面试是指在特定的时间、地点所进行的，根据预先精心设计好的目的和程序进行谈话，通过测试者与被试者双方面对面的交流，了解应试人员的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种甄选与测评技术。
3.4.1 面试的模式
1.面试按应聘者的行为反应，分为口头面试和操作面试
口头面试是通过主试与被试的口头交流沟通，由测试者提出问题，被试者口头回答，考察应聘者知识层次、业务能力、头脑机敏性的一种测试方法。
操作面试是让被试者模拟在实际工作岗位上的工作情况，由测试者给予被试者特定的工作任务，考察被试者行为反应的一种方法。它的主要特点是使用情境式的测验方法对被试者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常设计一种模拟的工作环境，然后将被试者置于这个环境中，测试者观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，这种方法有时被称为情境模拟测试法，是一种简单的功能模拟测试法。例如，企业在招聘技术工种时，可采用实地操作的测试方法，考察应试者技术的娴熟程度。又如，速记、打字、绘图等人员招聘时均可采用实地考试的方式。此外，还有无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析等方式，主要用来测试管理人员能力。如：针对具体管理岗位，在一定时限内，要求被试者处理报告、信函和备忘录等文件（与具体岗位直接相关的，来自组织内外部的典型问题），用以考察被试者在实际管理岗位上的工作能力；如果被试者是公关部门的职员，可要求其在半小时内设计一个市场宣传方案等等。上海通用在面试时，根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此测试其心理素质，观察应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力。上海通用还把情境模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。孰优孰劣，泾渭分明。
情境模拟面试
某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的4位候选者使用了情境面试的方法。4位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：
画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高1.8米左右、身穿夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位30岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿一支牙膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“3元8角。”小伙子掏出钱包，取出一张100元的人民币，女售货员找给他96元2角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。
画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1.65米左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张10元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一支牙刷并找回7元2角。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是100元。”“你给我的明明是10元呀！”女售货员吃惊地说道。“我给你的就是100元，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是10元，为什么偏要说是100元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：“大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。”
说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。总经理看上去是一位二十八九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问。女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张10元，硬说是一张100元。”经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收100元一张的人民币？”这位被总经理称为“张姐”的女售货员心情似乎平静了些。“他买的是牙膏，嗷……不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张100元的人民币，有一位高个儿给了我100元，他买的是牙膏。这个人给我的就是10元。”总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高1.65米左右的小伙子，很有礼貌地说道：“很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？”小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是100元，是女售货员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：“这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？”“什么问题”小伙子问道。“您说您拿的是一张100元，请问您有证据吗？”总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说：“证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算账的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字。你们可以找一下。”总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的100元纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：“那就是我刚才给的100元，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。”
人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换。录像结束时屏幕上弹出两个问题：①假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面？②作为总经理，您将如何善后？
