5.1.1 管理的变革思想：权变理论
成功的管理者总有一些相通的地方。但是，人们也往往会看到这样的现象：把甲企业成功的领导者放到乙企业去，其管理方法可能就行不通；而在丙企业曾是不管用的办法，可能会让一个负债累累的企业起死回生，重现生机。这说明，管理的成功不仅跟管理者的素质和特性有关，还跟管理所存在和运用的条件有很密切的联系，这些条件包括：工作的结构化程度、领导与成员关系的质量、领导者的职位权力、下属角色的清晰度、群体规范、信息的可获得性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等。简单地说，合适的管理者和合适的环境共同造就了成功，而不是管理者本身造就了成功，所以管理的方式应该随着内外部条件的变化而改变，不能墨守成规，一成不变。这就是管理的权变思想。
在这里我们主要介绍权变理论中的4种基本理论：费德勒模型、赫塞和布兰查德的情境理论、罗伯特·豪斯的路径——目标理论和维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿的领导者参与模型。
费德勒（Fred Fiedler）最早提出了“权变领导理论”。他指出，许多领导行为方式可能是有效的，也可能是无效的，这取决于具体的情境因素。通常有3种主要的环境因素：①领导者与下属成员的关系。通过改变工作群体的人员组成结构可以改变领导者与下属的关系。②工作任务结构，即工作或目标规定明确与否的程度。③地位权力，指不同于领导者个人权力的正式权威。费德勒制定了各种管理模式，并指出最佳领导方式的“权变”取决于团体工作情境的有利性。一个最有利的情境例子是，领导很为团体成员所推崇，有着有力的权力地位和明确规定的工作。
赫塞和布兰查德的情境理论，是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。他们把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能，后者指一个人做某事的意愿和动机。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务，而不需要他人的指导；心理成熟度高的个体不需要依靠提案和外部鼓励，他们靠内部动机激励。
路径——目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一，它是罗伯特·豪斯开发的一种领导权变模型。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提出必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径——目标”的概念来自于这种信念，就是有效的领导者通过明确指明，实现各自目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使得下属达到目标更容易。
领导者参与模型是1973年维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿提出的。这个模型主要指出了领导行为和决策参与的关系。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这个任务结构。这个模型是规范化的，它提供了根据不同的情形而遵循的一系列规则，以确定参与决策的类型和程度。这个决策模型包括了5种可供选择的领导风格。它们是：
独裁I——你使用自己手头现有的资料独立解决问题或者作出决策。
独裁II——你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属扮演的角色显然是向你提供必要信息的人，而不是提出或者评估可行性解决方案的人。
磋商I——你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作的决策可能受到或者不受到下属的影响。
磋商II——你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，任何你所作的决策可能受到或不受到他们的影响。
群体决策——你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。
广恒：以员工为本的企业再造
概念解释
企业再造，又译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering），是一种权变或者“变革”的管理理论，于1993年在美国出现并应用于企业经营管理实践中。企业再造，简单地说就是根据企业外部和内部条件的变化，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M。Hammer）与詹姆斯·钱皮（J。Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
广恒（GH）公司位于广东省揭阳市，是一家以生产电子、家用电器为主的现代化高新技术企业集团。首期主导产品是电子式电能表、遥控智能表、全电子式预付费电能表、红外测温仪等系列电子产品和电脑整水器等保健水处理设备。GH在全国建立了销售网络体系和服务体系，在把重点放在华东、华南、北京、重庆的同时，积极开拓国际市场。企业在导入CI、引进ISO9001质量管理和质量保证体系的同时，为了迎接新世纪的挑战，公司决策层决定通过实施企业再造和个人职业生涯设计，从根本上增强企业的核心竞争力。
