一、建设服从文化
一位IT企业老板聊起企业的管理问题，他有很多想法，也有很多无奈：“我们公司说大不大，说小也不小了，总人数600人，300人做销售，一年做2个亿的销售收入，在行业内排名挺靠前的。就目前看，已经不错了，但是现在竞争激烈，国外企业抢占了很多市场份额。看看行业，目前也是有很多机会，关键是这个机会能不能被我们抓住。”
“那不是好事吗？企业中最怕老板没思路，现在你有明确的发展方向，也准确地把握了大局，再加上过往成功的经验，应该不会有问题吧。”
“是的，我觉得我的问题不大，我的思路已经到位。关键是下面的人跟不上，尤其是下面分公司的老总们。总部制定了策略、计划，总是不能在分公司有效执行，分公司总说总部的方案不好，叫他们自己出方案，他们又做不出来，或者胡乱搞，没有任何专业性，让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题，后来采取了参考下面计划的民主做法，还是不行。整个公司的效率非常低，真是头痛，基本上所有分公司都是这样。我又不好换人，都是和我打天下的，对企业有感情，再说换掉，对企业的影响也很大，所以就一直这么拖着。”
“确实很难办，关键是已经养成了这样的风气。要早动手可能好一点。其实按道理说，公司制定了政策，分公司是执行单位。如果政策有问题，责任在总公司，如果执行有问题，责任才在分公司，这是很清楚的。”
“分公司认为，总公司不了解下面的实际情况，他们不能盲目执行，否则会给公司造成损失”。“这就是没有搞清楚自己的角色，不知道谁是老板。企业又不是分公司老总的，是你的，既然你在总公司做出了决策，风险就由你来承担，而不是分公司。要在企业中明确彼此的角色，首先明确谁是老板。”
这家企业没有很好地教导员工要具有服从意识。
提起服从容易使人联想到“残酷的泰勒制”，把人当作机器的时代。现在的管理理念是“团队精神、发挥员工的创造力、构建学习型组织。”总之是强调个人，强调主观能动性，但我认为企业也要强调服从，尤其是营销型企业。在军队，强调服从是军人的第一天职，但是我们从这个“第一天职”里面知道强调服从第一的群体效率是最重要的，否则就可能在战场上流血牺牲。
“服从第一”的理念，对企业同样重要，上面讲的案例就是分公司的老总没有服从意识，老板也没有培训下属要有服从的意识，所以政策总是得不到贯彻和实施。没有服从理念的公司是没有发展前途的，在市场竞争中一定会失败。所有团队运作的前提条件就是服从，有时可以说，没有服从就没有一切，所谓的创造性、主观能动性等都是在服从的基础上才成立，否则再好的创意也推广不开，也没有价值。
所以要把服从作为核心理念来看待，老板就是老板，员工就是员工，服从才有执行力。每个人都要有意识地服从老板、服从上司。如果有不同意见，可以在老板没做决策前，给出建议，一旦老板决定了，就要服从决定，虽然这个决定违背我的本意，也要“盲从”。“令行禁止”的企业才有高效率，才有竞争力。
企业，如果没有严格的规章制度和严明的纪律，那就如同一盘散沙一样，“没有规矩不成方圆”。企业如果没有服从，企业将溃不成军，何谈竞争与生存？
服从是一种美德，它可以让人不找任何借口，放弃惰性，摆正自己的位置，调整自己的情绪，让目标更明朗，让思绪更直接，我认为，不管是管理层还是普通工人，对于命令，首先要服从，执行后方知效果；还未执行就发挥自己的“聪明才智”，大谈见解和不可执行的理由，走到哪里都是不受欢迎的，假如你对上级命令有看法，首先是要服从，在服从的同时可以和上级交换意见。服从是所有下级应尽的义务，下属服从上司，是上下级开展工作，保持正常工作关系的前提，是融洽相处的一种默契，也是上司观察和评价自己下属的一个尺度。所以，要想做一个合格的下级，就必须服从上级的命令。
每一个企业的优秀员工都是具备服从意识的，只有树立、增强服从意识，上下团结一致，“听从号令齐举桨，万众一心划大船”，才能取得成功。
二、建设感恩文化
企业有追逐利润的自身属性，但利润不应该是一个企业的终极价值，在利润之上还有社会责任。而企业的感恩文化，则应该是企业以保障企业共同利益和践行社会责任为根本，通过有效机制构建企业与企业相关人（老板、员工、顾客等）、社会之间的回赠、反哺的良性互动，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的精神价值观。企业营造感恩文化的前提是企业本身要有凝聚力，企业的领导层和管理层首先应该忠诚，然后就是教会员工热爱本企业。下面从五个方面概述构建企业的感恩文化体系。
1.制度化。
感恩文化需要一个公平公正的制度体系的支撑，完整的制度体系是感恩的前提和保障。企业感恩文化应是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等与尊重、付出与福利回馈。员工是企业创造价值的主体，企业要对员工怀有感恩之心，在感恩情怀下完善各种机制，通过有效的途径和制度保障，对员工进行人道关怀，使全体员工共享企业发展成果。
营销学上有则七人分粥的故事，很形象地说明了企业建立一套切实可行的制度的重要性。
