7.2.1 给他他想要的：激励要因人而异
激励在实施过程中最为关键的便是“投其所好”，即给予员工其所想要的东西。例如，一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，你可能觉得该下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际上是需要上司关心其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。按照马斯洛的需要层次论，针对不同的需要，人有不同的追求目标，从而可以采取不同的激励方式。
这5种需要在每个人身上都有不同程度的体现，但侧重点不相同，有的人更多地需要基本的生存条件，有的人则需要被他人尊重，有的人更追求个人的发展。应该针对不同的需要特征给予激励，否则就达不到应有的效果。例如，给3岁的孩子一块巧克力可以要求他去做任何事情，但如果你把巧克力摆在柳传志或者张瑞敏面前，最多就是一块糖而已。按照员工表现出的关键需要的不同，可以把他们分成5种类型，这5种类型是生活型、独立型、团队型、权力型和发展型。
生活型的格言是“工作是为了满足生活并更好地生活”。这类型的人更多地表现出一种生理和安全的需要，一般都希望通过努力工作来获取报酬，以便能有时间与财力去享受或安排生活。
团队型员工希望能通过工作满足他们的社交需要。他们希望能够有协调的人际关系，他们对团队有一种特别的忠诚，对他们来说，与团队的其他成员晚上出去喝杯啤酒是件令人惬意的事。通过团队努力获得的荣誉，有时甚至比他们自己的个人成就还要让人愉快和兴奋。
独立型的员工也是寻求社交需要的一种人，不过他们是那种对企业的规章制度并不看重、对企业的忠诚度也相对较低的人。他们希望通过独立的行为和宽松的环境赢得友谊和尊重，自主权对他们来说显得特别重要。他们时刻准备着为工作承担全部责任，因此为他们提供有风险的奖金是一种可行的选择。
权力型的人看重地位和权力，他们希望超越并愿意付出相应代价。他们最为关心的是发展机会、增加权力的可能以及特权等等，当他们不得不沿着阶梯缓慢前进时，有可能同时转到另一领域来增加自己所承担的责任，以此来获得满足感。
发展型的员工希望工作和自己的发展规划相适应，希望能通过自己的努力实现自己的人生目标。他们已经达到需求金字塔的顶峰，帮他们设计人生规划，协调工作和发展之间的关系，更能激励他们的才能。
如果从员工的级别层次来讲，基层员工更多地属于生活型；管理层员工中，团队型和独立型占大多数；而对于高层管理者而言，大部分是权力型和发展型的。
联想集团董事长柳传志把需要激励的员工分为3个不同的层次：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。联想对每个层次有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。
经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。联想采取了一种不同寻常的方式，改变了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以联想为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，联想没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。联想给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。
流水线上的员工需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。联想还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
7.2.2 物质激励：工资和福利
1.薪金和工资
一般来说，以要求工作质量为主的报酬称为薪金，其劳动性质多属于脑力劳动；而以工作数量要求为主的报酬形式称为工资，其劳动性质多属于体力劳动。在我国，薪金和工资都称为工资，都是劳动的报酬。
工资激励要注意参照如下的原则：
工资应该达到社会的基本生活标准，确保员工的基本生活条件。使得员工在工作中消耗的体力和脑力得以及时的补偿，还要考虑他们的家庭子女等的生活，保证社会劳动力再生产的正常进行。
同工同酬原则。同样的岗位，同样的工作，应该支付同样的工资。工资的多少不因员工性别、种族、宗教信仰等的不同而有所区别，这样不仅没有激励效果，反而会引发内部矛盾。
级别工资原则。对不同的工作结果，应该对应不同的工资级别，体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的精神，以激励员工提高工作能力和效率，增加效益。
按照以上的原则，可以把工资分为固定和浮动两个部分。固定部分就是我们通常所说的“工资”，它是按固定的工资率支付的报酬，工资率是由职务的重要性、工作的难易程度和工作业绩决定；浮动部分通常被称为“奖金”，这是对员工出色工作的一种额外报酬，完全由工作绩效决定。采取这样的办法分配工资，可以对员工起到激励工作积极性的作用。因为，金钱的报酬，是外在的报酬，也是内在的报酬。它能给员工带来精神激励，让员工体会到企业对他的重视，有一种被人尊重的满足感。
不定期的奖励
保持激励的及时性，增加不定期的奖励，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。例如，对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。