以员工为本的企业再造
GH公司认为，在企业再造中，人的重要性不能忽视。所以企业再造首先要重新审视企业理念，它是激发员工责任心和创造性、培育企业团队精神、提高企业整体效率的一项基础管理工作。它渗透在生产经营活动的各个环节中，着眼点在于加强企业凝聚力的形成，培养人才，造就优秀的职工队伍，确立现代企业经营观念，加强理念建设。
GH公司在重新审视企业理念中抓了4句话：一是互相尊重，忠于广恒事业；二是精诚服务；三是勇于创新，创建广恒品牌；四是科学管理，提高企业效益。公司认为，是人的想像力和应变能力在推动整个企业的发展，而不是外部环境因素在决定企业走什么样的道路，每个公司都要遇到环境变化的挑战，但挑战不会教给一家公司正确的应战本领。这种应战本领要依靠管理人员、全体员工的相互沟通、相互合作、共同忠于公司事业的责任心。要把相互尊重提高到企业精神、企业伦理的高度来认识，把相互尊重作为企业全体员工的信条和事业发展的原动力来认识。只有这样，才能形成企业的归属感，形成企业和员工的命运共同体。
为了落实这4句话，他们给个人的发展提供机会，引导员工树立高期望值，因为树立高期望值可以为那些富有挑战精神的有贤之士创造成功的自信心，并倡导一种终身学习的企业氛围。公司决策层认为，执著的终身学习是企业每一个员工的伦理责任，在今天这个竞争日益激烈的时代，就像一些事物刚刚诞生不久就显得过时一样，商业概念、产品设计、竞争力、资本、设备和知识的生命都大大地缩短了。假如停滞不前或企图依赖以前的成就，那么无论是企业还是个人都将很快被淘汰。执著的终身学习、努力向上的价值观是企业制胜的精神动力，愿意迎接挑战、具有高度的进取精神、敏锐的思想、艰辛的工作、全身心的投入、不断增长的有利可图的贸易和投资机会，无疑是企业经营者和公司发展的主客观因素。正如公司总经理所说，不放弃别人不在乎的东西，冒险、执著、艰苦努力以求成功，这些品质是企业家赢得事业的关键。如果没有执著追求，作为杰出人物是难以持之以恒的，胜利造就了企业家的自信，这种自信又促成企业走向成功。在企业再造中执著和终身学习的文化氛围对于企业的发展尤为重要。应当使企业管理者和企业经营者懂得目标平庸是危险的，在竞争日益激烈的环境中，在竞争中领先的个人或组织、经营者和企业，总是能战胜那些能力相同却满足于现状的个人或组织、经营者和企业。
在20世纪50年代的组织中，即使没有强烈的竞争意识，只要能同这种很少变化的环境相适应，仍能获得成功。这种战略在今天这样一个瞬息万变的时代已不再奏效，文化观念的变革刻不容缓。为了培养员工的职业技能，实现企业的目标，终身学习、终身教育显得愈来愈重要。终身学习意味着能培养人们的远大目标以及充分自信、勇于竞争、好学不倦和锲而不舍的精神。抛弃那些安于现状、不思进取的价值观是明智的。
为了便于终身学习，应当寻找一种伸展的空间，寻找有利于企业再造和成长的环境，一种鼓励实践和革新的环境。变革的目标应该是使公司变得少一些官僚主义、少一些等级、少一些内耗和少一些派系斗争，使高高在上的统治集团向灵活的网络组织转变。实现这个目标需要重新改变结构，需要加强管理，但是最根本的是需要文化的转变，改变结构、削减成本、加强管理应放在从属的地位。在大机构中，要实现这种企业再造的转变是非常困难的，没有包括处于组织上层的许多人的强有力的领导来推行，这种变化是不可能的。大企业中的执行主管们，如果认为他们企业的文化和组织是良好的，就应该回答下列的问题：去年，你吸引了多少名最出色的毕业生？假如回答是零或接近于零，甚至人才外流，公司的文化就必然存在严重问题。在大机构中，那些妨碍公司文化改革的人是因为对这个问题缺乏紧迫感，缺乏全面提高劳动力素质的意识和培养自信、敢冒风险的精神。这种文化的转变同时还引导公司员工下述观念的转变：即学习（在校学习、在企业中学习乃至终身学习）不仅仅是提高分析和解决问题的能力，而且包括培养他们的自信心、毅力、执著，给他们创造与公司接触的机会，鼓励与他人建立和发展友谊。学业完成意味着从大学或研究生院毕业拿到学士、硕士、博士的文凭，但并不意味着拿到了文凭学习任务就已完成。在竞争和市场全球化的今天，竞争层次的增多会带来愈来愈多的变化，如果一个人只是运用他过去学到的知识，就会发现愈来愈多的困难。教育的任务还包括培养企业员工对学习的兴趣、培养人们对知识的渴求、掌握学习的方法。只有抓好了终身学习，把企业变为学习型组织，才能真正抓好企业再造建设。
GH公司的决策者认识到，培养自信、敢冒风险、勇于前进的素质，对于今天的企业来说显得越来越重要。这种素质的培养需要企业建立学习型组织，这样员工才能自觉地学习——不仅是在学校学习、在企业中学习，还要终身学习。公司要给他们创造终身学习的机会，鼓励与他人建立和发展友谊，培养他们对企业再造的关心、对公司前途命运的关切。通过学习，在企业内部建立共同的价值观，培养职工对企业的忠诚，以使企业具有更强的凝聚力和向心力，最终达到企业再造的目的。广恒的领导正是注意到了这一点，并努力将企业再造工程与员工学习辅导建议同步实施，使公司得到了飞速的发展。
5.1.2 中小企业管理方式应该与时俱进
据调查显示，新建中小企业在成立3年半时，只有一小部分规模扩大并快速发展，25%的企业规模维持原状，25%的企业规模有所缩小，剩下的关闭。这说明，大多数的中小企业并不能随着时间的推移自然成长。企业在成长过程中面临的主要挑战，一是企业对成长准备不足；二是企业成长没有伴随相应的组织调整与变革。随着企业的成长，小型企业逐步变成了中型企业，组织规模及业务量扩大了，单靠企业家个人难以应付企业面对的各项事务，必须建立相应的管理队伍，分享企业管理的权限及责任。这就要求中小企业把权变思想贯穿到整个管理当中去。
