1私企现状：机制不健全，有“法”似无“法”
有的私营公司制度不健全，导致缺乏执行力，责权不清晰，不能有效“传输”和公平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。一旦离开实施机制，任何公司制度尤其是正式规则就形同虚设。
“国有国法，家有家规”，这个道理放在私营公司的管理中是一样的，不同的公司有不同的规章制度。为了图一时方便，不规范制度可以带来短期效益，但这些行为削弱了私营公司的管理基础和内控能力，影响公司健康发展，必将对公司的形象、执行力带来恶劣的影响。公司的规章制度自上而下需要进行统一，需要层层细化，需要令行禁止。公司制度建设要完全覆盖决策、运作和监督的各环节，不遗漏、不缺项、堵塞管理漏洞，这样才能达到提高公司执行力，提高运行效率的目的。
完善的机制对私营公司有重要的作用，依法制定的规章制度可以保障公司合法有序地运作，将纠纷降低到最低限度。健全有效的公司规章制度可以保障公司的运作有序化、规范化，降低经营运作成本，可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益。而对公司员工来说，服从规章制度，比服从公司管理人员任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要。
成都恩威集团创建于1986年，是集科研、生产、贸易为一体的高科技跨国集团企业，主要业务是中草药的加工和生产。恩威公司在创建初期管理极为松懈，没有健全的规章制度。恩威公司曾生产的一种洗液叫“洁尔阴”，产品没有严格的质量检验，也没有防伪措施，特别容易被假冒。
1991年6月，无锡药材公司发现了100多箱假冒的“洁尔阴”洗液，随后，相继在镇江、扬州、云南等多个地方都发现了假冒的洗液。同年12月，事情恶化，北京一家报社在没有核实有关情况下报道了无锡封存“洁尔阴”的消息，于是全国媒体争相报道，一时间，恩威公司假冒洗液在社会上闹得沸沸扬扬。
恩威公司的总裁薛永新为了这件事情寝食难安，焦虑不已。他终于意识到公司内部管理规章制度的重要，决定对内部严格整顿，制定完善的生产、管理制度，确保产品的质量。恩威公司展开全面整顿。各部门的管理人员重新制定了严格的责任制和管理制度。各车间重新制定了完善的工艺卫生制度。广大员工也纷纷参加岗位培训，努力学习企业管理知识和药品生产的有关知识。同时，公司引进最新的防伪技术，拨出资金和人力进行打假工作。
全面整顿之后，恩威公司的面貌和生产环境大为改观。管理制度完善，产品质量得以保证。恩威公司整改后生产的100多批产品，经过成都市药品抽查，全部符合质量管理标准，并且由于防伪技术先进，能轻易地分辨出假冒产品，“洁尔阴”洗液迅速占领全国市场，成为一个值得信赖的品牌。
完善的规章制度是对一家公司的生产、管理的保障，其范围包括生产经营管理的各个方面，影响到公司所有的运转和活动。摩根斯坦利董事长普赛尔说过：“所谓的企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须树立健全的规章制度，以便系统地予以解决，都则必将造成损失。”
针对私营公司制度不健全的情况，从公司自身情况和长期发展出发，可以有目的、有选择地采取以下一些措施：
第一，增强计划意识，加强计划管理，提高计划覆盖面，确保公司生产经营活动有条不紊地进行。私营公司任何经营管理活动都要依照公司情况，针对可能出现的变化，作出良好的安排，保障其有计划地实施。
第二，定期修订和完善管理制度，并严格执行。公司管理者要起到带头作用，真正做到“法不阿贵”，在制度面前人人平等，达到“以法治企”的目的。狠抓到位管理，自上而下，加大执行力度，做到令行禁止。
第三，细化管理，积极推行科学先进的现场管理方法，将责任放到每个人身上，全面提高公司管理水平，进而提高作业效率。落实质量目标责任制，健全质量保证体系，有利于提高产品质量。
第四，把公司人力资源管理工作落到实处，并严格按照人力资源管理活动的规律办事，采取多种措施和手段，努力调动广大员工工作的积极性、主动性和创造性。把加强管理基础工作作为一项长期性、艰巨性的任务来抓，为公司的健康发展奠定扎实的基础。
管理不规范、制度不健全是绝大多数私营公司的通病，也是很多公司非法经营，或者产生劳动纠纷的重要因素与影响私营公司利益的根本原因。完善的公司制度，可以说是私营公司正常运转的基本保障。
没有健全完善的公司制度，公司不可能产生价值最大化，制度是私营公司效率的基础。另一方面，制度又是在公司追求效率基础上不断发展和完善起来的，效率对管理制度具有能动的反作用。公司制度应该适合公司的实际情况，最大激发集体的创造潜能。公司制度不仅仅是约束性的东西，也必须是有激励作用的，做到公平公正。