根据年龄定薪酬
小李是一家新成立公司的人力资源（HR）部门主管。曾经在一家大公司HR部门干过的小李面对新公司的薪酬体系犯了难：公司不大，又成立不久，完全套用大公司的制度体系显然不合适，也不利于公司的快速发展。经过几天的思索和讨论，小李终于有了思路，根据“年龄”来区别对待，设计薪酬。一个50岁的人来公司应聘时，不太可能是为了事业而来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于这一年龄层次的员工来说，稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力以及在职位上提供激励，可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。另外，对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人，可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的效果。而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。在招揽外部人才时，要避免这种机制对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。
2.股票期权的激励
除了基本的工资激励以外，股权、期权等也是现在很多企业使用的物质激励方式。
股权持有股权有广义和狭义两种。广义是指企业骨干人员以各种形式持有本企业股票（股份），狭义是指企业骨干人员按照与资产所有者约定的价格出资购买一定数量的本企业股票（股份），并拥有股票（股份）的一切权利。企业骨干人员持股既可作为企业员工持股计划的一部分，也可独立进行。从广义上讲，企业骨干人员持有的股权有以下几种方式：现金购买；以贴息或低息贷款购买；赊账；奖励股份；积累资金量化股份；设置岗位股（分红权）；技术入股；行使股票期权、获得期股。
期权股票期权发源于企业竞争最激烈的美国。股票期权又称购股选择权，是指参与者在与所有者约定的期限（如3年以后至10年以内），享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。这种期权往往是无偿赠与的，通常也是不可再转让的。购买这种股票的行为叫行权，约定的购买价格叫行权价。标准的期权激励，经营者可以决定行权或不行权。如果行权，股票解冻后，经营者可以将股票转让兑现，转让价与行权价之差，便构成经营者的长期收入。期权最大的特点就在于它是一种未来概念，不侵害所有者既有利益。期权激励不是对全部利益的部分分割，而是对新的利益增长部分的分割，具有很大的不确定性，但这也正是期权激励的魅力之所在。
期股期股激励实际上是期权激励的一种变形。期股激励要事先确定业绩与奖励期权的对应关系，即参与者到期必须行权，参与者要承担相当大的风险。跟标准的期权相比，期股更能体现收益与风险对称的原则，所以在我国特别受青睐。
务实的江浙干股激励
用“干股”激励的办法在江浙一带的民营企业中非常普遍。“干股”就是分红股，即名义上让你有这一部分的股份，分享公司的受益和利润。比如，在很多企业，老板是董事长兼总经理，对副总经理，给予一定比例的干股。干股跟实际的股份是不同的，并不反应在企业的所有权里（也就是注册资本这一块），它只是分红。干股的产生是国外股票期权激励方式和我国国情结合的产物。由于我国股票市场尚不完善，股票的价格不能很充分地反映企业的经营情况，单纯的实股或股权激励就带有太大的风险。干股很好地避免了这些风险和损失。从另一方面讲，干股可以有效地留住员工，特别是高层员工。如果你拥有期权，在你行权之后，如果你要离开公司，股票仍然是你的；但干股则不同，当你离开公司的时候，公司可以收回干股，就是收回你的分红权力，保持公司发展不受个别人的影响。但干股也有很大的弊端，就是老板对给什么样的人有很大的决策权，或者说，干股的分配常常带有一定的主观性和随意性。假如和老板关系不好了，或者因为各种各样的别的原因，干股说拿回去就拿回去。
大众公司的“时间有价证券”
德国大众汽车公司实行的一种全新的现代人力资源管理办法——“时间有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业化管理，谋求“时间有价证券”大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费，既可通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。有人算过这样一笔账：一个月收入为700元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率为8%、职工收入年增长率为2%的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200元。按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。在具体操作过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动合同没有到期，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；若员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，成了企业留住人才的一种有效手段。
