5.3.1 授权
授权是指把决策权和职责从经营管理者手中传送给集体成员。授权已经在商业、政治、教育等领域得到了广泛的应用。如果说群体决策是一种横向的分权方式，那么授权就是一种纵向的分权方式。授权是积极有益的，它意味着经营者将一些权力与那些原本只有少量非正式权力的人分享。如果组织想在竞争中获胜，就必须能够进行快速决策和迅速变革。这就要求对所发生的问题由最了解的人进行快速反应和决策，将决策移到较低层次上。另外，在企业逐渐发展壮大的过程中，事无巨细的管理已经行不通了。管理者需要授权给他的员工，因为管理者不可能懂得所有的数据系统和每一项决策。
有关授权最权威的著作是罗恩·约翰逊和戴维·雷德蒙所写的《授权的艺术》。书中，作者把授权看作是参与企业管理的顶峰，出现在参与链条的末端。授权和管理的权变理论是一致的，如果工作队伍由有知识、有能力、有经验的成员组成，而且员工是追求完美的自主型，那么，通过授权和参与方式使得员工拥有权力，是非常有用的。
古罗马帝国的集权与分权
古罗马帝国强盛时期的疆域，西起英国，东至叙利亚，包括整个欧洲及北非，拥有约5000万人口。统治这个庞大帝国的工作，产生了许多管理方面的经验，最主要是如何把集权和分权恰当地结合起来。最初因疆域辽阔，较多地实行分权，以适应地方特点，但这却削弱了中央的控制力，降低了军人和地方对中央政府的忠诚程度。公元284年，戴克利先成为皇帝以后，实行了一种把集权和分权更好地结合起来的连续授权制度。他把整个罗马帝国划分为101个省份，分归13个区领导，而13个区又归并为4个大区，他除了自己兼任一个大区的领导以外，授权给3个助手分别管理3个大区。大区的首脑再授权给“总督”管辖各个区，总督又授权给“省长”管辖各省，但这些省长只管民政，无权控制各省的军队。这样，由于各省省长无权控制军队，又低于皇帝两个层次，就没有足够的权力来反对中央。同时，由于分布全国的101个省长通过授权来管辖本省的民政事物，能够较好地适应地方特点，这样就把中央的集中控制和地方的分权管理较好地结合起来，使帝国保持长久的兴盛。
5.3.2 “是授权帮助了企业”
詹森公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。公司的CEO对此体会很深：“是授权帮助了企业，权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
詹森公司下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的，后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线；需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整1倍。
的确，通过恰当的授权，可以有效地调整和改善组织机构的运作状况，有利于提高工作效率，促进组织目标的实现。在现实生活中，我们经常看到“一把手”忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是“一把手”不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。面对综合现代科技、经济、社会诸多因系的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再独揽一切。精明的领导者，其职能已经不再是做事而在于成事，授权乃是成事的分身术。“一把手”要想完成自己的领导重任，就不能成天忙于具体事务，陷进琐事堆里拔不出来。凡事都要插手，不仅导致职责不清，而且还会损害和挫伤下属的积极性。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好一名称职的管理者。
管理者在安排工作上，必须记住一个目标：干大事。只有干大事才能搞好企业，青史留名。如果他过于想把什么事情都干好，就不能把真正重要的事情做出色，就不会超群出众。要成为伟大的管理者，必须集中精力处理重大事情。管理者的重要职责在于制定战略和进行决策，之后就是在战略的指导下推动发展，即推动过程。简单地说，管理者应该决定正确的事，选定正确的方向，创造正确的条件，保证战略和决策的有效实施。要做到这一点，最关键的就是给恰当的人委以恰当的事，这就是授权。
当然，授权肯定是有风险的，但领导要学会承担风险和责任、权力。授权也并不等于就没有权力，有的管理者手里有权，但由于业绩不好，工作不到位，反而得不到人们的敬佩和服从，纵然有法定的权力，仍无法赢得群众；有的管理者很会授权，相信员工，尊重员工，虽然权力下放，但威望很高，员工不仅尊重管理者，对其负责，而且慎用手中的权力，从而进一步放大了管理者的作用，工作效率和效果自然很好。
