作为一个领导，要想使自己的员工都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让员工在这个群体中找到归宿感、成就感，这才是最成功的做法。
“你为什么留在微软？”许多人都曾经这样问正在微软工作的员工，这些员工也曾经如此这般地问过自己。
其实，回答这个问题并不困难，因为微软有很多机会让他的员工在日常工作中找到成就感。
虽然有人曾经这样开玩笑说：“只有成就感是你的，成功是你老板的，而钱却都是比尔·盖茨的。”但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。
微软公司的高层管理者会通过各种手段，使员工感到微软是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。他们会看到，作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用，从而产生一种成就感。
尽管在高技术公司中，拥有创造性的人才是极为重要的，但是如何激发他们的创造力则显得更为重要。而微软的具体做法是“固化”项目的可用资源，即严格限定一个项目的工作人数和交付时间。这样，固化的项目资源就成了项目开发当中最为关键的研究因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作，迫使他们少去顾及多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键。
没有压力就没有创造力，没有限定就不会有优异的成绩，没有充分的信任，就没有动力，这其中的辩证关系很有启发意义。所谓“士为知己者死”，这是一条省钱、省力的良策。只是要求管理人员有更多的“人性”投入。
一位微软的员工在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6.2和Excel5.0两个产品的市场化。
没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力。或者说还有一些自由：在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。
等到产品发布的时候，虽然员工觉得自己已被累垮了，不行了，然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道的时候，这一切都不复存在了。
因此在杰出的领导者的指挥下，在环境好的大公司里，你会始终感到有一种推动力，使你去学习新技术，寻找新机会，接受新挑战，以此获得更大的成就感。正是这种推动力，使得微软人干得越来越好，使得微软的事业蓬勃发展。
可见，作为领导，要想员工真正地为公司出力，对公司有感情，领导者一定要精心管理好公司，这样才能聚大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。
在企业中，管理者需要有与员工共享荣誉的精神和敢于为员工承担责任的勇气。领导者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与员工共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。
给员工以成就感，与员工共享荣誉，也就是说，领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让员工分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使员工得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
日本松下公司之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定企业的原则是：认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。松下公司给员工规定的信条是：进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。
由于“精神价值观”的作用，使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有一定的向心力和连续性，使员工充分享受到工作的成就感与快乐感。此外，公司还非常重视对员工进行精神价值观方面的基本训练，尤其是对新录用的人员。而松下公司遍布在世界各地的8.7万名员工每天上午8点都在背诵“精神价值观”，放声高唱公司之歌，松下是日本第一家有精神价值观和公司之歌的公司。在解释精神价值观时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会饶恕你的，把它作为参加学习的学费，从中吸取教训。然而你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。
“NATINAL”是松下公司电器的商标，然而更是松下公司的象征，松下幸之助的管理哲学，强调的不仅是产品，而是“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七字为方针，来训练具有高度生产力与技能的工人。前几年由于受世界经济衰退影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，即使在这种情况下公司也没有裁减一名员工，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。
总之，作为领导，一定要让员工享受到工作上的成就感带来的乐趣，从而使员工能够减少因工作枯燥而带来的厌倦感。而这也正是高明领导与平庸领导的最大区别。
