在管理上遵守：目标和效益挂钩！这是公司成功的制胜法则之一。“目标消失”是公司老板反对的经营方式，因为这是失效经营，与做大公司的想法格格不入。衡量一个公司能否做大，与其管理的成功程度与经济效益有关。管理成功，效益增加；管理失败，效益降低。这里的效益既指管理产生的效益，又指管理达到目标的程度。确立管理效益标准的目的，是在对管理的实际结果和理想结果进行比较，对管理所达到预期目的进行程度上的分析。管理的效益标准比较复杂，在具体运用时要考虑到各种因素的影响：
（1）效益是根据预定目标衡量出来的，因此，一个明确而具体的管理目标是效益评估的重要前提。如果管理目标模糊不清，或者人们的看法不一，那么评估就不能统一和客观。
（2）要高度重视管理实施完成目标的充分性，充分性在这里不仅表现管理实施后满足人们需要的有效程度，而且还表现为需要被满足的人的灵敏度；不仅表现为解决问题的深度，而且还表现为解决问题的广度。
（3）管理的效益是管理实施后所获得的某种结果，这种结果是一种客观性的存在，因此效益标准应该是客观性标准。同时管理所达到的目标的程度还与人们的认识水平有关，因此效益标准又很难排除它的主观因素。在实际评估过程中，我们要在考虑主观因素的前提下，保证管理评估的客观性。
（4）在对管理进行效益评估时，既要看到它的正效益，又要看到它的负作用，要把它们严格地区别开来。目标既是决定管理效益的一个标准，又是它的一个约束条件。由此可见，管理目标与管理效益的关系，的确是“一损俱损，一荣俱荣”。例如：维克多·加姆是哈佛商学院毕业生，靠推销小电器挣了几百万之巨。1988年，加姆买下“新英格兰爱国者球队”，可经营一个人事纷杂的足球队与推销电动剃须刀就完全是两码事。果然，加姆接手后球队就频频失利，随后又因一球员对一名女记者的性骚扰而闹得沸沸扬扬，球队因此声名大跌。等到加姆从中脱身时，他已经赔进了几百万。维克多·加姆的失败在于：尽管他在推销电器方面目标明确，但在购买球队时目标模糊，不符合真正的管理效益，这是管理评估的失败。一个想要做大的公司，必须要确定一个适合自己的目标，才有可能正常发展，否则就会选错了路，走歪了路。有了目标，就有了方向。没有目标的发展，只能是空耗精力。公司老板必须是规划目标的智者，通过目标引导公司有序做大。公司里上至大老板，下至生产工长或经理办事员，都必须明确现实目标。否则一定会产生混乱。这些目标必须规定，某人所管理的部门应达到的成就，必须规定他和他的部门在帮助其他部门实现其目标应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他部门给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上。每一位老板的目标应该规定自己对实际公司在各个领域的总目标做出的贡献，即把“部门目标”转化为“公司目标”。
没有效率，就会黯淡无光
前面，我们讲了，效率是公司成功的制胜法则之一。换句话，一个没有效率的公司，形同虚设，大家只能坐吃山空，喝西北风，甚至是外表上有一个漂亮的招牌，实则是驴粪蛋子表面光。身为公司老板，最重要的是如何让自己成为一个成功而有效率的公司老板。尤其是作为一个有效率的领导就必须要能够适应现状，要适应现状就必须要：
（1）好好地掌握现状；
（2）好好地掌握周围的需求；
（3）对于现实的期待，予以妥善的回应。这是很重要的技巧。
说得简单些，就是公司老板必须要明白：
（1）自己站在什么立场；
（2）什么是自己非做不可的事。而依据这两个原则，时时地做出最恰当的对策。然而，大部分的公司老板都是比较关心如何提高自己的业绩（即如何做一个“成功”的公司老板）。为了以最快捷的速度达到预期目标，他们不是对部属采取迎合的态度，就是强迫部属接受自己的想法，常会忘了要好好地掌握现状好好地掌握周围的需求。在这种状况下，自然没有时间好好地思考自己站在什么立场以及什么是自己非做之事，这二项重要的技巧。因此，自己的努力得不到相对的回应，不但业绩无法持续成长，也得不到部属的信赖，所得到的只是眼前的业绩提高。由此可见，一个有效率的公司老板必须要掌握现状以及周围的需求，如此才能使业绩持续增长。美国经济管理大师彼德·F·杜拉克所著的《有效的管理者》一书，是一本论述公司管理方法的名著。但他所提出的精辟见解，对于公司管理者有参考价值。他认为：“管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。”有效的管理者择事和升迁，都以一个人能做什么为基础。他的用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。由于培养和留住人才不易，台湾公司近来风行自我管理、责任赋予的管理哲学，透过充分授权、鼓励员工自我考评的方式，设法为公司留住中坚人才。
