第五，排定支持措施。告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当管理者把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，管理者要让员工了解，他们日后还是可以寻求意见和支持的。
与其紧迫盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做。公司管理者要做到放权而又不滥权是不容易的，不过做到这一点，既可以给自己省一些精力，员工也可以培养自己的能力。
6大势所趋：两权分离是必然抉择
私营公司发展正处在一个两难的境地，一方面是公司的发展要求公司经营权与所有权相分离，另一方面这种分离又可能出现“内部人阻止”现象，而解决这个问题较好的办法是通过私营公司产权制度的变迁，特别是产权结构的调整，使代理人和委托人的利益趋向一致。
由于很多私营公司都是由几个人合伙成立的，或是亲戚合伙，或是朋友合伙，所以，在其发展过程中通常有产权不清的问题，难免引起纠纷，从而增加公司的运作费用。从降低交易费用的要求出发，私营公司产权制度变迁势在必行。
同时，私营公司在创办时大都采用了家族式、合伙制的公司组织形式，其在产权制度上最显著的特征是股权结构的单一化和家族化。随着市场竞争的不断加剧，公司规模的不断扩大和经营管理关系的日益复杂，客观上要求公司的产权结构多元化、社会化，从而形成与现代市场经济相适应的现代企业产权制度。
私营公司多为个人或家族所有，公司老板既是创业者，又是实际经营者。公司所有权和控制权高度集中，其产权结构基本属于剩余索取权和经营控制权直接统一集中于业主或其家族的模式。这种结构安排，在处于市场体制发育时期的公司小规模、单品种经营阶段，能显示出其单一结构的高效率优势。
首先，剩余索取权的独享使得所有权主体具有充分的经营动力，给公司老板以充分的激励，并且这一时期物质资本的投入显得尤为重要，加上公司规模很小，公司老板或其家族有充足的人力资本来实施对公司的控制和进行有效的决策。
其次，单一的产权结构和单层次的管理结构保证了公司经营主体具有充分的经营自主权，这时分离控制权和所有权反而会给公司带来低效率，不利于公司的成长。
最后，由于所有权和控制权高度统一，所以，在剩余索取权与经营控制权之间基本不存在“道德风险问题”和“代理成本”等，能够保证公司内部的团结，给公司提供和谐发展的条件。
在这种两权统一的情况下，公司内、外所面临的利益冲突一旦冲破家族成员的“心理契约”，将会使公司面临危机。一方面，家族内部的利益冲突主要表现为公司内家族成员在传统的“分家”之后不满足于现有股份，自己想成为公司的老板，导致了家族企业的不稳定；另一方面，外部的利益冲突则集中表现为私营公司的非家族成员，在公司发展中逐步要求提高自己的地位，甚至以离开公司相威胁，动摇着家族式的企业模式。随着公司规模的进一步扩张、经营品种的多样化和市场范围的拓展，人力资本的作用随之日益突出，两权集中的企业制度会受到严峻的挑战。
2004年3月，美国娱乐业巨头迪士尼公司上演了一出股东“逼宫”的大戏，身兼公司董事长和首席执行官的迈克尔·艾斯纳被剥夺了董事长一职。3000名迪士尼公司股东聚集在费城，举行公司年度股东大会。会议矛头直指艾斯纳，43％的股东表示不再支持他连任董事长。面对股东们的强大反对呼声，艾斯纳最终辞去了公司董事长职务，但他仍保留了首席执行官一职。
迈克尔·艾斯纳管理迪士尼公司20年，在他领导下，迪士尼从经营单一的主题公园和制片公司发展成为美国乃至全球首屈一指的娱乐－媒体品牌公司。但是，在5年时间里，迪士尼股价下降了25％，尽管2003年有很大回升，但仍停留在1997年的水平。此外，当时公司财务状况也令人担忧，账面上仍有119亿美元债务。
艾斯纳身兼董事长和首席执行官两职，其领导作风招致部分股东的不满。尽管公司董事会在股东大会后发表的一份声明中对艾斯纳的管理能力表示信任，但一些机构投资者并不买账。在此次会议之前，公司已经处于“内忧外患”之际。美国最大的有线电视运营商科姆卡斯特公司欲以660亿美元收购迪士尼，艾斯纳予以拒绝，公司董事会一致对他的决定表示支持。不过，科姆卡斯特公司的幕后活动一刻也没停止。实现公司董事长和首席执行官“两权分离”已成为重建公司管理结构和股东信心的重要前提。
在私营公司发展到一定规模后，人力资本投入变得越来越重要，但现实状况却是公司老板或其家族的人力资本供给极为有限，这种有限的人力资本供给状况会导致公司老板或其家族管理和决策幅度受到限制。私营企业要持续健康地发展，就需要通过外部的人力资本供给来解决公司中人力资本的缺乏问题，并要求公司老板及其家族让渡出部分控制权，让外部人员参与公司管理，私营公司与社会人力资本的结合反映出私营公司所有权和控制权结构安排的必然趋势。
私营公司所有权与控制权适当分离的治理结构比权力统一的家族式管理结构更有效率，分权也是私营公司必须经历的过程。
要以现代公司法人治理结构为基础，结合私营公司的实际发展需要进行适当调整，建立约束与效率相协调的治理结构模式。科学地划分股东会、董事会、监事会、经理人等各利益主体的权力和责任，完善激励和约束机制。为提高决策的科学性和有效性，可以聘请外部独立董事，发挥独立董事的专家咨询作用。
通过产权结构的进一步调整，将公司经营权和所有权分离开来，使受托人和委托人的利益趋向一致，逐步消除双方由于利益不一致所导致的摩擦，有效防止日后私营公司家族成员间的产权纠纷，给私营公司带来更广阔的发展空间。
7加强公司监督管理