有7个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们决定推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。制定制度的关键是简单明了、容易操作，体现效率与公平。所以，企业营造感恩文化氛围，首先面对的应该是机制和制度，企业的机制和制度是否完全公平、公正、公开，员工的“责、权、利”是否有机统一和完美结合。
2.人情味。
“乌鸦有反哺之恩”，“羊羔有跪乳之德”，中华民族是一个有浓厚人情文化传统的优秀民族。企业内部的感恩文化不单单是指企业员工共享企业发展成果和福利待遇有多高，更多的是整个企业的人情味，直接体现在企业对员工的尊重程度。
实行人情味管理首先应当是尊重人。马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现，光有优厚的物质报酬是不够的。尊重员工是人情味管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和领导打成一片，站到企业的立场，主动与领导沟通想法探讨工作，完成领导交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为领导不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
其次，企业应当关注、关心员工。人情味管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀员工，让其体会到家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。致力发展与员工的良好的人际关系非仅仅付予优厚薪酬而已。高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度，必须了解员工的困难并做出反应。例如马狮管理的准则是：尊重所有员工；关心员工的一切；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献做出赞赏和鼓励；不断地训练和发展。在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的，而不是处于敌对地位。
再次，我们应注重沟通。只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
3.合理性。
合理的核心是公平，公平合理是员工工作自主性的原动力。如果员工认为自己的努力和付出与得到回报价值不公平、不合理的时候，他就会降低工作主动性、积极性和创造性；如果员工觉得自己所得与付出之比不及别人，同样会降低积极性。
下面这则猎狗与兔子的故事，形象地说明了企业效益分配合理性对员工具有多么重要的激励作用。
一只猎狗将兔子赶出了窝，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，猎狗捉的兔子越来越小了，猎人不解。猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道，“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的x%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的y%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
4.和谐均衡。
在企业内部，和谐文化同样具有多样性、非对抗性和有序性三大特性，企业感恩文化是提倡以感恩反哺处理好企业、社会、客户、合作伙伴、员工之间的关系的文化，这里包括最基本的五种感恩互动关系：一是企业和员工对社会的感恩意识；二是企业和员工对客户的感恩意识；三是企业和员工对合作伙伴的感恩意识；四是企业和员工之间的双向感恩意识；五是企业员工之间的相互感恩意识。
5.留人。
员工是企业的主体和企业效益的创造者，员工本身也就是企业最大的财富。如果把企业看成一个有机体，那么员工就是构成这个有机体的活细胞，企业就是由一个个的活细胞组织而成。企业员工流失是企业感恩文化负面效应的集中反应，营造企业感恩文化氛围也是留住员工和使已流失的员工再主动回来的有效途径。一个优秀的企业除了事业留人、待遇留人、工作环境留人外，更重要的还是文化留人，使人才在企业感恩文化氛围中能充分感受到受到尊重、心理满足和荣誉感。
早在19世纪80年代，宝洁就首创了一周五天工作日及利润分享制；宝洁的工资水平通常由专业咨询公司在市场调查的基础上确定，以确保具有足够的竞争力吸引和留住员工，并使20%的优秀员工保持更高的工资水平。除工资外，宝洁的福利包括退休养老、医疗、住房、人身安全意外保险等。当然，宝洁的激励手段也不仅仅限于物质层面。
1.自我实现。
在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5%左右，为什么大部分员工仍心甘情愿一辈子为宝洁服务？这有两个方面的原因，首先宝洁的员工有着很强的归属感和认同感，更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目标，并总是能够提供足够多的资源来帮助他们实现，这使员工的才能得到发展和发挥，成就感得到了极大的满足。
