6.2.1 绩效反馈的基本原则
绩效反馈是将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解自己在过去1年中工作上的得与失，以此作为来年做得更好或改进的依据的一种工作方式，通常是以管理者和员工之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论的形式进行的。绩效反馈应该遵循如下的原则：
成绩与肯定 管理者就员工过去1年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，还会在年初制定1年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效反馈时，主管就可以凭借评估员工达到目标的程度给予肯定。
改进与发展 管理者应该就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励 即主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。在绩效反馈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效反馈的主要内容。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照公平与客观管理者与员工的交流应该开诚布公。反馈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈时持“你死我活”的态度，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。因此，管理者在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。
6.2.2 反馈让我们了解自己
有这样一个案例：在某公司供职的员工突然接到了自己被公司解雇的通知，由于事出突然，员工本人毫无思想准备，被解雇当然是不能接受的，在与公司交涉未果的情况下，一纸诉状告到了劳动仲裁部门，请求仲裁部门为之主持公道。于是，仲裁部门到公司展开了调查取证工作，取证结果大出仲裁人员所料，在该员工每年的考核评价表都清楚地标明“优秀”的字样，而且各个部门都给了该员工相当高的评价。那么，为什么一个优秀的员工却遭到了公司的解雇？
在与公司各级领导仔细沟通后发现，原来，这个员工根本就是工作绩效极低、表现极差、每个部门都不愿用的人，为了尽快地将该员工推到其他部门，他们都采取了欺骗的手段，故意给该员工很高的评价，好让下一个部门容易接收。就这样，这个员工被依次调动了很多的部门，直到公司无法忍受，才作出了解雇的决定。
类似的劳动争议官司在我国的企业里实在不少。原因很简单，没有将员工的工作表现如实反馈给员工，好的表现没有，差的表现更是遮遮掩掩，只是在公司无法忍受或者公司认为时机恰当（比如劳动合同到期，公司组织结构调整等）的时候才作出解雇的决定。这样无论对公司或者对个人都是不明智的。正确的做法应该是在反馈消息的时候诚实说明情况，并给予适当的建议，这对个人发展也有良好的促进作用。尽管这种诚实对员工特别是表现不好的员工可谓“残忍”，但总归是一剂良药。像上例中的员工，如果早一点告知其工作表现欠佳，并给予改进建议，也许是良药苦口，但可以治病，可能就不会有这样的结果发生。如果公司起先考虑面子问题不把实际情况告诉员工，却等到最后迫不得已再去解雇他，这对公司也同样“残忍”。因为公司没有能够培养好员工，没有能够使员工在自己的企业里得到发展，以致不得不解雇员工，这对公司来说，也是一个残忍的决策。
所以，在绩效考核之后，必须给员工一个反馈，这对于需要改进的工作职位和职位上的员工非常重要。为此，必须做好有关员工绩效表现的记录，形成文档，比较典型和重大的事件还应该请员工签字认可，以便绩效考核有据可依、有据可查，在反馈时也有客观的依据。在将员工的绩效表现反馈给员工时，要客观准确完整。反馈的信息包括积极的表现和消极的表现，尤其注意针对消极表现所进行的负面反馈。许多管理者喜欢做喜鹊而不乐意做乌鸦，他们害怕向员工传递不愉快的消息，害怕员工把自己当出气筒，害怕面对冲突。殊不知“躲得了一时，躲不了一世”，当员工面临日积月累的极端的结果（比如解雇、内部重新上岗等），可能爆发的争吵将更加激烈。所以，及时真诚的反馈是减少争吵的最好办法。通过持续不断的反馈让员工正确认识自己的不足，不断改进，不断调整，使自己更好地适应公司的要求，是受员工欢迎的。
绩效反馈应注意的问题
反馈应该对事不对人。在绩效反馈中谈论的中心应该是工作中的具体表现，也就是绩效考核的结果，而不是去讨论员工个人的性格问题，不能把员工的性格特点作为评估绩效的依据。但如果某些性格特征影响了绩效，也可以谈，但一定要注意说清楚，并且注意方式方法，否则将很可能导致变相的人身攻击，引起员工不满。
反馈应该把落脚点集中在未来。绩效反馈中很大部分内容是对过去的工作成绩进行回顾，但这并不是绩效反馈的目的。分析过去的目的，是从过去的事情中总结经验，吸取教训，从而找出对未来发展有所帮助的东西。因此反馈应该着眼于未来，更好地制定未来的发展计划。
绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。任何员工都有成绩，也有问题，不过是所占比例不同。当反馈的重点放在这3方面时，冲突将减少。因为这时管理者和员工是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于解决。
6.2.3 反馈是为了让我们做得更好
真实的反馈对于表现不那么让人满意的员工，尽管残忍，但非常需要。相比之下，正面的反馈做起来就轻松多了。正面反馈的真实性不是问题，没有哪个管理者不喜欢说出让员工露出灿烂笑容的话语。管理者将员工的成绩通过沟通的方式告诉员工，能激励员工的进取心，鼓舞员工的士气，塑造愉快的工作氛围，激发对下一阶段工作的更大的自信心。但这不是说正面的反馈就没有问题。反馈除了总结经验，更重要的目的就是展望未来。将上阶段的工作成绩告诉员工是一种很好的激励方法，但如何使得这种激励最有效果呢？这就要因人而异了。
总的说来，可以把工作成绩让人满意的员工分成3类：贡献突出型、贡献波动型和贡献平稳型。
贡献突出型员工有良好的工作业绩和工作态度，绩效评估成绩连续几次都名列前茅，是员工中的优秀代表，更是良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。在反馈中应该在肯定他们的业绩之后，对他们提出更高的目标和要求。这种人压力越大，成绩就越大，当然可以配合激励政策给予奖励承诺。
贡献波动型员工的特点是业绩不稳定，上个月可能是第50名，这个月一下就冲到第9名的位置上去了，他们的成绩就像波浪，此起彼伏。这种员工大多非常聪明，但工作缺乏方法和持之以恒的决心，工作随情绪变化，业绩优秀的原因很可能是撞了大运。对这样的员工，在反馈过程中应该切忌两种倾向：一是光谈成绩，不谈问题，以为只要干出成绩就行，问题可以忽略；二是光谈问题不谈成绩，认为曾经的差业绩大于现在的好业绩，在同事中造成了不好的影响，现在成绩再好有什么用，应该先治问题再说。正确的反馈应该是加强沟通，通过良好的沟通建立信任，了解和分析他们波动的原因，通过日常工作中的辅导改善业绩的不稳定状况，适当提高下个绩效期间的标准，给予必要的激励。
贡献平稳型员工虽然工作态度认真，工作兢兢业业，但业绩一直维持在一个平台上，怎么努力都上不去。对他们的反馈工作重点应该放在制定明确的、严格的绩效改进计划上，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩，必须实事求是。从另一方面讲，或许是他们的能力不适合他们的岗位，必要的时候可以考虑将他们调动到其更有兴趣的岗位上以提高效率。