在不同的发展阶段私营公司会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免地要应对不同的问题。完善的制度这时的作用就是保障公司在这个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。因此，公司制度必须跟随公司的变化及时调整。同时，公司制度要不断促进公司资源的完善，避免无谓消耗资源。私营公司只有不断完善企业制度，做到“有法可依”，才能不断提高经营管理效率。
2人治大于“法”治，导致执行力缺失
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。纪律是通过严格的执行来确立的，因此，私营公司要避免人治大于“法”治的情况。任何人，包括公司的领导者，都要遵守公司制度，上行下效，确保公司制度的实施。
很多私营公司执行力低下，管理混乱，其原因虽然是多方面的，但是归根结底，主要还是因为忽视制度建设，由“人治”而带来种种弊端，其表现形式通常有以下几种：
第一，制度制定不严谨，缺乏可操作性。公司在制定制度前没有进行深入调查研究，导致制度制定得不合理、不严谨，或者过于理想化，也有可能是原有制度已不能适应新情况，却没有及时修改，这都会导致公司制度制定以后难以深入贯彻执行。对公司管理者来说，这样的制度在贯彻执行时就如同“抓住了狼的耳朵”，既不能坚持下去，又不能半途而废，让公司管理出现混乱的局面，骑虎难下、无所适从。
第二，考核缺乏严谨的系统化、标准化体系。因此公司制度的目标及保证目标实现的措施虽然明确了，但没有配套的监督、检查和奖罚办法。如果没有后果，那么公司制度也就没有任何的执行力，这样，目标也就成了空中楼阁，制度、措施也就成了墙上的摆设和一纸空文了，没有人会去遵守。
第三，贯彻落实制度时，没有明确责任。有的管理者执行制度不是以贯彻制度、实现目标、解决问题为原则，而是把责任放在第一位，对下讲仁义，对上讲义气，对问题不是从问题本身出发，而是从责任出发。传统的“人治”一旦涉及人，所有问题要么是大事化小，小事化了，要么是尺度不一，责任不明。公司制度要落实责任，真正做到有奖有罚。
第四，领导者自己没有以身作则，率先垂范。公司制度贯彻执行情况怎么样，领导是关键。古语说过：“其身正，有令必行；其身不正，虽令不从。”公司领导不以身作则，带头执行制度，反而带头破坏制度，带头违反制度，那么制度在执行时也就失去了权威性、严肃性和说服力，执行制度就成了一句空话。
安民两年前从学校毕业后，来到了一家广告公司的策划部。刚进公司的时候，公司专门开了一个欢迎新员工入职的大会。老总发表了讲话，他说：“我们公司的原则就是能者胜出，劣者淘汰，只要你有能力，公司就提拔你”。
这话让安民很是激动，他觉得自己算是选对了公司，之后他听自己的不少朋友说，自己公司的领导层多半都是和领导有关系的，单凭能力晋升很难。
安民满腔激情准备大干一场，他聪明好学，刻苦钻研，在做好自己本职工作的同时，他还经常向主管提出一些富有创意的想法。
没想到的是，安民的主管是老总的表弟，他一方面很嫉妒安民的才能，另一方面又害怕安民威胁到自己的职位，就在工作中故意压制安民。不仅不采纳他的意见，还背地里向老总说他能力一般。两年过去了，安民在职位和薪水上一直保持老样子。
无奈之下，他选择去了另一家广告公司。在那里，他得到了经理的重视，很快就能独当一面，晋升为策划部的经理。
后来，安民之前的老板偶尔从一个客户口中得知了安民的现状，了解到安民所遭遇的不公平待遇，一怒之下，辞退了自己那个“妒贤忌能”的表弟。但是，公司由于失掉安民而遭到的损失却是无法弥补的。
人治化管理具有权威大于制度、人情大于制度的特点，直接导致人治管理的执行力不足，效率低下。因此，私营公司必须坚决克服“人治”管理弊端，加强制度建设，以法治企，这样才能不断提升公司的执行力，提高公司管理绩效，严格贯彻执行制度，实现公司的健康、可持续发展。
私营公司可以根据自身实际情况，通过不同的方法来改变公司“人治”的情况，提高公司的执行力，构建公司的竞争力。要做到以法治企，私营公司管理者需要做到以下几个方面：
第一，领导者首先要反思自身的问题。
公司制度的执行力低下，不要一说起来，就是下面的员工怎么样怎么样，公司领导者要先反思一下自身是不是有问题。只有先改正自己的问题，并找出问题的根源，才能采取有效的方法去解决。分析自己哪一些做得不够好，有没有用人、机制、组织上面的决策失误，或者是从组织客观环境方面考虑是否满足相应的要求。
