企业战略联盟（Strategic A11iances）的概念由美国DEC 公司总裁简·霍普兰德（J。Hopland）和那杰尔（R。Nigel）提出。企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门）之间，出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
有关数据表明，市场经济越发达，企业联盟的数量就越多。20世纪90年代以来，全球化合作加快，企业之间结成战略联盟就成为一种非常重要的手段。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。美国一项抽样调查显示，有500家企业成立了3000多个联盟，每家企业有60多个联盟。2003年6月25日，由索尼、英特尔、微软、飞利浦、惠普、诺基亚等17家IT巨子发起成立了数字家庭联盟DLNA，该联盟会员企业现已达到160家；另一个联盟型UOPF组织由松下、索尼、NEC、东芝、三菱、三洋、日立等14家日本企业组成，目前也正发展壮大。
战略联盟为何如此盛行？其中一个原因就是它既符合规模经济，又符合产业组织理论，在很大程度上取代了并购并成为了企业提高竞争力的一种手段。根据麦肯锡、玛莎管理咨询公司等咨询机构以及波特等人的实证研究，约有一半的兼并以损失价值而告终，而战略联盟的成功率要高一些。哈宾森和派科对过去15年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的企业可以达到90%，成功率低的企业也可以达到37%。
例如，高校以及科研单位所拥有的是先进的科学技术和理论，生产厂家拥有的是先进的大规模生产能力，而零售商所拥有的是成熟的销售渠道和固定的顾客群。但是，对一个顾客而言，他需要的是这三种服务的组合，需要的是终端的而不是过程的。因此，为了向顾客提供完美的服务，这三类企业必须联合起来，以最低的成本、最完美的服务吸引顾客，从而实现自身的价值。从这个角度来看，战略联盟的形成既是市场的需求，同时也是企业内部的需求。
战略联盟发展的一个非常重要的发展趋势就是其呈现一种虚拟化倾向。创新科学技术的发展，一方面使结盟的成本降低，为战略联盟运作成本的大幅降低和越来越多的战略联盟实行联盟战略创造了条件；另一方面，也使联盟伙伴可以不结成传统的联盟组织形式而完成结盟的目标，战略联盟的虚拟化趋势不断增强，形式日趋灵活和多样化。
虚拟联盟是一种不涉及所有权，以法律为约束力、彼此相互依存的联盟关系。这种联盟关系是一种改变实体联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束关系，维系虚拟联盟更多的是靠行业法制、对知识产权的控制及对产品或技术标准的掌握和控制来实现的，通过这些“软约束”，协调联盟各方的产品和服务。
而2007年出现的云计算正在把企业战略联盟的虚拟性，即联盟企业之间的合作关系扩展到最大，企业之间的合作不再局限于地域或者时间的限制，而是基于一个具有统一技术开发标准进行协同工作。战略联盟是以企业的某些职能为基本单位，联盟内各成员企业之间常常在某些职能上合作，而在另一些职能上竞争。联盟内各成员企业之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。根据布兹艾伦汉密尔顿咨询公司的调查结果，企业间联盟的一个重要特点就是昔日的竞争对手变成了盟友，可以帮助企业维持、更新以及创造核心竞争力。
CU数贸产业联盟与众多企业达成战略联盟，合作开发与销售数字贸易。在发展自有子公司的同时，吸引更多的成员企业联盟，组建CU数贸产业联盟，把数字贸易与联盟企业合作关系提高到一个新的层面，使数字贸易向技术、服务贸易相结合型发展。
在全球经济一体化的今天，企业除了各自发挥制造生产能力、品牌资源、较强的营销能力之外，还要善于相互利用对方资源，因此各行业都存在企业之间建立战略联盟的趋势。此次战略联盟策略是CU数贸产业联盟根据产业结构经济调整的基本规律、当前市场形势的变化以及企业自身的特点，经过深思熟虑提出的。战略联盟分别从平等互利原则，从技术输出、设计输出、先进管理模式输出以及企业文化理念融合等各方面进行合作，可以充分发挥联盟各成员企业间的自身优势，取长补短，优化资源配置，带来企业与企业、企业与消费者多赢的局面。
实施战略联盟后，CU数贸产业联盟将向联盟企业输出先进的管理模式、产品设计与技术，以自己的企业文化影响成员企业，在利益共享的原则下，共谋发展。
