4.1.1 倾听是为了沟通
某公司经理在生产车间遇到车间主管，就问主管道：“你们的工作进度如何啊？”车间主管回答说：“噢，我不太清楚。我们有很多指标，你知道。很难揣摩出你们这些人要我们完成什么东西。这地方让人发疯……你知道我是从哪儿来的吗？”
经理不能肯定主管来自何方——但他却敢肯定主管不该去哪儿。于是，经理告诉人事部门，不要提升主管；又要求人事部门仔细地考察主管的表现，看他是不是一名有效率的领导者。
或许你会为车间主管感到遗憾，并认为经理对他的评价太苛刻，仅仅基于一次短短的接触。然而一个不可逃避的事实是，作为一名领导者，你想获得信任，就必须以应有的态度来交流和沟通。
沟通是人与人之间的一种交流，是一种通过相互探讨、争论、求同存异、取得共识的基本方式。应当指出，人与人之间的沟通，不同于其他的信息交互过程，如人与机之间、机与机之间的沟通。它有着自己的特殊性：①人与人之间的沟通主要是通过语言或语言的文字形式来进行的；②人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；③在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。沟通的双方需彼此了解对方进行信息交流的动机和目的，而信息交流的结果是会改变人的行为的；④在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息渠道即传递的失真或错误，而且还由于人所特有的心理障碍。例如，由于人的知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同的看法和理解。这些特性表明，在研究人与人之间的沟通过程时，需要研究其特殊规律。
从某种意义上来说，管理就是沟通，没有有效的沟通，就没有正确的管理。一家跨国大公司的中国区域经理的故事很能说明此问题。这位经理生长在台湾，后来又去美国求学和工作。在他担任公司中国区域经理的时候，发生了这样一件事。这位经理有个习惯，就是每天早上7点钟上班，于是他宣布以后公司的上班时间是7点钟。他认为他能做到，员工也应该能做到。但是第二天7点钟的时候，居然没有一个人来上班。经理再次强调后，也只有两个人来了。后来经理才听员工说，他们都住得很远，7点钟就来上班是根本不可能的事情。这使经理很尴尬。后来他说，“在一个你不太了解的环境里，你不能想当然，而应该先听听大家的意见。”这件事对这位经理的触动很大，他从中悟出了这样一个道理：从某种程度上来说，管理就是沟通，做好经理的秘诀，就在于沟通。
很多国际大公司在管理中都非常重视建立良好的沟通渠道。例如，波音公司在1994年以前曾遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。再如，丰田公司也非常重视沟通。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司的工程师们聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。日本松下集团也很注意及时的沟通，特别是能够在适当的时候对员工进行表扬。表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。松下集团的创始人松下幸之助在当面碰上进步快或表现好的员工时，会立即给予口头表扬，如果不在现场，还会亲自打电话表扬下属。正确的沟通，使这些企业上下一心，增强了凝聚力，也鼓舞了员工的士气，促进了这些企业的发展壮大。
4.1.2 消除沟通的障碍
1.沟通中的主要障碍
一般来讲，沟通中的障碍主要有主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍3个方面。
①主观障碍。由于个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，沟通的过程常常受个人的主观心理因素制约。例如，在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现对抗性的态度。现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客、心怀不满的员工和剑拔弩张的争论者。在这种场合，信息发出者受自身情绪的影响，很难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。例如，当人们面对比自己优越或地位高的人时，害怕“言多必失”以致留下坏印象，因此不愿意发表自己的意见，或尽量少说，这也会影响沟通的质量。再比如，公司中的信息通常是分层次传递的，这就往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。有的管理者主观上不信任或鄙视员工，带着这样的情绪跟员工沟通，肯定会影响沟通的顺利进行。