中小企业规模扩大以后，企业创办人面临的一大难题是集权过度而没能建立有效的分权管理制度，另一个难题则是由于分权失当导致决策与管理失控，同样使企业难以按照创业者的意志健康发展。中小企业的成长意味着要逐步在企业建立科层制的机构与管理方式，当企业规模过大时，内部各个不同单位、不同级别的下级组织相互之间的利益冲突将日益明显。这是企业组织扩大后必须付出的管理成本。
为了从组织制度上避免和减少中小企业成长中的风险，应当根据企业的发展阶段和规模扩大的客观要求，及时调整企业的组织管理结构。应注意从权变角度注意如下的问题：
①通过合理集权与分权保持企业活力与健康发展。伴随中小企业规模的扩大和基层部门的增多，中小企业的高层领导必须学会在某些领域集权，某些领域分权。要通过合理的集权与分权，使企业避免因分权不够而失去关键雇员和企业活力，同时避免因授权不当而导致管理失控，保持企业按照正确的轨道健康发展。中小企业初期阶段采取集权形式比较普遍，而且作用十分突出。但是，随着企业经营日益多元化，应当根据企业发展适当采取分权管理，可以根据抓大放小的原则，把产品设计和开发等权力下放，但与企业投资决策、市场营销、人事管理等有关的权力适当集中。最后，集权与分权是动态的，要根据情况变化适时调整管理权限。
②家族企业权力的社会化与分散化。中小企业大部分是家庭企业，由于家庭企业本身的一些弊端，如家庭目标（保护家庭财产与维护企业的独立性等）与企业目标的冲突，过分依赖家族成员而不能很好利用外来人员的技能，往往解决不好接班人的问题，导致单一的家庭所有权与企业成长（分散所有权）的矛盾。企业成长为大型企业开辟道路：一是因为大型企业的产权不可能过分集中，股份社会化与分散化是客观趋势；二是权力分散可以延长家族企业的寿命。
变革中的人力资源管理
虽然越来越多的公司已逐步利用IT技术实现了办公自动化，但许多公司传统的人事工作流程依然是复杂和低效的，与高新科技环境不协调。HR（人力资源）再造的目的就是为了降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。
传统人力资源管理的弊端
某著名的跨国IT企业——A公司，几年前，其人事管理部门由分散在大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司办理。低层经理若要招聘人员，必须自下而上、层层申请，通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解；同时，A公司的办事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同部门的职位，必须向每一个部门寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对A公司而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另寻其他机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
HR再造是为了提高效率
A公司的HR再造首先着眼于员工的求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，A公司设立一个招聘管理系统（EMS）：所有申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与世界各地的分公司人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，A公司还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天、每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和员工的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。HR再造不到3年，A公司的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75.这些人员的减少，不仅每年为公司节省5000万美元，而且大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。
HR再造的实施步骤
1.对HR再造需求进行评估。企业在投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，先要弄清楚两个问题：一是为什么要进行HR再造？二是怎样实施再造，才能使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？
2.取得上层领导的支持。由于HR工作与其他经营性业务流程不同，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。
3.形成HR再造指导团。指导团（包括资深人事经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。
4.组建再造实施工作班子。在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案，安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。