另外，有效的授权还能给企业员工带来更大的工作积极性。授权通过授予下属适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性。这样，既能增强下属的责任心，调动下属的积极性和创造性，又能使上层领导集中精力考虑组织的大政方针问题，以保证企业顺应形势而发展。
当然，授权不是放羊，一放不管。如果授权后信息不通，授权自然是很危险的。所以，授权后管理者更要善于洞察全局，要善于抓大放小，还要特别培养自己以小察大、感悟小事后面的大问题的自觉性和能力。另外，还要强化组织信息系统的建设，这不仅是为了有利于决策，更重要的是增强组织的信息透明度。只有尽可能减少与下属行为和效果间的信息不对称，才能全面了解员工的行为和结果，把握全局，抑制组织内部的不良行为，保证授权达到期望的效果。
5.3.3 我现在应该授权吗
李建民是华威公司的老总。华威公司从2002年7月底成立到现在的短短几个月时间里业务迅速发展，但在发展的同时，也带来了很多问题，在管理上李总越来越感到在力不从心了。李总不仅没有了周末休息的时间，而且每天都要加班加点批阅文件，处理各部门的各种问题。李总的同学王平知道了李总的情况后，给李总提建议，告诉他可以给下属授权。但李总认为自己的企业成立时间不长，结构和规模都不是很大，拿不准授权是不是会对企业的经营和自己的权力有所影响？
李总的问题是一个管理者在考虑授权时都会遇到的问题，那就是，企业应该在什么时候授权？要回答这个问题，首先应该对企业发展的阶段有所了解。企业的发展分为创业期、发展期、稳定期、衰退期等生命阶段，在企业的不同生命阶段对权力问题的要求是不同的。
在企业的创业阶段，企业刚刚诞生，作为一种组织还缺乏经验，其风险几乎全部由创业者承担，创业者与企业是合二为一的。创业者只有通过亲身体验才能积累经验，此时创业者的下属具有偶遇性，一般不如他本人擅长此工作，此时如果授权，由于下属没有任何经验，授权往往变成不自觉的分权，结果创业者以为企业失控，然后再集权。集权之后创业者无法把握和控制整个企业，再授权，结果又是分权……就这样，创业者和企业的关系摇摆不定，很可能陷入“创业者陷阱”甚至导致企业倒闭。所以，企业在创业期是不应该授权的。
随着企业的迅速成长，企业已经摆脱了创业期的艰难，发展初具规模，这时，企业就进入其生命周期的发展阶段。这个时期，随着管理体系的建立，企业会向着使创业者的指挥领导作用制度化的方向发展，创业者意识到自己已不可能事必躬亲，需要加强组织管理，就可以开始授权。
所以，上面提到的华威公司的李总是否需要通过授权来解决管理上的问题，应该先分析自己企业到底是处于哪个阶段。如果还是处于创业阶段，那就应该从其他方面寻找症结，不应该盲目授权；如果企业的确高速成长进入了成长阶段，那么授权不失为改善管理的一个好方法。
一个能够授权的管理者应有的素质
除了企业发展的阶段这个因素外，管理者个人的性格也影响着授权。下面是准备授权的管理者应该具备的素质，对照一下，看看你是不是一个能够授权的主管：
认为公司上下劳资双方应共同享有财务信息；
愿意向员工公开公司的财务状况；
相信员工创造性解决问题的可能性；
能够非常耐心地对待智力迟钝的员工；
认为大多数客户问题员工可自行解决，不必请示领导；
相信新聘员工解决问题的能力要比领导通常想像的高得多；
愿意为集体成员提供所需的信息及工具以开展业务；
乐于为员工传授技能技巧，即便花费很长时间；
相信许多规章制度对员工来说是枷锁，弊大于利；
把员工的错误视作学习经验的投资；
相信每位员工都有一技之长；
只要成员坦诚认错便能立即得到谅解；
成员犯错后能够耐心听取他们的解释；
真诚关心员工的个人福利问题；
不但善于授权他人，也乐于被授权。
5.3.4 我应该授多大的权
授权不是让管理者当甩手掌柜，什么都交由员工负责。这个道理几乎人人都懂，但到底能够授多大的权，什么权力可以下放，什么权力不能下放，却并不是人人都清楚的。所授之权可以视企业内部和外部资源及其组合状况而权变处置。总的说来，授权应该“抓大放小”，就是按照权力的重要性来判断是否放权，那些影响企业利益得失和未来战略的权力绝对不可以下放。具体而言，授权时考虑以下事项可以帮助你把握授权的“度”。
①企业的规模。企业的规模越大，需要进行决策的数量就越多，而管理者的时间是有限的，所以，在大型组织中，管理越来越依赖下级的管理者和员工。或者说，相对于中小企业，大企业更多地采用了授权。
②任务的复杂性。任务越复杂，管理者越难以获得充分的技术信息作有效的决策。复杂的任务要求更高的专业知识，与此有关的决策更应该授权给掌握必要技术知识的人来作。
③责任的大小。任务的责任越大，对企业或组织的影响就越大。这样的决策更应该由高层管理者作出。相反，责任小的任务的决策权适合普遍下放给下属。