②客观障碍。如果公司机构过于庞大，中间层次太多，信息在从最高决策层到下级基层单位的过程中，就有可能产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。根据卢森斯的研究结果，大型企业的信息在从董事长传到副总经理的过程中丢失的部分约有37%，传到中层企业管理者时只剩下56%，传到一般企业管理者时只剩下40%，传到最基层的班组长时，就只剩下20%了。这些情况应当引起企业管理者、尤其是高层管理者的重视。环境对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与感知。布局杂乱、声音嘈杂的环境都会导致信息接收的缺损。
③沟通方式的障碍。沟通的形式和渠道多种多样，且各自有其优缺点。如不根据组织目标及其实现策略进行选择，不灵活使用其原则、方法，则沟通就不可能顺畅地进行。
2.消除沟通的障碍，积极倾听
沟通，就是通过交流，达到彼此基本一致的共识。如果你说话时没人听，或者别人讲话时你不听，不知道彼此的真实想法，那么能说你进行沟通了吗？能真正达到沟通的目的吗？
有人说：“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想就怎么说，别人想听就听，不想听我也没办法！”从目的上讲，沟通是共同磋商的意思，即管理者和员工必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。在沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为一个组织，其管理者的倾听能力是保持组织有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为管理者，要想获得成功，倾听也是基本要求。在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，超过50%的公司为他们的员工提供听力培训。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的必备技能之一。
有效沟通有4条原则，即：真诚、积极、公开、倾听。按照这4条原则去沟通，有助于提高管理人员把信息传递给下级人员的能力。这其中，以倾听原则最为重要。沟通是一个相互交流的过程，但很多管理者却经常忽视这个过程的双向性。事实上，管理者应该通过沟通更多地了解员工的信息。因此，在交流中一定要给员工讲话的机会，多让员工表达自己的观点，而管理者自己应该成为一个很好的倾听者。这种倾听的要点是，先不要有什么成见或决定，应密切注意讲话所要表达的内容及情绪，以使后者畅所欲言，无所顾忌，而倾听的人才能得到真实而完整的信息，以供其作为判断和行动的依据。
很多人认为倾听是一种消极被动的行为，其实不然。听者对于交谈的投入绝对不亚于说话者。很多人不愿意去听，就是害怕面对别人的看法，并据此发表自己的看法。但是，如果我们不竭力去听懂别人的话，就不会进步，也不可能成为优秀的管理者。
有效的倾听是积极主动的，而不是被动的。在被动倾听的时候，你就像一台录音机一样，只有当说话者引起了你的兴趣或者他的话简单明了的时候，才能吸引你的注意力，你才能接受说话者的部分信息。但积极倾听要求你站在对方的角度去理解信息、全心投入。因此，积极的倾听是一项辛苦的劳动，你需要精力集中，彻底理解说话者所说的内容。积极的倾听要求听话者专注于说话者所说的内容，并杜绝其他成千上万容易分散注意力的念头，如金钱、职业、聚会等等。积极的倾听要求听话者能在听的同时概括和综合所听到的信息，不断把每个细微的新信息归纳到先前的框架中去。积极的倾听还要求倾听者能够设身处地地为讲话者着想。有句老话：“要公道，打颠倒”，这就是说，只有站在别人的角度去考虑问题才有可能真正的理解别人。所以，积极的倾听必须要能努力理解讲话者要表达的意思而不是你想理解的意思。这就要求你需要暂时停止自己的思维和感觉，从讲话者的角度调整自己的想法，这样可以帮助你逐步将听到的信息转换成符合讲话者本意的信息。积极的倾听是一种接受行为，是客观地倾听而不作任何主观判断。这听上去简单，做起来并不容易。尤其是当讲话者所讲的内容跟倾听者观点不相同时，倾听者的习惯定式就会让自己在心里阐述自己的看法并试图反驳讲话者的观点。这样做的结果就会遗漏余下的信息。积极倾听的关键就在于接受他人的意见，把自己的判断和表达留到讲话者全部内容讲完之后再说。积极倾听最基本的收获应该是获得了完整和正确的信息。为了达到这个目的，倾听者可以通过适当的提问来保证理解的正确性。例如，当一个工程师向你抱怨他的工作如何辛苦、如何劳累、如何困难的时候，你也许认为他希望你能给他加薪。但这种理解正确吗？不一定。抱怨的原因可能是为了加薪，但也可能是因为其他方面的东西没有得到满足。这时你可以向他询问关于他的家庭情况、子女的生活情况，以此从侧面了解他的现状，再询问他对目前工作的满意程度，以及他认为目前工作有什么问题等。通过这些提问，你可以大致了解他是因为薪水还是因为个人前途或工作原因来向你抱怨的。知道了抱怨的根本动机，你也就可以有针对性地解决问题了。
3.学会倾听
即使你认为对方所讲的无关紧要或者错误，仍然应从容而耐心地倾听。虽然不必表示你对他所说的内容都赞成，但应在适当间歇中以点头或应声之类举动，来表示你的注意和兴趣。