台湾麦当劳推出区分责任区域制，由于效果显著，更强化了麦当劳采取自我管理的管理哲学，给员工更多的发挥空间、工作弹性，并且培养员工自我规划、实践、充实的能力。台湾麦当劳餐厅总裁李明元说，麦当劳目前将台湾分成台北市、北区、中区、南区等四个区域，各设开发小组及营运管理委员会组织，由助理、公司老板级管理干部担任领导人或委员会主席，负责责任区域内的门市开拓规划、经营管理等。他说，这些公司老板到各区担任领导人后，就得全权负责各区的营运发展，不仅要达到总公司的开店、营运目标，还可以自行规划、建议各种市场行销方式。由于许多决策过程化，不必所有的门市都等待总公司的指令做事，使得公司的办事效率提高不少。短短半年之内麦当劳增加了近40家门市。李明元说，如果采取以往由总公司掌控所有门市拓展的作业流程，40家门市的设立必须花费颇长的时间，如今半年内即有此成绩，就是因为公司让各区作良性竞争的效果。统一公司最近也流行“绩效面谈”管理模式，就是让公司老板与员工“定好彼此同意的目标”后，让员工定期自我评鉴，方便员工作意见陈述，也让公司老板在考核员工的表现时，可以有不同的观察角度，以更积极的态度面对人力资源管理问题。统一公司指出，由于绩效面谈让员工有自由发言、阐述工作表现的机会，等于给了员工和公司老板互通的渠道，因此无形中给员工自我监督、考核的压力，这样在尊重员工的前提下，更容易凝聚员工对公司的向心力。食品业者近来也不断加强与员工的互相沟通关系，让员工有充分发挥作用的空间，也有向上表达意见的机会，以适当的传递渠道，协助员工缓解工人压力或情绪，增加员工自我管理、实践的训练，也让公司尝试运用不一样的管理方式，设法找出最有效、最适合的管理模式。
学会及时打分
最准确的考核，是激发员工工作热情的成功制胜法则之一。作为老板，每个月都要对员工打分，以便掌握员工的工作成效。当然，这种“打分法”，只是量化管理的一种手段，不能流于形式，更不能带来负面作用。作为公司人力资源管理的一项重要常规工作，国内各类公司的年终绩效考核一般都在每年1月份进行。据了解，目前许多外资公司和内资公司，在考绩方面存在的主要缺陷有：理念狭窄，操作不规范，方法陈旧、失当。那么，如何提升绩效考核的品质？从理念上看，传统的人事考核，大都是“回顾性”的，即过去一年员工工作得如何。考核的目的也只是为了调薪、发奖、决定升迁。现代人力资源管理理念认为，考绩是一种开发、发展的方式，不仅仅是有“回顾性”，关键在于“展望性”，即要对员工将来在公司的发展，以及如何使他实现这种发展等做出决策。这就需要将考绩与指导员工改进工作，新管理人制定在职辅导计划、制定个人发展计划，教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。另外，考绩不仅仅是对个人的考核，还应将团队整体表现是否进步、个人在部门整体中是否有进步、个人的绩效在过去一年中是否有长足的改进等考虑进去，才会形成现代人力资源管理意义上的绩效考核。操作不规范是不少公司的通病，表现为新管理人不重视、操作随意、流于形式、公司各部门配合差等。在现代人力资源管理中，考绩包括薪资、任用、升迁、奖惩、激励、工作改进、教育训练、在职辅导、管理提升、个人发展等内容。在考绩方法上，值得注意的有两种情况，一种是外资公司搬用母公司的方法，另一种是私人公司沿用国有公司的老方法。在现代人力资源管理中，考绩已形成了一整套标准化的方法，这些方法对各类公司都是适用的。但是，这些考绩方法也必须根据公司的规模、行业、发展战略、类型、员工层次、文化价值等等作出具体选择，盲目搬用国外的或沿用原国有公司的，都可能影响考绩的客观性、针对性。
绩效考核的目的在于：
（1）设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的组织成员对组织的实质贡献（或者可以说存在价值）。
（2）确实让被衡量的人能够了解衡量的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。
衡量实质贡献时应注意两个重要的尺度，一是实际完成工作的质与量，二是对组织的无形贡献，包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等等。这两个尺度是不可偏废的。就衡量的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。至于无形贡献的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。对于不同阶层和不同功能的人员，衡量的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的衡量内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。此外，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理并且精确地衡量出每一位组织成员的实质贡献度。因此，应该让每一位被衡量者，除了了解衡量结果外，并且有机会对衡量结果说出自己的看法而且得到适当的回应。如此才能算是一套完整的考核方法，因为惟有能改变被衡量者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。
开出一张合理的“工作时间表”
