5.2.1 个体决策还是群体决策
决策制度按决策者人数的多少划分，有个体决策和群体决策。个体决策是单个人来作决定，所以称为个人决策。群体决策是两个或者两个以上的人共同作出决策的行为方式。群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。群体决策还有广义和狭义之分。从广义上说，当决策全过程的活动涉及到两个以上的人时，不论这些人是一般性地参与决策、不定期或是真正地作出决策，这时的决策就是一种群体决策。但狭义上的群体决策，仅局限于若干人参加最终“抉择”活动的情形。比如，某个项目可能由一些人负责收集信息并进行初步的加工整理，另一些人负责拟定备选方案，而最后由某一个主管人员选定一个方案，这时的决策过程尽管也需要多人参与工作，但最终决策仍由单个人来完成，所以在严格意义上仍是一种个体决策。
在管理实践中，厂长经理负责制就是一种个体决策，尽管其决策过程中可能接受企业办公室等这类智囊机构的咨询意见；相比之下董事会制的决策则是群体决策。群体决策是在集思广益基础上由群体所作出，其准确性和有效性通常比个人所作出的决策要高，决策方案获得有关成员认可和接受的可能性也大，但群体决策所花的时间和精力要远远超过个体决策。
5.2.2 个体和群体决策的特点
个体决策和群体决策各有特色，但两者都不能适应所有的情况。
群体决策在很多方面都有优势。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，所以，一个群体将带来个体单独行动所没有的多种经验和不同的决策观点。这样一来，也让群体拥有了更多数量和种类的信息，他们能比个体制定出更多的方案。特别是当群体成员来自各种不同的专业领域的时候，这个优点就更为明显。由于是群体共同作出的决策，人们参与了决策的制定，也就不愿意违背他们自己参与制定的决策，因而他们将更能接受决策。所以群体决策常常是和民主相联系的，因此人们感觉群体决策比个体决策更符合民意，而个体决策会让人感到独裁和武断。
当然，个体决策并非一无是处。个体决策在实行上显然比群体决策要节省时间。为了组成一个群体就要花费很多时间，在群体组成后，维护它也需要时间。特别是在决策中，如果成员之间相互扯皮推诿，结果只能造成群体的低效率。
在现代组织中，由于经营环境的日益复杂多变和组织成员素质的普遍提高，群体决策方式较之个体决策已愈来愈受到重视，但是否采用群体决策的方式跟组织中的不同层次以及决策的不同侧重点有非常大的关系。一般来说，战略性决策是从组织的全局和长远的观点出发的，为的是谋求组织内部条件与外部环境之间的动态平衡，这种决策的意义重大，因此决策前参考集体成员的意见就尤为有利。然后，最终的决策应该主要由高层管理者作出，并采取群体决策的方式。而组织中层和基层管理人员则主要负责为确保组织战略目标实现而进行的各项具体目标的实施和决策。不同的管理层次，工作各有侧重，但同时又相互渗透，特别是在管理民主化、职工参与决策的条件下，这种相互渗透、交叉的现象就更为明显。在这种情况下，如果仍采取群体决策的方式势必会影响效率。这时领导的决断性和独立思考才能就显得非常珍贵。如果需要作一个大型决策，但大多数集体成员对此宏伟蓝图一窍不通，那领导的独立决策便成了最佳方式。你可以以探讨的方式收集一些见解而从中获得帮助，但不要透露你在征求共识。当涉及政治问题，集体成员难以达成共识时，决策也最好使用个人决策。如果处于重要关头，比如出现了危机，通常采用大刀阔斧的单方面决策也是最佳方式。如果需要集体商讨，可采用分享式的决策方法开一个诸如2小时左右、有严格时间限制的会议。但最终决策仍应该由个体决定。总之，到底采用什么样的决策方式决定于现实的具体情况。
5.2.3 改善群体决策的方法
头脑风暴法这种方法是为了消除对尝试创造性方案的压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想尝试过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。一个典型的头脑风暴的方法是，群体领导者以一种明确的方式向所有的参与者说明问题，然后所有参与者在一定时间内“自由”提出各种方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录，并在随后讨论和分析。
名义群体法这种方法在决策制定过程中限制讨论，所以称为名义群体法。成员组成一个群体，在进行讨论前，每个成员都独立写下自己对问题的看法。经过一段时间后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个一个地向大家说明自己的想法，直到每个成员的想法都表述完整为止。之后，群体开始讨论，以便把每个想法都搞清楚，从而作出评价。讨论之后，群体成员独立地把各种想法排序，最后的决策就是综合排序的第一名。名义群体法像传统会议一样把大家召集在一起，但不限制成员的独立思考。
德尔菲法这是一种复杂的改善群体决策的方法。这种方法除了不需要群体成员列席外，基本类似于名义群体法。德尔菲法不允许群体成员面对面在一起开会。德尔菲法的主要步骤是：通过一系列问卷，要求成员提供可能的解决方案，每个成员匿名地独立完成第一组问卷，把问卷结果汇总整理之后，再把整理的结果发给每个成员。之后，再次请成员提出他们的方案。然后再把结果反馈给成员，让其再提新的方案。这样反复进行几次，直到取得基本一致的意见。德尔菲法隔绝了群体成员间的相互影响，但它太耗时。如果需要进行一个快速的决策时，这种方法是不适合的，而且它往往限制了成员的设想和方案。
电子会议这种方法是将名义群体法与网络技术结合起来的一种非常好的方法。领导者通过计算机终端把需要决策的问题发送给参与者，每个参与者分别把自己的答案写在屏幕上，个人评论和得票统计都会显示出来。电子会议的特点是匿名、诚实和快捷，这种方法让所有的成员都可以充分表达自己而不用有任何顾忌。有资料显示，电子会议作出决议比传统会议快一半以上。可以预测，未来的群体决策很可能会广泛采取电子会议技术。
如果你的目的是鼓励群体决策，你应该创造一种氛围，使得群体中的成员相信，在这种氛围里他们的建议是受欢迎的。为群体决策创造适当的氛围与促成创造性思维的氛围相似。微软就是一个很好的例子。在微软，领导者鼓励员工献计献策以影响主要决策。宽松的氛围有助于全体成员的积极参与，同时在这种氛围里群体成员一定会感觉到，即使他们因为说真话犯了错，也不会受到责罚。只有这样的氛围才能鼓励人们去自由思考，去大胆发挥，去群策群力。
5.2.4 让更多的人参与决策
也许你正因为过于独裁而遭到别人非议，正想尽量扩大参与决策的人数，但由于主观和客观条件的限制，你尚未做到彻底的群策群力。没关系，以下的建议可以让你循序渐进地增加你决策中的群众分量。
——邀集观点不同的人士参与决策过程，强迫自己倾听与自己不同的意见，敞开心胸，参考其他观点，有助于作出最佳的决定。
——让可能受影响的人参与其事，让他们更心甘情愿地投入行动计划，或许能提供一些你未曾想过的解决方法。
——先了解作了决定后会产生的影响，是不是会制造新的问题。如果可能的话，先进行小范围的测试，效果如你所愿后再全面落实。
——尽可能客观地找出所有的解决方法，然后逐一评估其利弊得失，再选择最合适的办法。
——决策作成了之后，在宣布之前，应该让已参与初步计划的人有机会提供他们的意见，请他们批评指教。