不仅要听对方所说的内容，更要留意他所表现的情绪，必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方继续说下去，不过语调要尽量保持客观和中立，以免影响或诱导对方说话的方向。遇到某一件你确实想多知道一些的事情时，不妨重复对方所说的要点，鼓励他作进一步的解释或澄清。要安排较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断，更不要使对方感到这是官方式谈话。在谈话中间，应避免直接的质疑或反驳，让对方畅所欲言；即使有问题，留到稍后才来查证。此时重要的是获知对方究竟是什么想法。留意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的症结所在。当对方想要知道你的观点的时候，不妨诚实以告。但是在“听”的阶段，仍以了解对方意见为主，自己的意见不要说得太多，以免影响对方所要说的话。要保持自己情绪的平和，尽量要求了解对方，不管赞成也好，反对也好，待稍后再加评论。
避免倾听中的错误
不是每个人都能坚持正确的倾听原则，以下错误应尽量避免：
①断章取义。不对说话者的全部意思作出反应，而是只抓住其中一部分意思来理解。这样可能遗漏很多信息。
②主观臆断。对说话者的话只凭借主观进行分析判断，并倾向于用自己的观点去引导对方。这样也许是为了对方好，但无形中把自己的感情强加在别人身上，很可能伤害说话者的自尊。
③机械重复。一字不差地把讲话者的语言重复，不能表示你在用一种积极有效的态度倾听。这种像回音壁一样的效果常常让讲话者感到不愉快，甚至很恼火。
④反应滞后。由于没有集中注意力去倾听对方的话，或者因其他原因丧失了对讲话者的敏感性，在应该回应的地方不能及时回应。这样就会让说话者感觉你心不在焉，甚至怀疑你是否一直在倾听。一旦出现这种情况，对方很有可能会失去跟你讲话的兴趣，谈话就会中断。
⑤插言抢白。当讲话者还没有说完的时候，你就说出你的看法，或者直接替他说出他想说的下一句话。这样的反应常常会让讲话者灰心丧气，因为讲话者会认为你感觉他很笨、很迟钝。
不懈沟通
埃克特是美国美泰公司董事长兼首席执行官。他认为如果员工们不知道公司有什么新情况、公司对他们有何期望、未来会怎样，那他们就不会很努力。一个季度跟他们谈一次并不够——必须以各种方式每天给他们重复指示、激励和安慰的信息。在他刚到美泰时，公司正处于转型期。除了花很多时间与所有高级管理人员面谈外，他还不断向所有雇员和其他相关人员介绍公司变革的目标和措施，经常出去跟人会面，通过电子邮件进行双向沟通，亲自给雇员回信等等。如今，公司已经走上正轨，但他还在不断与人沟通——在电梯上、自助餐厅里、街头、电话里、飞机上和电子邮件中。基本的信息是相同的：管理者对公司有何设想与展望。这种坚持不懈的沟通——尽管有时听起来像没完没了的破唱片——却是管理者能够为雇员、投资者、客户、媒体和高级管理人员所做的最具鼓励性的事情。当雇员们首先从管理人员处得知公司发生的事情时，他们感到自己是公司大家庭的一员，最重要的是感受到了尊重，这促使他们每天都努力工作。
4.1.3 沟通需要尊重
沟通是一个双向的过程。只有在沟通中做到彼此尊重，特别是做到管理者对员工的尊重，才能达到真正的交流和彼此的认同。摩托罗拉公司通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重并激励员工。摩托罗拉公司的企业文化是它的一大优势，其基石是对人保持不变的尊重。摩托罗拉公司在某个阶段也许会放弃一些业务，但从不放弃凝聚全球的员工，始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则，强调企业要发展，首先必须尊重人性。领导层非常注重与员工的沟通，令员工深切地感到彼此之间都是朋友。公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员工，信中还经常提出希望员工们关心自己的家庭等等。摩托罗拉把人的尊严定义为：有实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训机会并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、能得到及时中肯的反馈、有一个无偏见的工作环境。为了推动“肯定个人尊严”的活动，每个季度员工的直接主管都会与员工作单独面谈，交流思想与感受。他们通常要问员工的问题是：①你觉得自己的工作有没有意义？②你的工作是否让客户满意？③上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获？④你有没有职业发展目标？⑤你在工作中是否了解成功的因素？⑥工作环境中是否有其他的因素（如男女平等，宗教信仰等）阻碍你的晋升发展？员工的意见与建议会被输入一个全球性的电子信息系统传送至总公司汇总并存档，在谈话中发现的问题也将通过正式的渠道得以解决。
此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下，任何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。