④信任度。如果管理者不相信下属，则授权会十分勉强。所以当你决定了要授权时，一定要相信你的下属。
⑤授权可能带来的风险。对银行信贷部经理授权5000万的审批权限，一旦出现问题可能给银行带来灭顶之灾。所以，在授权之前，应该考虑这种授权的风险。对影响企业经营活动的高风险决策，应该采用分层审批、逐级上报的制度，杜绝这种风险的出现，而不能采用授权。
⑥环境影响。决定授权程度的因素中，大部分属组织内部的因素，但影响分权程度的还有一些外部因素，如经济、政治等因素。这些外部因素常常促使领导者更集中地使用职权。“困难时期和困难加剧可能助长集权制。”
在考虑了以上因素后，我们可以把管理者现有的工作按照是否适合授权分成3类：
一定要授权的工作 这种工作重复性很强，管理者每天需要面对大量这样的工作，久而久之，已经习以为常了。这样的工作本身并不复杂，没有太大风险，也不需要承担什么责任，但却消耗了大量的时间。这种工作是一定要授权的，让下属代劳，可以把你从大量的简单劳动中解脱出来，为你赢取了时间，从而得以考虑其他更需要你操心的问题。
应该授权的工作 这种工作是员工可以做得到的，但你尚未授权。其中或许有很多原因，但担心下属做不好却是最主要的一个因素。希望能把这部分工作下放，但又担心下属的能力达不到要求，授权还不如不授权。其实这种担心是没有必要的。属于“应该授权”部分的工作尽管有一定的难度，但一旦授权会让下属感觉很有挑战性。他会充满激情和热情地投入到这样的工作任务中去。当然，管理者适时的指点和帮助也是必要的。
必须亲力亲为的工作 类似拟定组织计划、选拔新人、考核员工、年终评估和奖励员工等等的工作是不应该授权的。这些工作关系到组织的发展目标的实现和未来的前进方向，应该由管理者亲力亲为，不宜授权。
5.3.5 到底该授权给谁
不是所有的员工都适合接受授权。在授权之前先对员工进行分析，有利于管理者更准确地授权。不授权于某个员工并不意味着贬低或瞧不起他，只是因为他还没准备好接受新的责任类似对工作进行归类一样，管理者也可以对自己的下属归类。我们可以把员工按照可能授权的情况分成4类：
上将型下属 该类型的下属经验丰富，管理者一旦授权给他们，就应该充分相信他们的工作能力，不能过分干涉他们的自由。给他们足够的工作空间是对这类人授权的关键。除非他们向你询问和求助，不要天天去问他们工作的进展和最近的决策。
宝马型下属 这类下属虽然有经验，但在授权以后需要管理者的指导和帮助。对这类下属授权后应该经常跟他们交流和沟通，了解他们的工作进度，监督他们的完成情况，在必要时伸出援助之手。
良驹型下属 这类下属有一定的工作能力和授权的资格，但他们还需要更多的学习和积累。对这类员工，可以尝试授予一定程度的权力，给他们压担子，让他们在实践中学习。但一定要记得，授权责任和职责范围不能太大，并且管理者应该经常给予辅导。经过一段时间的授权锻炼，他们中的大部分可以胜任管理者交付的任务，这时候，可以授予他们更大的权限，让他们在工作中不断锻炼成长。
灭火型下属 这类员工可能不是目前任务和工作所需要授权的对象，但他们拥有一技之长，能够在关键时刻解决一定的问题，所以，他们就像消防队员一样是值得信赖的人。
不是只有完人才能被授权，而是对恰当的人授予恰当的权力。世间无完人，管理者应该善于发现员工的所长和用其所长。如果看不到员工的所长和优点而不敢放权，说明管理者本身是有问题的。
知道了员工的类型，下面说说选择授权对象的一些基本要求。如果你想通过授权让组织高效多产，授权对象就必须经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员。被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行。如若不然，他们就会趁机利用手中的权力来命令他人分摊本属他们的职责工作；善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力、集体合作精神及敏锐的头脑。不要忘了要加上这一条：一定要懂技术。另外，挑选的人要比同级员工高出一筹。能力和动机是授权成功的关键因素。从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他们是否有冒险精神和创造性思维。
5.3.6 应该如何授权
1.授权者应该持有的态度
简单地说，授权应该保持这样的态度：信任、支持和宽容。
信任 授权和沟通有相似之处，即：必须建立在主管人员和部属之间的相互信赖的关系基础之上。因此，主管人员如果把权力授予下属，就应该充分地信任下属，这就是通常人们所说的“用人不疑”。