北电网络注重过程的绩效管理
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面：一是员工的行为（Behaviors），二是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年定一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的主管订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面的反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法。主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估有两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，这可以反映一个人的能力。另一方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选进发展下一代领导的计划中。
北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一个方面，工资是另外一个方面，员工的工资不仅看个人对公司的贡献，也看整体人力资源市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段。留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对的正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能，在工作中吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。所以每个管人的经理都应该了理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见。在北电网络公司有一套制度，叫Inter2 nalmobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度的员工至少要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，以使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如员工必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人在一个职位上呆到退休。公司希望留住人才，因为请进来的都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。
北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是，人们在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队的配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中女性管理者比例也很大，达到1/3.
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括4个方面：一是学习的能力。北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力。这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们会聚在一起交流，来看这个员工各方面的情况。
摩托罗拉的绩效管理
绩效管理的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与绩效紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉绩效管理的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
绩效管理目标
摩托罗拉绩效评估的成绩报告表（SCORECARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
目标的执行要求老板和下属参与
摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEYWORKPART2 NER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致绩效管理的误区，即两种不好的情况：一是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。这时，人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，但老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是每年一次，年底对业务进行总结。根据SCORECARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人员来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和再上一级的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有4点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这4个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训、职业道德培训。摩托罗拉还给他们提供跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资有好也有坏。2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年开始以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来。摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映工资低，人力资源部就调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉，刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作一段时间后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人，摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理人数是664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有做到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业，大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多；在摩托罗拉，做技术的和做经理的完全可以拿一样多的钱。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