第二，要分析高层管理者是否称职。
一般来说，公司高层管理者很可能是制度执行力低下的罪魁祸首，所以，要提升公司制度的执行力，要好好看看，高层管理者是不是用错了，是不是让无德者居了高位，是不是让无能者当了大任，是不是让不合适的人把持了重要岗位。一旦发现这些情况，那就赶紧采取措施。
第三，建设系统内部管理制度。
一个企业只能有一个管理体系，而其他体系只能是这个体系的组成部分或者补充。建立管理体系的目的，就是要用制度管理来替代人治，因此，在管理体系的落实上，管理者应该起表率作用。
第四，建立监督考核机制。
没有监督，就没有办法对执行的情况进行控制；没有考核，就没有办法有效对执行的过程与结果进行评估。监督考核是维护公司制度，使公司执行力提升的关键一环。只有确定明确的奖惩制度才能让公司制度得以实施，不会出现因人而异的情况。
没有规矩，不成方圆。如何将目标一步一步地转变为现实，是私营公司提高执行力的关键所在，而加强制度建设、“以法治企”则是提升公司执行力，实现公司管理目标的根本保证。作为私营公司来说，真正有效的管理，是用制度或文化来执行的，通过一套监督考核机制来规范、约束公司所有人的越轨行为，维持公司稳定。
3顺畅的内部沟通渠道有利于执行
沟通是私营公司内部建立管理者与员工之间、部门之间和谐关系的重要前提，也是影响公司执行力的关键。有效的沟通能够消除误解，增进了解和信任，形成有效、畅通的组织和领导，增强公司的凝聚力和执行力。
在私营公司的实际管理中，大多数经营者往往对公司内部沟通不够重视，存在着沟通误区，也缺乏相应的沟通技巧，导致公司内部沟通不畅，诱发了执行公司策略过程中的不少问题。一个公司内部往往分为多个职能部门，加强各个职能部门之间的信息交流和相互协作是保证公司执行力的重要方式，而这取决于公司内部顺畅的沟通。
如果公司内部甚至部门内部，人与人之间都戴着面具，相互之间有很大的隔阂，那么提高公司执行力从何谈起？其实这种现象存在于当今的众多私营公司中，并且产生越来越大的消极影响，使员工生活在压抑、沮丧的环境中，使人产生孤独感，而这种感觉又强化了员工与公司的貌合神离，员工和管理者之间不能相互了解，不能获得彼此真实可靠的信息，也就无法建立密切的关系，甚至产生冲突和矛盾，严重影响公司的执行力。
卡夫食品公司总裁伯特·埃克特在退位让贤之后，受到全球最大的玩具制造商美泰公司的邀请出任美泰公司总裁。此时的美泰公司经营情况非常恶劣，可以说完全是一个烂摊子，靠着举债艰难度日，高层管理人员也纷纷离开公司，而在埃克特接任总裁之前，美泰公司已经5个月没有人担任总裁，所有的员工都士气低落，企业缺乏执行力，变得毫无活力。
埃克特是做食品生意出身，美泰公司的员工们都怀疑这个门外汉是否了解玩具和食品的区别，能不能挽救美泰公司。埃克特的确不是很了解美泰公司的情况，于是他要做的第一件事情就是好好地去了解企业的信息，提高企业的执行能力，让员工们重新拾起信心，这就必须要与下面的员工交流沟通。
与此同时，美泰公司的员工发现，埃克特与美泰公司曾经的那些总裁还是有区别的，比如他每次进餐都会到员工餐厅和普通员工一起进餐，而不是外出进餐。其实埃克特是打着一同进餐的主意想从员工们那里获得更多的信息。与员工一起进餐的时候，他们可以面对面地平等相处、交换意见、相互提问。埃克特每天中午都坚持到员工餐厅排队，同时他在每顿午餐中都能让自己得到些什么，给员工们创造了一个畅所欲言的环境。经过平等地交流，埃克特赢得了员工们的支持，而且员工们只要有什么对企业有帮助的意见都会及时告诉埃克特，使其能够及时发现和改善公司的症结所在，终于美泰公司的经营情况日渐好转。
在多变的经济环境中，沟通对于公司的执行力的保障和公司发展极其关键，美国一位公司首席执行官曾说过：“如果我能倒回去改变一件事，那就是改进与同伴、员工的交流方式。”由此可知有效沟通的重要性。
首先，建设性的构想往往是通过非正式而不是正式的方式提出来的。非正式的沟通一般不会给人过大的压力约束，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，大大提高了沟通的开放性，并且创造出活跃的沟通氛围。在这种氛围里，员工的积极性会得到很大的提高，也能极大地提高员工的执行力。
其次，沟通完善而平等，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，沟通深入、彻底，不流于形式，发现问题并且解决问题。同时让员工感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法，才能为公司的发展奉献一切。
