任何一场企业革命，都是从思想或观念的变革开始的。观念是企业发展的重要因素之一，管理者的任务就是把新的观念灌输给员工。一家管理不错的企业可能会因为一种陈旧的观念导致衰败；而一种创新的思维模式，往往可使一家濒临破产的企业起死回生。观念创新是一个自我否定的过程，要超越固有的思维模式，打破旧的利益分配格局。企业的管理者应该主动进行观念创新，以便适应变化迅速的企业外部环境。观念创新是企业变革成功的导向。企业要推行全新的战略，必须不断地更新旧观念，树立新意识，即使企业状况良好，不需要马上进行变革，也应改善原有的旧观念以适应不断变化的环境。
GE公司总裁杰克·韦尔奇之所以能戴上“20世纪最优秀的公司领导”桂冠，在于其对管理观念的不断突破。美国的经济体制正发生剧变，制造业和服务业间的鸿沟，被一群大企业领头冲破。做鞋的耐克不生产鞋，只管研究开发、设计及营销。美国汽车制造业“三大”之一的福特，除了生产车，也卖保险。原本属制造业的IBM，现在所有的软件事业是微软的三倍。而韦尔奇虽对公司进行了改革，却完全没有偏离主业。1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为第八任董事长兼执行总裁。也就在这一年，46岁的韦尔奇在CE公司这家百年工业巨人内发动了一场观念革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。
韦尔奇认为，CE公司要想在变化如此迅速的环境中生存下来，需要一种全新的观念。当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说：“10年以后，我们希望GE公司会被人看做独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使GE公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位，而这样做首先必须改变我们固有的观念。”
GE公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。韦尔奇立即着手，对GE公司所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他认为，最基本的任务是大大提高公司的股票价格。
为了提高股票价格，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。
韦尔奇预言说，美国企业界在20世纪80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存的余地。为此，一个企业必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，只有这样，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以做出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是被兼并，就是管理失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。
争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求。这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”
韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名观念的转变只有在GE公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素”。
这将是一场观念革命，这场观念革命需要克服一种传统，那就是将GE公司的企业看做孩子，即使它们管理失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。GE公司大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果管理失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的员工失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。
到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司员工减少了25％，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，GE公司成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。这个杰出的美国机构复兴的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。而这个故事的主人公杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”，成为评价其他总经理的黄金本位。