4位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。
2.面试按应聘者人数，分为个人面试和小组面试
个人面试中，一对一的面试多用于较小规模的组织或招聘较低职位员工时采用，公司总经理对人员进行最后录用决策时也常采用这种方式。一对一的面试谈话过程容易控制，话题往往能够深入，能使应聘者的心态较为自然；但它也有缺点，就是受考官的知识面限制，考察内容往往不够全面，而且易受考官个人感情的影响。主试团面试是由2～5个主考人组成主试团，分别对每个应聘者进行面试。采取这种方式时，主试团成员需要进行角色分配，各自从不同的角色相互配合。一般主试团由2～3人组成，分别由公司人事部门主管和业务部门主管担任。人事部主管可侧重于对应聘者求职的动机、工资要求、人际关系和其责任心、应变能力、领导才能等方面考察上；业务部门主管则一般负责考察其相关专业知识和过去的工作成绩。由于人数上的不对等，主试团面试容易给被试人构成一种心理压力。
小组面试通常是当一个职位的应聘人较多时，为了节省时间，让多个应试者组成一组，由数个面试考官轮流提问，着重考察应试者个性和协调性的面试方式。
3.面试按其操作方式，分为结构化面试和自由面试
自由面试是指在面试中所提的问题，以及谈话时所采用的方式都是由测试者自由决定，谈话层次交错，具有很大偶然性的面试方式。现在大多企业在人才招聘中的面试均属于这种方式。这对富有经验的测试者是有效简便的方法，但对大多数测试者来说还是采用结构化面试更好些。结构化面试是指依预先确定的程序和题目进行的，过程结构严密、层次分明，评价标准确定，测试者根据事先拟好的谈话提纲逐项向被试者提问，被试者针对问题进行回答的面试。这种面试方式是我们所提倡的。
近年来结构化面试越来越广泛地被采用。相对于自由面试，它的优势在于：首先，针对性强。进行结构化面试的第一步是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。其次，比较公平。结构化面试针对应聘同一岗位的不同应聘者，题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。这种标准化的测评方法大大提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。
结构化面试在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩，明显优于采用自由面试而录用的应聘者。
4.面试按其进程，分为第一次面试、第二次面试、第三次面试……一般采用三级（次）面试
第一次面试常由人事部门的招聘人员接待，对应试者的基本条件进行核实，确认应试者的学历证明及其工作业绩。第二次面试是面试中最重要的一次。常由人事部门和业务部门联合主持，有可能的话还邀请专门的面试考官参加，是对应聘者个性特征、能力倾向、愿望动机、业务能力等方面的综合考察，并写成评语报公司人事总裁。第三次面试由公司人事总裁直接约见，主要是在第二次面试的基础上，考察应聘人的适用性和应变力。第三次面试往往是短时间的面谈。一般来说录用人员的层次愈高，面试的次数也愈多。普通人员的录用常由人事部门和业务部门面试后直接决定，只有公司中层干部的录用，非由企业人事总裁直接参与不可。通用电气公司在挑选学生时，为了保证人员质量，采取两步面试办法，第一步由集团人事部门到学校筛选面试；第二步请初步入选的学生到公司由用人部门进行面试。同时制定出考核标准、评分标准和面试要求，最后组合各项评分，计算总分，择优录用。考核标准分为4大类：第一类是与人交往共事的能力；第二类是专业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。例如，考核对人的影响能力，要注意其讲话是否有趣味，能否吸引人；而考核与人共事能力，要了解其是否主持过会议或家庭宴会等等。
3.4.2 面试的基本步骤
理想的面试包括3个阶段：准备、提问、回顾。
1.面试准备
重读简历，注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方；按照工作说明书设计清晰的面试提纲；选择合适的面试地点，最好是没有电话的僻静房间，其他干扰也要降至最低。
正式面试前可通过一些题外话，如天气或交通状况来创造一个轻松的气氛。这样做的目的，是使求职者能够全面而明智地回答提问，而且不论他/她是否被聘用，都应受到友好、礼貌的对待，以树立公司的良好形象。
2.提问
避免提问能以“是”或“否”进行回答的问题。相反，要提开放性的问题，鼓励对方充分表达自己。不论你得到的回答是不是你期望的，不要表现你的倾向。采取尊重、平等交谈的态度提问，而不是“审问”。你们是在交谈，而不是由任何一方控制整个谈话。
在面试结束前要做两件事：一是回答求职者的提问，二是告知求职者这场面试的初步结果。应该告诉求职者公司是否对其背景感兴趣，如果感兴趣，公司下一步将怎么办。拒绝求职者时要讲策略，譬如说：“你的背景很强，但其他候选人的经历更接近我们的要求。”如果不能马上作出决策，则应告诉求职者公司将尽快以书面形式通知面试结果。
3.回顾面试
求职者离开后，应当检查面试记录，并在回顾面试场面的基础上把面试记录表填写完整，以备下阶段使用。
联想的面试
联想的面试一般分为两步，首先是基本素质的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三、第四轮的面试。另外，他们比较看重基本素质的测评。专业技术水平的考核一般会由各主管部门参与，在这方面，行就是行，掺不了假的。联想一向认为人的基本素质（包括学习能力、创新能力等）是决定其发展的关键性因素，所以这一步在面试中的地位很重要。联想对求职者进行测评的方法很特别，他们会给求职者们5个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这5个人物进行排序，这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说服对方可以判断他是否具有领导才能，在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。在这个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试考官面前展示自己的绝好时机。许多面试考官都觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的是比较真实的自我。
联想集团广州公司正在向电子商务转型，所以在目前的招聘中他们要求求职者有一定的IT知识，不管是做行政、销售还是技术工作，没有这方面的知识的人他们是不要的。另外，联想比较强调求职者在行动上对联想企业文化的认可，否则一样会被联想拒之门外。比如，一个在电脑销售方面很有能力的人来应聘销售经理，他在销售方面的个人能力的确很强，但是通过测试公司发觉他是那种单兵作战的强手，缺乏一种团队合作的精神。对这种人拒之可惜，但如果聘用的话，他的这种个人能力反而会造成团队效益的下降。作为销售经理，他不仅要做销售，更是一个管理人员。对这种情况，他们会十分谨慎地对待，不仅要求求职者对联想的价值认可，还要求他认可企业的文化。
