激励，是指使用某种手段，提高个人追求既定目标的愿意程度的一种行为。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力等意义。据研究发现，按时计酬的员工一般仅仅需要发挥潜力的20%～30%就可以保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可以发挥出潜能的80%～90%，这之间的50%～60%的差距就是激励的结果。所以，个人的工作成绩、个人的能力、激励三者之间存在着这样一种关系，就是：工作成绩=能力×激励。
由于激励的重要性，很多心理、社会学家都从不同角度研究了激励和如何进行激励。下面介绍其中几个主要的理论。
7.1.1 马斯洛的需要层次论
马斯洛认为，人有5种需要，这5种需要是按照一定顺序排列的，人只有在满足了低层需要的基础上才能追求高层的需要。这5种需要从低到高依次是：生存需要，包括衣食住行等，是最低层次的需要；安全需要，是防止外界对人们健康威胁的身体和心理需要。当生存需要满足后，安全需要就会突显出来了；社交需要，是个人与他人交往和友谊的需要以及归属感的需要；尊重的需要，是对自尊和被人尊重的需要，希望得到社会的承认；自我实现的需要，这是最后的也是最高层次的需要，包括对个人成长的需要、对个人发展全部潜力的需要以及对实现个人全部能力的需要。从激励的角度来看，该理论认为所有人的行为背后都存在这些内在需要。马斯洛认为，人们去做那些需要却未得到满足的事情是因为受到内在激励，一旦人们在最低层次上得到满足，他们将在一个较高层次上追求满足；如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他们就不可能被高层次上的因素所激励。例如，如果一个人在收入和安全上都没有得到满足，他就不可能被有挑战性的工作项目所激励。虽然需要层次理论尚不足以完全揭示人类复杂的行为秘密，但它对于了解个体是如何被一系列不同的因素所激励来说是很有用处的。
7.1.2 赫兹伯格的双因素理论
弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论和需要层次理论有某些相似之处。赫兹伯格区分了两种层次的激励。
首先是员工保健的因素，如工作安全、工资、福利、工作条件等。赫兹伯格认为保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意，然而，它们的存在并不足以产生激励工作的力量。
赫兹伯格第二层次的激励即“满意因素”或“激励因素”，包括成就、承认、工作本身、责任感、进步和成长。它们有助于建立自尊和挖掘自我潜力。
赫兹伯格认为，保健因素处理不当，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性；反之，则能防止员工产生不满情绪。激励因素往往跟工作内容紧密联系，这类因素的改善，能够给员工很大程度的激励并产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。赫兹伯格的双因素理论告诉经理人：必须满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。
7.1.3 麦格雷戈的X理论和Y理论
我们对这种理论也许并不陌生，就激励方面来说，它关注的是管理者对待员工的态度、信念以及由此产生的影响。麦格雷戈认为，有两种基本类型的领导者：一是X理论的领导者，他们认为员工天生懒惰，并尽可能逃避工作。持这种观点的领导者认为激励员工的工作必须通过指导、控制和强制。按照X理论的管理方式对低层次需要的员工来说是有效的；另一种持相反的意见即Y理论，认为人天生喜欢工作，有创造性和责任感，员工能自我指导并对目标负责。拥有这种更为积极观点的领导者认为，可以通过创造一个使员工自己设计和实施计划的宽松环境来对员工进行激励。Y理论模式的激励更适合高层次需要的员工。
7.1.4 史坦斯·亚当斯的公平理论
亚当斯创立的公平理论解释了公平如何影响员工的行为。亚当斯发现，员工会进行两种比较：首先是纵向比较，即把自己的工作与回报作比较。当报酬、福利、职务、工作权力等这些通过工作取得的东西，与自己作为投入的教育背景和经验以及努力程度不相称的时候，他们就会把精力放在改善和修正这种不公平上而不再努力工作；其次，员工还会把自己的工作投入和回报同其他员工的投入和回报进行横向比较。如果他们认为其他员工更加容易地获得了跟自己同样的回报，他们也会更多地关注这种不公平而不再积极工作。因此管理者应该在激励中消除不公平感，给员工一个平等的工作环境。
7.1.5 激发员工的潜力
