现代市场经济必然存在竞争，竞争是企业发展的动力。
（一）我国连锁业的竞争表现形式
近年来随着我国连锁业的迅速发展，连锁经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业、饮食业、服务业等各个领域，这种新的经营方式极大地冲击着传统的竞争方式，使传统的竞争方式发生了显著变化。这种竞争主要表现在两个方面：
1.不同业态的连锁企业之间的竞争。目前，我国连锁经营已遍及超市、便利店、专业店、百货店等多种业态，初步形成了各业态连锁企业之间相互激烈竞争的格局。各业态的连锁企业为了在竞争中取胜，纷纷使出看家本领，大都以自己特定的商品线的经营形成了名、特、优、廉、全的特点，以此来吸引众多顾客，取得了一定的市场份额，形成了在一些商品线上与其他企业进行竞争的实力基础。
2.相同业态连锁企业之间的竞争。从总体上来看，我国连锁企业在市场定位、目标市场选择、经营方式、经营规模及竞争手段上基本相同；在商品线选择、企业形象树立等方面还没有形成各自独特的经营风格，使相同业态连锁企业间的竞争显得异常激烈，低水平的过度竞争开始加剧。如我国连锁企业最发达的上海，连锁超市占现有连锁企业的80%，加上规模小，经营分散，它们之间必然发生激烈的竞争关系。上海华联和上海联华两家最大的连锁超市，为了争夺市场，也展开了激烈的竞争。面对市场成熟、商品丰富、连锁网点遍布的市场形势，为了争取顾客，增加市场份额，各连锁企业竞相投入大量的财力，争先改善营业设施和购物环境，纷纷组建配送中心。同时，各连锁企业在商品策略、价格策略、促销策略等方面精心策划，不断推陈出新，同业态竞争异常激烈。
（二）市场竞争战略选择
美国哈佛商学院的教授迈克尔·波特（Michael E。Porter）认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式———成本领先和差别化。在日益激烈的市场竞争中，连锁企业要想获取竞争优势，必须从自己的实际情况出发，选择有效的竞争战略，努力创造和保持竞争优势，避免低水平的过度竞争，以维护连锁企业良好的市场竞争秩序。企业为获得竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：
1.成本领先战略（Overall cost leadershi p）。成本领先战略要求企业必须确保以低价购进原材料，采用先进的技术设备，建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用，目的是使企业的成本低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领先地位，形成优势。对于连锁企业，成本控制的关键在物流体系中。商品采购在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一个环节，都是成本控制的目标。在激烈的市场竞争中，只要有一个环节的成本降不下来，就会影响整体成本优势的发挥。如果一个企业能够以规模经济或成本优势的形式筑起壁垒，成为连锁业中的成本领先者，它就能够对付现有或潜在竞争力量的攻击。
连锁企业创造成本优势的主要途径有：
第一，成本分析。实施成本领先战略的连锁企业，首先要了解本企业的成本现状，找出创造成本优势的关键环节以及那些对企业经营成本影响最大或企业降低成本潜力最大的因素。
第二，成本控制。连锁企业须制定成本控制目标和成本控制计划，动员全体员工，实施系统的成本控制。
第三，创造规模经济效益。连锁企业必须努力扩大连锁经营规模，发展多店铺的联合经营，提高组织化程度，依靠大规模的购销活动，提高市场占有率，实现规模效益。
第四，建立自有品牌。连锁企业选择一些质量有保证的产品自己生产，并使用自己商店的牌子，在自己的连锁网络中以较低的价格销售，有利于提高连锁企业的知名度和竞争实力。
2.差别化战略（Differentiati on）。差别化战略是回避直接竞争的基本手段。差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面或把哪些要素差别化。差别化战略已逐步发展成为企业间相互竞争的武器。选择差别化战略需要认真考虑三个方面的问题：一是顾客有何需求；二是找出竞争对手；三是评估持续比较优势的能力。前两点决定了企业在市场中的竞争状态，第三点主要是考虑企业经营资源和经营能力。差别化不是短期的策略，而是需要长期使用、不断战胜对手的手段，所以要保持长期比较优势。
连锁企业实施差别化战略需要从以下几个方面入手：
