格兰特是美国一家著名的日常用品零售公司。该公司的创始人威廉·格兰特白手起家，从小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业，有过一段辉煌的历史。但是，经过七十年左右的经营历程后，由于公司的决策者在经营目标选择上失误，使该公司由盛至衰，最后以倒闭而告终。
威廉·格兰特生于1876 年，19 岁时，他就显示了自己的经营才华，掌管了波士顿公司的一家鞋店；1906 年，他拿出了自己的全部资本在林思市投资10 000 美元开设了第一家日用品零售店；两年后他在美国一些城市开设了格兰特连锁店，使其销售收入不断增加；到20 世纪60 年代，格兰特公司年销售收入近10 亿美元，成为美国知名大企业。
格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下，认真研究了定价策略后，将其经营的日用品价格定位在25 美分，高于“5 美分店”和“10 美分店”，但低于普通百货公司，同时格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5 美分店”和“10 美分店”档次高。这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客，所以，格兰特公司的业务得到迅速发展，连锁店开设到上百家，其发展速度也远远超过了当时的行业老大———西尔斯公司。到1972 年，格兰特公司新开办的商店是1964 年的2 倍。
然而，到1973 年11 月份，格兰特公司的利润只有3.7%，这在各零售商中是最可怜的。显然，盲目发展导致了灾难。格兰特1973 年全年营业额达18 亿美元，但利润却只有8 400 万美元，降低了78%，这是该公司历史上自1967 年以来最低的一次。格兰特公司的股东资产净值赢利由以前的15%降到5%，更糟的是其长期债务由1970 年的3 500 万美元增到2.22 亿美元，短期债务则增至4.5 亿美元；到1974 年，格兰特公司的连锁店猛增到82 500 家，是10 年前的1 000 多倍。
在这种情况下，格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大，相反，每家分店的平均销售额却急剧下降，连年入不敷出；格兰特公司在143 家银行的债务达7 亿美元，债台高筑，公司信誉急剧下降。在资不抵债的时候，格兰特公司于1975 年10 月2 日只好按联邦破产法提出破产申请。到1976 年2 月，该公司最终倒闭，8 万员工因此而失业。由此，格兰特公司成为了美国有史以来的第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。
评析：
这是一起典型的由于特许发展战略的失误导致失败的案例。曾创下骄人业绩的老公司格兰特，因盲目扩张经营，在仅仅几年时间就宣告破产了。应该说，格兰特公司在定价、布局等经营策略上的制定是比较正确的，因此它吸引了众多的顾客光临，销售额节节上升。此时，为了品牌扩张与发展，许多企业都会走规模经营发展的路子，采取特许经营加盟无疑是一个较好的选择。但是要注意的是，企业制定和实施规模经营战略时，必须在正确的战略思想指导下有计划、有步骤地进行。对事物内部矛盾的具体分析，是确定经营目标的根据。也就是说，目标必须建立在一定的客观根据上才有可能实现，通过分析客观根据，才能避免在决策中犯唯心主义错误，使决策从一开始就建立在科学的基础上。然而，格兰特却缺少这方面的分析，即使在出现了销售额上升、利润下降的时候也没有引起注意，因此它虽然达到了规模化的目的，却形成不了规模优势，反而会力不从心，无法驾驭这种扩张了的规模，成为规模扩张的牺牲品。
格兰特公司由于忽视了对市场容量及竞争情况的分析，盲目追求规模膨胀，掉进了负债经营的陷阱，模糊了自己的长期发展规划，导致了盲目扩张，结果必然是失败。