一个公司规模越来越大，那么可能出现漏洞的地方就越来越大，因此，在私营公司发展壮大的过程中，逐步加强公司的监督管理工作，是一个非常重要的环节。只有消除所有的发展过程中的隐患，才能为下一步发展提供良好的环境。
随着私营公司经营权、管理权不断扩大，管理层次辐射开来，监管不善的可能性越来越大，构建权力监督制约机制，规范公司权力运作，已经成为众多私营公司面临的一个重要问题。如何建立有效的监督体系，保障管理的严格，加强对公司人员的监督和管理，使其既充分发挥管理才能发展公司，又防止因监管不力、权力失控而导致失职渎职、资产流失等发生，有着极为紧迫和现实的意义，也关系着私营公司的生死存亡。
公司内部监督机制不够完善，决策机制、经营方式、管理模式并没有随着现代企业制度的建立而改变和完善，权力仍过度集中在个别人手里，必然导致公司管理不严格，造成不必要的公司资源浪费，现代企业制度也无法真正贯彻。另外，很多公司内部负有监督职责的部门太多，造成监督分散，这些监督部门由于体制、机制上的缺陷，监督职责交叉重叠，分工不合理，互相配合差。有的问题多方面插手，有的问题又无人过问，这就使得公司内部管理流程十分混乱，特别是自下而上的监督几乎流于形式。
巴林银行成立于1763年，是英国银行界的泰斗，是英国历史上显赫的老牌贵族银行。世界上最富有的女人，伊丽莎白女王也信赖它的理财水准，并是它的长期客户。尼克·里森是国际金融界“天才交易员”，他曾任巴林银行驻新加坡巴林期货公司总经理、首席交易员，然而正是这个职员竟能短期内毁灭一家老牌银行。
1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅1个星期的交易员犯了一个错误：当客户要求买进20份日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20份，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40份合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误账户，承接了40份日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。数天之后，由于日经指数上升200点，此空头部位的损失便由2万英镑增为6万英镑了。此时，里森更不敢将此失误向上呈报。
期货交易员难免会在交易中出现一些错误的情况。因此，他们一般都会开设一个特殊账户，用以暂时存放那些错误的交易，等待适合的行情出现时再挽回损失，但是，错误账户在尼克·里森的手中改变了用途，他把自己失败的交易记入其中，用以掩盖损失。
1994年，里森对损失的金额已经麻木了，错误账户的损失由2000万、3000万英镑，到7月已达5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何，他已成为被其风险部位操作的傀儡。他当时能想的，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足错误账户的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。
在损失达到5000万英镑时，巴林银行曾派人调查里森的账目。在月底，如果巴林真的有严格的审查制度，里森为掩盖问题所制造的假账也极易被发现。里森假造花旗银行有5000万英镑存款，但这5000万英镑已被挪用来补偿错误账户中的损失了。查了一个月的账，却没有人去查花旗银行的账目，以致没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。结果，为了赚回赔掉的钱，尼克·里森的赌局越开越大，以至于到了无法收拾的境地。
1995年2月27日，英国中央银行宣布，英国商业投资银行巴林银行因经营失误而倒闭。消息传出，立即在亚洲、欧洲和美洲地区的金融界引起一连串强烈的波动，这一系列的悲剧仅仅因为巴林银行的监督不善。
多数公司在完成家族制向现代企业制度转换之后，内部监督机制仍然不健全、不完善，内部分工不明确，责任不清，缺乏必要的内部牵制与制约机制，致使公司内部控制严重弱化。监督不严格，缺乏认真的贯彻执行，甚至将订立的监督制度“印在纸上，挂在墙上”，以应付有关部门，这是私营公司存在的很大问题，也是迫切需要解决的。
在私营公司完成所有权和经营权分离之后，公司内部监督薄弱往往会造成严重的社会和经济后果，容易发生隐匿资产、侵吞集体资产、甚至携款外逃等情况，给公司造成严重混乱，经济效益低下，甚至导致一些公司破产、倒闭。公司有必要采取一些措施：
第一，公司应该加强建立强有力的约束机制，定期审计公司的财务报告，推行包括会计委派制，财务总监制在内的各种有效的监督措施，以加强公司负责人监督职能的发挥，保证各部门的工作透明度。
第二，根据各部门的责任，要明确各部门的任务，明确公司决策、执行和监督的责任，在公司内部形成一种各部门相互监督、相互制约的制衡机制，公司内部监督才会真正发挥积极有效的作用。
第三，建立企业审计制度，在完善公司内部控制的过程中，应建立审计机构，充实审计人员，对公司内部控制情况进行评价与监督。
总之，私营公司要根据自身情况，制定符合公司机构的监督制度，保证公司各方面的正常运行，避免出现监督漏洞，给公司造成不必要的经济损失。沃伦·巴菲特说过：“对于企业而言，糟糕的运作加上混乱的管理，结果常常是一笔糊涂账。”有效的监督是私营公司茁壮成长的重要保障，私营公司要想做大、做强，就必须加强监督管理，发现隐患，不能着眼于表面上的风平浪静，要多一分心思，时刻监督，保持警惕。
