现在很多私营公司家长制管理所带来的后果是不言而喻的，相信大部分私营公司的领导者也早已明白这点，但怎样摆脱家长制管理呢？可以参考以下几点：
第一，公司领导人退居二线，由职业经理人来管理公司。私营公司长期形成的家长制习性，在短时间之内是很难改掉的，往往在不自觉中表露出家长制作风，影响公司管理机制正常运作，因此，只有公司领导人退居二线，由职业经理人组建理事会，形成现代化的公司管理决策，才能摆脱最高领导者的个人意志支配而造成决策失误。
第二，组建监事会，监督民主决策的正常执行。应该加强总经理办公室、财务审计等部门的监督职能，使他们真正能够监督制度、决策方案的正常执行。比如以每月一次例会的形式来检查制度、决策方案的执行。
第三，建立完善的管理制度。让每一个部门工作职责都要有章可循，制度就是“老板”，制度就是公司的“家长”，一切管理活动不以人的意志为转移，严格依照制度执行。
第四，公司各部门都应对本部门工作制订规范化的工作流程和计划，比如，市场推广部门要制订销售政策，开发部门要制订新产品开发流程，客户服务部门要有客户意见反馈处理流程等，各部门都应形成制度化、规范化、标准化管理。
4管理越少，公司越好
管得越少，公司越好，实际上就是一种合理有效的授权，合理有效的授权会使公司的一切经营活动变得更加有序和顺畅。无论公司事务大小都事必躬亲的老板，往往会严重挫伤员工的自尊心和归属感，使公司产生越来越大的离心力。
私营公司的发展需要解决很多问题，远景规划、经营决策、人力资源管理和企业文化建立等都逐渐成为左右着私营公司发展的重要问题，但是并不是所有的问题都要公司领导人去操心，一个人的力量是有限的，不可能把偌大的一个企业什么事情都做好，因此，公司领导人应该尽量少一些管理，定出大致的发展方向和策略，然后交给下属去完善和具体实施，自己只要掌握公司的发展方向就可以了。
美国著名的杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，是个喜欢事必躬亲、大包大揽的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“恺撒式”的经营管理模式，“一根针穿到底”，自己掌握绝对的控制管理权力，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开具，所有契约也都得由他签订。他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国为公司做市场调查，并且监督公司的好几百家经销商；在每次会议上，总是他发问，别人回答……
尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应市场的变化，在强大的竞争对手面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭。与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金终因体力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁。
杰克·韦尔奇说过：“如果团队中的大部分人是在被迫前进，那么这无疑是一种失败。管理只有建立在领导之上，而不能将领导建立在管理的基础之上。”公司领导者如果终日忙得不可开交，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头，是否需要进行一些调整。要想管理得少又能管理得好，必须遵循以下几个原则：
第一，分级管理，避免越俎代庖。公司发展到一定规模后，必然会进行分级管理，各司其职。公司领导者不要一竿子插到底，那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员只要明确责任和奖罚，让他们有职有权，负责相应的问题即可。
碰到问题，只要不是事关公司大局的严重的事情，就让所属的部门自己去处理和解决。这样，公司领导者不仅能从管理整个企业的沉重负担中解放出来，只要管理几个主要的负责人就能维持企业的正常运转，掌握公司的情况，而且能够充分地调动下属人员的积极性、主观能动性和责任感，就可以有更多的时间研究公司的主要发展方向或作出重大决策。
第二，做好一个旁观者。很多时候，公司领导者只有站在一旁观看，才能真正做到“旁观者清”，而避免“当局者迷”，了解公司内部的情况，才能更公正、有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是公司目前不足的，是需要改进和加强的。如果公司领导者大包大揽，而公司员工留在一边旁观，还指手画脚地挑毛病，这就有点“本末倒置”了。管理的少而又能驾驭全局就要多当教练员，引导员工管理，而不是自己动手管理。
第三，区分轻重缓急。作为私营公司的领导者，必须分清什么是公司的大事，什么是公司的小事。凡是关系到公司发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，绝不可等闲视之。不过大事不可能是每天都发生的，对于那些鸡毛蒜皮的小事，就让下属部门按照分工自己去解决，不要陷于烦琐的事务之中而不能自拔，浪费了时间和精力。
不过，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大，避免引起连锁反应。一般情况下，小事是不必亲自去处理的。
第四，沉稳大度，不要小肚鸡肠。公司领导者要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使公司陷入困境，也要有沉稳不变的气魄。对待下属员工，既要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，一点小事不要时时盘查，事事追究。只要不影响公司的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究，必要的时候甚至可以睁一只眼，闭一只眼。