三国时期，曹操率兵到江南作战。当时正值盛夏，连续行军让士兵们口干舌燥，疲惫不堪，速度渐渐慢了下来。面对这种情形，曹操着急万分，如何使军士们振奋精神尽快赶路呢？曹操灵机一动，计上心来。曹操传令下去：前方有一片梅林，赶快去吃刚熟的梅子吧！军士听到这个消息，立刻舌底生津，精神大振，很快就到达了目的地。
这个故事告诉我们，合理的激励可以极大地激发员工的潜力。著名管理顾问尼尔森认为，未来企业经营的重要趋势之一，即管理者不能再像过去那样扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，让员工对工作和前途充满希望，这样才能忘记困难，努力拼搏，从而间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。动力是内在的力量，它由一系列促使人们做得更好的现实或潜在力量组成。对于大多数人来说，现实动力促使人们去做那些人们每天干的平常事，而潜在动力则促使人们干得比平常更好，并常常得到出乎意料的满意结果。尼尔森认为，要激发潜力，首先要提高员工兴趣。当员工特别是从事重复性工作的员工感到无聊、乏味、倦怠的时候，应该像曹操那样，用希望和承诺提高他们的工作兴趣，增加有趣的工作成分，如调换岗位等，以提高其创造力与生产力；其次要让员工参与决策。让员工了解公司营运状况，鼓励员工问问题及分享资讯，参与对他们有利害关系事情的决策，以表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法。当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也会比较容易接受新的方式及改变。还要给员工足够的空间，充分信任他们，给他们的工作注入新的理念及活力。
适时的金钱及物质奖励是有必要的，而且的确可以鼓励员工及时达到预期效果，但我们应该认识到，员工对于精神方面的激励（如肯定及赞美等）的需要程度，远胜于金钱，特别是在经济不景气或者企业成长的困难时期，奖励、肯定与赞美确是挖掘员工潜力、改变员工行为的成本最低且最有效的方法。所以，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到在花费尽可能少的成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，使他们工作的效率更高、效果更好。
为顺应未来趋势，企业经营者和管理者应根据公司自身的资源状况、目标与需求，发展出一套切实可行的员工激励计划，以有效挖掘员工的潜力。其实，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪或奖金，因此，激励计划并非是以付出高额成本为代价的，而是通过科学的人力资源管理实践过程，针对员工潜力中的兴奋点进行激励，以真正激发出员工的积极性，充分发挥他们的潜力。
激发员工的潜力应该以员工的发展为准则。正因为很多人（特别是杰出的员工）都会对每天程序化的工作产生厌倦，所以管理者必须帮助员工们看清组织概况以及他们在组织中所处的位置，使他们的工作更具挑战性。大多数人都希望自己能将工作做得更好，使自己更具能力，但是当他们感到这种较高的希望是别人强加给他们的话，可能他们产生的不是动力而是抵触情绪。管理者应通过帮助他们建立超越他们从事的工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进一步，如果管理者能说明员工们的工作对组织是何等重要和他们的所作所为将如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员工们自己找到提高效率的办法。有的管理者会说：我已经这样做了，可是员工们总是凑合着完成目标、没有更高的追求，那该怎么办呢？其实，管理者应该在另外的方向上找原因，也许他们缺乏相应的激励，也许他们怕引起同事的讥笑（如被讽刺为拍领导的马屁），也许他们认为做得再好也没人在意……记住：管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而不是片面地放在实现自己制定的目标上。
在激发员工潜力的时候，应该注意，钱不是唯一的方法，激励手段应该即时和遵守承诺。一定要让员工们知道，当他们完成或超额完成工作指标时，他们会得到什么。管理者在必要时，应该让激励透明化，让每一位员工都能感受到公正、透明的激励制度所带来的巨大推动力。如果员工达到一定的工作标准，一定要马上兑现事先约定的承诺，这样有助于让员工将报酬和行为联系起来。钱是报酬的一部分，但钱并不是报酬的全部。管理者也不应该将员工的报酬与钱画上等号，避免带来很多负面影响。很多情况下，一句赞美和一句夸奖比得上半年的薪水。