公司经营必须按照计划行进，那么如何让公司上上下下都按照一张“工作时间表”，有步骤地动作，这是一个有责任心的老板所思考的一个提高工作效益的成功制胜法则之一。不懂管理的公司老板都是不合格的，也成为不了真正的能登大雅之堂的老板，这就有一点像“水货”！那么什么是管理呢？管理就是有条有理，把本来没有头绪的事情处理好。对公司的老板而言，做到这一点非常重要，因为管理可以产生效率。2001年1月～8月，我们对全国几百家公司进行了认真调查，欣喜地发现，老板们越来越重视管理了，像MBA、MPA这样的词和内容还能知道不少。这是一件大好事，证明老板们上档次了，也对自己负责了！这是管理观念的重大突破。在现实生活中，有些私营老板看起来非常繁忙，似乎有许多事情要做，结果是东一鎯头，西一棒槌，缺乏成效。因此，效率往往是一名优秀的公司老板必须注意的问题。否则，事倍功半，拖泥带水，怎样说明你的管理能力强？’想要有效率地管理又要控制时间，分派是一项绝对必要的措施。它是一种非常重要并助你成功的活动。上述建议是为了使你和周围的环境变得有条有理。达此目的之后，你应该已经减少了花在日常活动上的时间，又不用因此而变得紧张兮兮。节约下来的时间，必须用在重要的事务上。有了有条不紊的办公桌、文件、系统和工作习惯是一回事，而使用这些工具去完成有意义的任务，则是另一回事。为了达到有意义的目标和成为有效率的管理者，我们必须优先把时间用在有意义的活动上，而取代许多无意义的或次要的活动。现在我们来讨论如何更妥善地利用时间，从而使工作更有效率。我并不是主张你把工作时问延长到十至十二小时，如果你愿意，甚至还可缩短花在工作上的时间。糟糕的是，许多人确实试图延长他们的工作时间，以完成更多的工作，但那是没有益处的。工作会不断地扩展，以填满它能得到的时间。
工作不是固体，它像是一种气体，会自动膨胀，并填满多余的空间。这就是时间管理专家并不鼓励你为解决时间问题，而延长工作时间的理由。延长工作时间，不仅影响你的家庭和社会生活，它还能降低你工作的效率，因为你把晚上当作了白天的延伸。如果一个计划到下班时还没写完，也许你会耸耸肩对自己说：“我会在晚上把它写完。”也许你宁愿这样做，也不愿利用下班前的那十五分钟好好地赶完工作；或者你不愿意匆忙行事，并将自己置于压力之下；或者不愿意硬塞给别人。总之，不愿意在上班时间内，解决尚未完成的工作。但你若是不管出现什么困难，都要在规定的时间内完成你的任务，这样也不好。因为困难会造成压力，甚至可能导致精神错乱、胃溃疡或心脏病突发。你只能把活动压缩在这么多的时间内，就比如气体虽然能被压缩，但它受到的压力越大，它对容器壁的压力也就越大。这就是紧张、精神崩溃甚至更糟的情况出现的原因。人们把越来越多的工作塞进同一个时间容器，从而使自己处于极度紧张的压力之下，直到最后，压力过大导致容器的爆炸。你可能会说：“算了吧，我宁愿延长工作时间也不愿爆炸！”但延长工作时间，只会耽搁必须做的事。如果你有一个较大的时间容器，你就能在里面塞入更多的活动，而你也会这样做。但这是工作狂的本性。而当爆炸最后来临时，你也是惟一的受害者。延长工作时间不是办法。你所做的事情决定你的效率，而且进一步说，甚至还关系着你的健康。意大利经济学家和社会学家柏拉特，在他所创造的柏拉特原则中指出：在一个群体中，重要的成分通常只占全部成分的一个相对小的比例，所用的实际数字是百分之二十和百分之八十。所以，你的百分之二十的活动，占你所有活动的百分之八十的价值，这就是二八定律。这个原则令人吃惊的地方，是它似乎对所有的事情都适用。百分之二十的业务员带来百分之八十的新业务；百分之二十的发明项目，创造了全部发明价值的百分之八十；百分之二十打电话给你的人，占用你百分之八十的打电话时间；你百分之二十的雇员，制造了百分之八十打扰你的事件；你百分之二十的文书工作，带给你百分之八十重要成果，等等。百分之八十和百分之二十这个数字可能不准确，但这个原则在实践中肯定是适用的。相信它，它给你带来时间观念，成功地管理自己的基础。如果你能把你的各种活动分类，也许你会发现有百分之二十是非常重要的活动，它给你带来百分之八十的成果；其余百分之八十的活动，由重要活动、不重要但需要做的活动、不重要的活动和不必要的活动组成。从理论上讲，你可以省去百分之八十的活动，而仍保留百分之八十的成果。
那就是：
（1）排除百分之五至百分之十的不必要活动；
（2）委托他人做一些事。
这将为你腾出百分之二十至百分之五十的时间。用这些“空出来的时间”，去完成特别重要的工作，如做计划和考虑革新项目。当然，你必须决定打算花多少时间来工作。然后，你必须排除或委派别人去做次要活动，并以特别重要的活动填补空出的时间。特别重要的活动，是指那些能带来更多的报酬、获得重要的成果、使你向个人和公司的目标迈进的活动。
把具体工作落实到每个人的头上
办公司最忌讳的是人浮于事，不讲效益，这就要老板把具体工作落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。这是强化效益的成功制胜法则之一。从某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？答案很简单，就是身为公司老板的你，一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的道行了。作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？
下面就是些可能的原因：
（1）求全求美的思想在作祟
如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做得那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。