常用的面试问题
1.面试开始时采用的问题
你是怎么知道这份工作和我们公司的？
你认为我们公司怎么样——规模、行业和竞争地位？
你对于这个职位最感兴趣的是什么？对我们公司呢？
在你听说过的我们公司的信息中，你不喜欢什么？
2.面试中的问题
①关于教育背景：
你过去学到了什么知识，你为什么要选择这些主修课？你选择辅修课的原因是什么？你最喜欢那一门课程？最不喜欢哪一门？
你参加过什么课外活动？
为什么你会在非专业领域求职？
你从简历中提到的实习里学到了什么？
②关于前一份工作：
谈谈你过去（或现在）的工作。
对于你的前一份工作，你最喜欢和最不喜欢它的什么方面？
你想转换工作的原因是什么？
你的主管留下任务，随后的一整周都不在公司，你无法联络到他，并且也不能完全理解这项工作，你将怎么做？
③关于职业发展：
基于对行业的了解，你申请的工作是你心目中的理想工作吗？
如果可以重新开始职业生涯，你会有什么不同行动？
你在工作上没有多少经验，你打算怎样学习必须懂得的知识？
你觉得在这个领域中面对的最大挑战是什么？
对于你所从事的所有工作，你在哪一项工作中最为成功？
回忆一下你在职业生涯中的一次失败。你从中吸取了什么教训？
请介绍一下你的职业计划好吗？
如果我们雇用了你，你希望看到我们公司实现的3个最高目标是什么？
你最大的商业伙伴会如何评价你？
你能描述一个你碰到了不少问题的项目吗？
你是如何解决这些问题的？最终取得了什么结果？
你如何计划自己的时间？
如果你被我公司聘用的话，你将要和公司中工作了很长时间并受过良好培训的人员一起工作。你怎么才能赶上他们？
你如此频繁地更换工作，如果我们聘用了你，我们怎么知道你会留下来？你将在我们公司中呆多长时间？
你在工作中是如何利用最后期限的约束的？
谈谈你的这样一次经历：你的团队拒绝了你的建议。你是怎样劝说团队接受你的观点的？
你在前一份工作中拿多少薪水？
你认为这个职位应该拿到多少工资？
哪些非现金的报酬对你很重要？
④关于你自己：
你最好的朋友怎样评价你？
从现在到将来的5年时间内，你希望做些什么？
如果你可以轻松改变你性格中的某一方面，那将是什么？为什么？
描述你的管理哲学。
成功和失败对你而言意味着什么？
作为团队成员你具备什么样的品质？请具体说明。
你和同事发生过争吵吗？你是怎么解决的？
你喜欢和什么样的人一起工作？
你具有组织能力吗？
你能合理管理时间吗？
你怎样应付变化？
在压力下你能好好工作吗？
你愿意独立工作还是同其他人一起合作？
你一般如何应付冲突？
3.结束面试时的问题
你身体是否健康？用什么活动来保持体形？
你还有什么问题吗？
你觉得自己在面试中的表现如何？
你什么时候能开始工作？
我可以和你现在的老板和证明人取得联系吗？
你要求的薪水已经接近这份工作的上限，为什么要这么多？
如果有一条理由证明我们应该选择你而不是其他求职者，这条理由是什么？
你如何在职业和家庭之间维持平衡？
称职的HR经理
HR经理要有一双“法眼”。有时候，考察一个人的专业技能可能相对来说比较容易，而了解一个人的性格、品质及内心的真实想法并非易事。但一个专业的HR经理或招聘经理在“阅人无数”之后，应该能够达到这样的水准：与一个应聘者交谈10分钟后，就应该了解到他离职的真正原因，及加入本公司的真正意图；交谈20分钟后，就应该基本上了解这个人的品行和性格优缺点，而且能够分辨出他的言谈中有哪些虚假成分和不实之词。这样才能称得上是一位称职的HR经理或招聘经理。
招聘中的“常见病”
1.人才高消费
不要为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，企业需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本，而没有必要把注意力集中在拥有高学历的人身上。日本索尼公司把全部职工的履历表都付之一炬，目的就是为了在人才使用中克服“唯学历”而不看真才实学的偏见。松下电器公司也认为，选拔那些可以造就的一般人才，反而对工作业绩更有保证。
2.晕轮效应
晕轮效应是一种社会心理现象，是指个体在社会认知过程中，将对认知对象的某种印象不加分析地扩展到该对象的其他方面上去。在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表如眼睛有神、衬衫干净或某些出色表现如有礼貌等，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上，草率地作出整体的判断。比如在招聘软件开发项目负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，考官就有可能误认为他是项目负责人的合适人选。但实际上，担任项目负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和开发管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。为避免“晕轮效应”产生的不良后果，需向应聘者索取一些他自己已准备的报告或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。
3.提有歧视性的问题
在面试中，询问涉及与对方年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，有可能被视为对应聘者的歧视。尽管劳动法规中对歧视没有明确的说明，但这类问题还是回避为好。诸如：“你为什么离婚？”“你有男（女）朋友吗？”等这样的提问涉及应试者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。如果工作所需的能力需要问到这方面的问题，可以换成其他提问方式，如当一个女性应聘者应聘一个销售岗位时，你可以问她：“你能经常加班或出差吗？”而不是问：“你现在结婚了吗？”
4.重复提问
重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官不大了解初试时的情况，就很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯定也是考官都很关心的问题，如个人的学习工作情况、以前的工作业绩、以前工作的离职原因、对本公司的认识等等，但这样做显然有悖于复试的真实意义——进一步更深层次地评价应试者，浪费宝贵的面试时间，使考官考查更重要内容的时间变得紧张，应试者在回答最能展示自身特长的问题时也严重缩水，影响复试的效果。
5.不做记录或很少做记录
在面试时进行适当的记录是必要的。但很多面试过程中，考官只是在应聘者的报名表上作综述总评性质的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这种做法在作少量的面试时问题还不是很突出，但在面对较大批量的同一组（岗位）人员进行面试时，面试考官往往只对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭考官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公允且准确性差，同时，也不利于进行事后监督和总结面试结果。