2.批评与褒奖不冲突。
1999年，一位员工经常地被他的顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核中给他打了高分。理由是，批评是因为他提出的方案的前瞻性不足，但他认真思考的程度和出色的工作业绩理应得到肯定。高标准、严要求和认可员工的努力和成绩在宝洁得到了完美的统一。后来，这位员工成长为一位出色的品牌经理。
3.多样的个性化激励。
宝洁的激励措施既有荣誉激励，如荣誉称号，口头、书面和大会表扬，邀请员工参加各种决策等，还有物质激励，如提升工资，给予住房、股票等。此外，还有一个25%的员工都会拿到的特殊奖励。员工在获得该奖项后，他的上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的体贴关注，拉近了员工和公司的距离。
宝洁也十分重视员工的业余生活。员工拨打免费电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务；另外公司还支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。
4.一以贯之的企业文化。
宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passionforwinning）和信任（trust）。特别值得一提的是，在“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡考勤，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会按照对公司整体最有利的方式进行规划。
在核心价值观指导下，宝洁人力资源管理有了这样的三大准则：第一，宝洁应该只雇佣具有优秀品质的人；第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长；第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。
在中国，宝洁要求所有管理人员都必须通过一项极其严格的英文培训。这是因为在公司内部是必须说英文的，以便宝洁全球各个公司之间以及与宝洁总部之间保持直接、高效的沟通，同时也有利于共同继承、分享原汁原味的宝洁企业文化。
一般而言，企业员工流失大致有三类，有一类优秀员工是被其他企业挖走的，因为对方给的条件、机会各方面实在太优惠了。好的公司在优秀员工离职前，会给他开一个欢送会送他走，希望他跟企业是合作伙伴或者再回来。1997年10月，中国惠普公司助理总裁高建华突然要求离开惠普，去了苹果公司。高建华走之前，中国惠普公司老总请他吃饭，当时，高建华说了很多惠普的不当之处，老总不但不介意，反而对他说：“你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日当你感到不舒服，想回来的话，我给你最后的offer（帮助），随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来”。这番话很有人情味，实际上，高建华在苹果公司仅仅两年，又回到了惠普。
另外一类员工是做了一段时间以后，他不认同这个企业的价值观，他有各种各样的考虑。有的人可能认为福利待遇不够理想，有的人觉得环境、领导个性、价值观念他本人不认同，以致在一到两年的短时间内员工流失的比率比较高。作为企业，也要接受员工和企业之间是双向选择的事实，企业在一开始招聘引进员工的时候就要开宗明义，阐明核心价值观，使留下来的人都能认同企业价值观念。
第三类员工是被企业淘汰的，无论是工作态度不符合企业的职业道德规范，还是工作能力不能适应企业所有的工作岗位，企业在不得已的情况下，以离职补助或为其找到其他适合的工作等形式劝勉其离开。
5.反哺社会。
中华民族是一个尊伦理、重孝道、讲情义的民族，“知恩图报”、“滴水之恩当涌泉相报“谁言寸草心，报得三春晖”、“感恩报德，至死不忘”，一直被认为是中华民族引以为豪的传统美德。在构建和谐社会和呼唤企业社会责任回归的当下，把感恩情节运用到企业文化建设上具有非常重要的意义。
企业构建感恩文化的重要体现就是企业自觉履行社会责任；而企业履行社会责任，最直接的表现就是创造巨额利润后反哺社会，比如有财务预算的捐赠、捐助，参与和支持公益事业，修筑公共设施，持续性地资助希望工程和社会弱势群体等。世界知名企业壳牌是经营石油、天然气、化工和其他特定业务的能源企业，能源企业和高耗能、污染是分不开的，进入中国市场之后，壳牌非常注重环保、教育等公益活动。壳牌有一个全球通用的行为准则是《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念之一。壳牌企业对可持续发展的实践就是要在经济、社会和环境三者之间寻求平衡，在尊重社会和保护环境的前提下，追求商业上的成功。壳牌把公益活动当成是社会投资，把开展公益活动作为尊重社会和环境的表现形式之一，把公益活动作为企业的社会责任或者社会表现，而不是简单地捐助，更不是为了做秀，这就是一个企业践行感恩文化的全部内涵。