第一，深入了解市场竞争状况，为企业准确定位。企业的定位不是单纯指某一产品，而是指不同于其他连锁企业的市场地位或形象。那么，企业需要特别给予关注的就是市场竞争是围绕什么进行的，这是实行差别化的出发点。因为，只有认清了竞争对手，才能为自己提供超过竞争对手的相对优势，使自己与竞争对手有明显的区别。
第二，全方位了解顾客需求，组织全面服务。顾客的需求是多方面的，是一组需求。专家们称之为需求束。需求束包括：价格、产品（性能、质量、设计、连带性服务等）、服务（支付条件、售后服务等）、形象（社会对产品和企业的认同程度）。需求束会因产品特性和顾客特性的差异而不同，即使在同一需求束中，顾客关心的焦点也是不一样的。例如，人们不会过多地注意化妆品的价格，而对日用消费品的价格却格外关心；对于经营日用消费品的便利店来说，实行低价策略能吸引更多的顾客，相反，则会引起顾客的抱怨而导致顾客的流失。高薪阶层注重的是产品的品牌和性能，对此，档次较高的专卖店则应注重产品的品牌和品质，而不用担心商品定价偏高引起顾客流失。如果企业将顾客多样化需求作为差别化的基点，即将需求束全盘差异化，那么这种差别化战略肯定是要失败的，它会导致企业资源分散。所以，差别化战略必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。例如，企业认为产品是需求束中顾客最关心的因素，就可以在产品上实行差别化，即产品差别化。产品差别化可以具体反映在性能差别化、质量差别化、设计差别化等多种多样的形式上。另外，企业在围绕价格、服务上实行差别化，也会取得同样的效果。
3.目标集聚战略（Foc us）。目标集聚战略是指企业在市场细分后，只针对一个特定的目标市场提供非常有特色的产品和服务。这样可以避免与势力强大的竞争者正面冲突，同时可以集中优势兵力在很小的范围内或市场上专注经营，以形成竞争优势。该战略特别适合那些势力相对较弱的连锁企业。选择这种战略，连锁企业最主要的是要对市场进行有效细分。对市场细分有很多不同的标准，如地理、人口特征、行为方式和消费心理等。连锁企业在进行市场细分时，不宜分得过细，一般可采用1~3 个标准为宜。为了保证其有效性，市场细分必须在进行充分的市场调查研究基础上进行。通过市场细分，企业能够找到具有相当潜力的市场作为自己的目标市场。目标市场一旦选定，连锁企业就要根据目标市场的特点，制定营销策略，包括确定连锁网点的位置、选择进货渠道、商品经营范围、进行促销活动和确定商品价格策略等。
总之，一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者，或者在产品或服务的某些方面取得别具一格的经营特色，或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或差异性，那么它就能够获得高于产业平均利润的超额利润。
下面以沃尔玛为例，对连锁企业竞争战略的运用加以剖析：
在沃尔玛创业初期，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采用了以小城镇为主要目标市场的发展战略。20世纪60 年代，像凯马特这样的大公司对在人口低于5 万人的小镇开分店根本不感兴趣，而山姆·沃尔顿的信条是即便是只有5 000人的小镇也照开不误。山姆对商店选址有严格的要求，首先要求在围绕配送中心600 公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，再向相邻的地区渗透。沃尔玛用这种策略避开了那些强大的竞争对手，同时抢先一步占领了小城镇市场。当沃尔玛在小城镇站稳脚跟后，开始实施“农村包围城市”的战略，逐步向大城市渗透。
与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为战略目标，想尽一切办法在每一个环节上把成本降至最低，取得了在行业上成本领先者的地位。同时为了满足顾客的需求，它还不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费送货等等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的差别化。
沃尔玛由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的差别化战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势将西尔斯、凯马特等对手一一击败，建立起今日的零售王国。