支持 信任下属不是让他放任自流。对他的工作给予适度的关心会让下属感觉得到注意和重视，他的工作会更出色。在他们需要你的时候，给予及时有效的指点和帮助不仅能够提高效率，还能增进彼此的交流，让同事间关系更融洽。员工在你的指导中可以学到很多东西，这对员工的个人进步也非常有好处。
宽容 每个人都不希望自己犯错，但有时候错误是不能避免的。在下属工作出现错误的时候，一个宽容的微笑比十句责骂更有效。在你的笑容中，员工会积极主动地改正错误并查找原因以避免下次再犯，而不是遮掩后果和逃避责任。
2.授权的原则
因事授权，量能授权 一切应该以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。授权前，必须仔细分析本单位的工作任务的难易程度，把职权授予给最合适的人选。一旦授予下属职权而下属不能承担责任时，要及时收回所授予出去的职权，决不能碍于情面姑息迁就。
授权适度 授予的职权是上级拥有职权的一部分，而不是全部；对于下属来讲，所被授予的权力仅仅是他完成任务所必需的。授权过度无异于放弃权力，无异于主动要求下属把自己架空，是作茧自缚。对于涉及有关组织全局的问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁、财政预算，以及重大政策等问题，绝不可轻易授权，更不可将不属于自己职权范围内的事授予下属。
不可越级授权 只能对直接下属授权，而不能越级授权。例如，局长只能把所属的权力授予他直接管辖的处长。越级授权必然会造成中层主管人员的被动，同时会造成职能部门之间的矛盾。
适当控制 在授权过程中要适度地进行控制。如果主管人员授权后，仍不断地检查工作，是授权不足的表现。有效的主管人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的方法，利用这套方法进行控制。
3.授权的步骤
①决定哪些工作要授权。由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事。记住，授权和交托正常工作任务是不同的。授权是交付某人完成你的工作职责，但是你保留控制权，并负有责任。
②说明清楚授权的范围和应该获得的结果，以及员工应该承担的相应责任。针对授权的任务，界定员工所负职权的范围与程度。让他们了解什么是可以独自做主的，什么是必须经上级同意才能做的。让员工明白他们到底应该有多大的责任。为了确保信息传递无误，建议管理者跟员工签订军令状等形式的书面契约，并且让员工复述其职责，这样可以避免一开始就犯错误。
③设定时间表。授权不是无限制的。授权是因为一项任务、一个项目、一个课题或者一份工作，这些都是有时间限制的。任务一旦结束，授权也就相应终止了。为了确保员工不因为权力而拖延任务，或者避免因为认识不清而滥用职权，最好设定一个授权的时间限制。
④把授权的事公之于众。授权不是发生在真空里。在授权过程中，不仅你和下属需要知道具体的授权内容和权限范围，所有受到授权影响的其他人，也应该知道给谁授予了什么职权，他有什么权力以及权力的大小。
⑤信息的反馈和沟通。授权以后，管理者应该定期检查工作进度，员工也有义务向管理者汇报任务的完成情况。定期的会议或者报表可以帮助实现这个目的。通过沟通，了解下属的工作进展，如果有严重的问题就可能被及早发现，从而保证如期完成任务，并达到所期望的标准。还可以根据情况不断调整授权，以利于整个组织的发展。主管授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让部属能在专业上持续成长。有效授权是需要双向沟通及了解的。对于授权的任务，要表达清楚，让员工有机会提出问题，观察进度，在必要的时候给予协助。透过有效授权，让你与员工彼此获利。
授权以后，管理者应该主动利用自己的信誉和能力为其发展创造条件，为他们撑起一个允许他们犯错误的空间，而不是顺其自然，放任不管。
5.3.7 澄清对授权认识的几个误区
授权不同于分工 分工是在一个集体中，由各个成员按其分工各负其责，彼此之间无隶属关系。而授权则在授权者和被授权者之间有着上、下级的监督和报告关系。
授权不同于分权 授权主要是指权力的授予和责任的建立，它仅仅指上、下级之间短期的权责授予关系。而分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以长时期地留在中、下级主管人员手中。
授权不同于“代理”“代理”职务是在某一时期，依法或者受命代替某人执行其任务，代理期间相当于该职（如代理财务科长，在代理期间内，就相当于财务科长，行使财务科长的职权），是平级关系，而不是上级授权给他。
授权不同于“助理”或“秘书”职务 助理或秘书只帮助主管工作，而不承担责任。授权则不同，授权的主管虽然依然要承担最后责任，但被授权者也应当承担相应的责任。