第五，管理制度不要朝令夕改。私营企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，即使出现一些这样那样的问题管理者也不必手忙脚乱，更不可追求滴水不漏而多加修改。很多事情都是无为而治，公司管理也是同样的道理，管理者越是管得细管得严，反而就会越乱。
公司领导者只有摆脱烦琐的小事务，才能“站得高，看得远”，才能从更高的角度正确地权衡公司经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑公司的发展方向和重大决策。授权给有能力的员工去管理，既有利于自己集中精力办大事，又有利于增强下属的责任感，这样的公司就算有问题，下属也会主动解决。
任何管理都要适可而止，都想把自己公司办成一个完美的公司，实际上是不可能实现的。过分的完美无缺，往往就要走向反面。作为一名公司管理者，在具体工作中，面对繁冗艰巨的工作任务，必须学会分清工作的主次。首先把那些无关紧要的事情放到一边，接着再排除那些对当前没有意义的工作，全部精力集中于重大事务之上，这样才能花费最少的精力把公司管理得最好。
5管理授权而不滥权
公司管理中，老板如何分派权力是个大学问。分派得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠工作业绩说话，推动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，下属大权独揽，谋取一己私利，破坏公司发展的局面。
权力是私营企业领导者表现自己管理手段的体现，但是，使用不当就会导致滥权无度。权力的利用，既不能太放权，也不能过于专制。所有的员工都是希望得到尊重的，没有人愿意自己被呼来喝去。过于专制会给员工施加压力，靠命令来布置工作的做法是错误的，只会引起员工的不满，权力只是隐藏起来增加威慑力的。滥用权利会造成员工对权利的“抗药性”，因此，给予各级管理者适当的授权是有必要的，但是不能滥权。
公司经营到底是放权好，还是收权好，是很多私营公司老板非常苦恼的事情。因为多数公司都是“一管就死，一放就乱”。私营公司的管理者要把握好一个度，知道公司在什么时候要放权，什么时候要收权。而选择区别放权和收权，就要从公司的规模来看。
首先，对于小型私营公司而言，要放权。因为公司规模小，拥有的人力、物力、财力都很少，即便下放权力，也不会给公司造成多大的损失。而小公司要想利用有限的资源参与市场无限的竞争，从而壮大，就必须充分发挥团队的力量。
团队的力量在于参与者能有主人翁的思想参与管理，只有能为公司当家做主的才是主人，所以小型私营公司要权力下放。让下属员工充分发挥才能。公司领导者不能把权力牢牢地握在自己手里，如果公司没有员工愿意为领导者工作，那么要如何发展壮大？
其次，当公司发展到一定的规模时，就必须进行收权，避免滥权。因为小型公司是侧重于营销，而大型公司则是侧重于管理。如果公司规模大了，但是权力过于分散，就会出现滥权的现象，给公司造成管理混乱和损失，领导者不把权力收回来，就无法保证自己的地位，很多决策和管理也无法实施，而且曾经的“功臣”也可能想着“另起炉灶”。他们会利用自己手中的权力带走公司的团队，还会抢走企业的客户，甚至直接威胁公司的生存。
2007年1月，家乐福中国区总裁施荣乐正式离职，这意味着家乐福中国区放权管理风格时代的终结。施荣乐掌管中国区初期，刚起步的家乐福还处于战略混沌期，总裁个人的引导和下放权力的管理思路要重于公司的战略。施荣乐的功绩在于实现了家乐福门店的急速扩张和高度的本土化，抛开了所有的竞争对手，施荣乐被中国区的部下称为“老大”。
很多人都认为是施荣乐的放权造就了家乐福在中国区的快速发展，比如在施荣乐管理时期，强调单店作战能力，门店店长被赋予更大的权力，包括采购、定价、促销谈判、商品陈列等。这事实上是在地区差异很大的中国市场寻求一种本土化经营模式，在很大程度上减少了各门店的请示时间，加强了自主管理，能够依靠自己的情况进行调节。
施荣乐的继任者罗国伟受命于法国总部，在家乐福的全球布局和中国战略越来越清晰的情况下，罗国伟似乎采取了与施荣乐相反的策略，那就是收权。家乐福过去与供货商的促销谈判大权，已从每个店长手中统一到家乐福中国15个地区采购中心手中。早在放权调整之后，家乐福虽然发展迅速，但是积累的问题也日渐突出。比如，门店滥权造成的腐败问题、零供矛盾的激化等，这些问题都已经成为家乐福公司发展的桎梏。家乐福的集权运动加大对门店的掌控，是在寻找更优化的管理模式，这是势在必行的。
公司管理者应当适当地放一下权，但是，要避免出现滥权，保证公司管理不会出现混乱。所以，放管理权是有要诀的。
第一，明确绩效指标与期限。公司放权给相关部门给员工之后，必须让员工了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把权力丢给员工，而是要让他明白该做些什么。
第二，放权后也要适时过问。公司管理者放权以后不能不闻不问，等着员工把成果捧上来。虽然不必紧盯员工，但仍要注意员工的状况，适时给予评价或者引导之类的意见、提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
第三，为下次放权作“检讨”。每次放权后，公司管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。公司管理者可以让员工描述自己在工作过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，作为下次授权给员工的参考。
第四，放权的限度要弄明白。有些员工可能会自作主张，做出一些超出权力范围的事，因此最好在放权时能特别交代“底线”，一旦员工快碰到了，就应该紧急刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