（2）嫉妒占据了心灵
如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。
（3）放弃了职责就无事可干
因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作
工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都需过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。
（5）没有可以托付工作的合适人选
这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就是不愿意干，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。作为公司老板，上面所出现的情况就应尽量避免，你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人干时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。卡耐基本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成，这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择；挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来；开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。
提高效率的5种技巧
私营公司管理者提高效率的主要技巧有：
1.第克泰特法
操纵世界经济的犹太人把上班后的一小时，定为“第克泰时间”。在这段时问里，须将昨天下班到今天上班之间接到的函件回信，用打字机打好发出。现在是“第克泰特时间”这句话，在犹太人之间的言外之意是“谢绝会客”。犹太人所以注重“第克泰特时间”，是因为他们以“马上解决”作为座右铭。在能力卓越的犹太人办公桌上，看不见“未决文件”。我们的管理者不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。
2.会议节时法
为节省会议时间，应采取得力措施和有效办法：
①会前做好准备，不开无意义、无目的、议题不明确的“糊涂会”；
②联系实际解决问题，不开传统式的“本本会”；
③权衡缓急抓住重点，不开“扯皮会”；
④发挥民主，集思广益，不开家长式的“包办会”；
⑤讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”；
⑥不开七时开会、八时到、九时报告的“迟到会”；
⑦不开与议题无关人员的“陪坐会”；
⑧不开名为开会，实为游山玩水的“旅游会”。总之要做到，可开可不开的会不开，能开短会的不开长会，能开小会的不开大会，能合并开的不单独开，能站着开的不坐着开。
3.授权借时法
授权借时，是指领导者根据能量原理，授予下属一定的权力，委托其在一定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而把自己从事务中解脱出来，集中精力考虑更重大的事情，解决更紧要的问题。在授权时，要贯彻以下几项原则：一是视能授权原则。切不可授权给无能者和只知盲从的“老实人”。二是用人不疑原则。领导者应做到用人不疑，疑人不用。三是例行规范原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。四是逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不仅不能节约时间，而且还要为此产生空耗时间。
4.时间隔离法
这种方法不妨从下面两位人物的做法中得到启发。效率专家杜拉兜在《有效的管理者》一书中，曾提到一家银行负责人在每天的工作时问内，保持90分钟的隔离时间。他说：“我严令我的秘书，除美国总统和我的内人之外，无论什么大事，不要把任何电话接给我。虽然这样或许有些冒险，需要勇气，说不定真有天大的等不及的事情。”但这种方法却大大提高了他的时间利用率。爱因斯坦也深知时间三法。他在1906年完成了《狭义相对论》以后，经过10年的酝酿准备，在1916年的某天，告诉家人任何事情都不要干扰他。一连16天没有出门。当他走出门时，手里拿着几张写满了数学公式的稿纸，那就是改变了人类整个世界观念的“广义相对论”。
5.限制电话法
电话虽然在管理工作中越来越显示它的重要作用，但它又是浪费管理者时间的一种通信工具，因为电话能中断手里的工作和问题的思路。用一个小时集中精力去办事，要比花两个小时而被打断10分钟、20分钟的效率还要高。那么防止电话干扰有哪些办法呢？一是分析一下打给你的电话，确定采取什么办法减少根本没有必要的电话；二是使用适当的回话办法；三是先用诚恳的语气接听电话，避免闲谈；四是让人知道什么时间可以打电话打你。只有掌握效率的私营公司管理者，才是合格的管理者，否则，就会浪费最宝贵的财富——时间。