与工资不同，企业的福利是所有员工都有份的，目的在于满足员工对企业的归属感，增强企业的凝聚力，是一种有很强精神色彩的物质激励手段。福利有很多不同的形式，员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
充满人情味的“软福利”
把福利直接发给员工家属，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动，赠送公司特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”，可以起到意想不到的激励效果。
美国《财富》杂志曾邀请数万名企业职工评选出最受欢迎的100家公司。上榜公司不仅在报酬和技能培训方面做得很好，而且都十分重视“软福利”。所谓“软福利”，就是能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利。如在公司内部提供理发和修鞋等杂项服务，以及免费提供早餐、旅游休假等。这些福利虽然看起来都不太起眼，却使公司在严格的制度管理之外表现出富有人情味的一面。
相比之下，有部分国内企业往往只重视硬福利，不注重“软福利”，有的甚至借口企业效益不好，大肆削减硬福利。有些员工因此对企业产生不信任感，对前途不抱信心，故而身在曹营心在汉，有技术的加紧跳槽，没技术的利用业余时间给人打计时工，上班时间则没精打采。更有甚者，将企业的技术资料和市场营销方面的秘密拿去换钱……他们为自己留下一条后路，却加速了企业的衰落。由此可见，职工福利不是可有可无的“阑尾”。相反，凡是注重长远效益的企业都十分注重为职工谋福利。“软福利”不是小恩小惠，用得好，它具有凝聚人心、维护企业形象、缓解职业压力等诸多功效。
有一家名牌家电企业考虑到外勤维修人员出勤很辛苦，于是，特意为外勤人员安排了午餐，要求他们中午必须回到各地的维修分支机构用餐；如果确实因下乡路远，就发给一桶方便面。这样，外勤人员在帮助用户解决售后服务问题后，最多只是麻烦用户提供一杯开水，在用户中留下了较好的社会形象。
中小企业的福利计划
中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是它们又必须同大企业竞争以吸引优秀的职业经理人，因而福利计划必须具有创新性。实际上，这些职业经理人之所以被吸引，源于中小企业能提供巨大的发展机会，中小企业在员工福利方面拥有特别的创新机会，它可以不囿于大企业的局限，设计低成本，在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划。
另外，中小企业受资金限制，尽量不搞大而全的福利，重点应该设计并实施令员工兴奋的福利。现在许多企业搞的福利并非员工所想要的。比如低息购房贷款，对大量老年职工而言恐怕兴趣不大，因为他们已不具备长期还款的能力；同样，对大部分刚踏上工作岗位的年轻人而言，医疗保险也是相关性不大的福利。
7.2.3 精神激励：认可和称赞
1.人们需要认可和称赞
“有两件东西比金钱和性更为人们所需要——认可和称赞”。
这是世界知名化妆品公司玫琳凯公司经理曾经说过的话。的确如此，金钱可以调动员工的积极性，但称赞在这方面表现得更为有力。每个人都有自尊心和荣誉感，当老板赞扬员工时，不仅使他感到他的价值得到了承认和重视，同时也使他的自尊心和荣誉感得到了满足，从而使员工产生了一种积极进取的敬业精神，他们会以加倍的热情努力工作。
著名管理顾问尼尔森提出引爆员工潜力10大法则如下：
——亲自向有杰出工作表现的员工表示感谢，并一对一地致谢或书面致谢；
——花些时间倾听员工的心声；
——对有杰出表现的个人、部门及组织提供明确的回馈；
——积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励出新点子和工作上有进取心；
——让每一位员工了解公司的收支情况、公司的新产品和市场竞争策略，讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
——让员工参与决策，尤其是那些对他们有影响的决定；
——肯定、奖励及升迁都以个人工作表现及工作环境为基本依据；
——创造条件，让员工对工作和工作环境有归属感；
——向员工提供学习新知识和锻炼的机会，告诉员工在公司的大目标下，管理者将帮助其完成个人目标，努力建立与每位员工的伙伴关系；
——及时庆祝成功。对公司、部门或个人的创造性劳动或出色表现、杰出贡献，应花一定时间为他们举办激励大会或表彰活动，既让表现优秀者扬眉吐气享受荣耀，又为其同伴树立赶超目标和榜样，弘扬奋发向上的群体创业正气。
在这10大法则中，跟认可和称赞有关的就有7项。尼尔森还特别强调，称赞员工须符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条，对表现好的员工表示称赞，或者通过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃顿午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。
有的管理者对赞扬员工有一种担忧的情绪。他们认为赞扬个别员工会使他们自我陶醉、滋生懒惰、不思上进，同时也害怕其他员工在背后议论，说管理者不能一视同仁。其实这种担心是多余的。员工抱怨的往往是“只有做错的时候，才能听到领导的声音”。尽管员工的这种感觉有些夸大其词，但它说明大多数人还是希望得到领导对自己工作成绩的肯定。所以说，每个人都希望得到别人的称赞，在得到称赞的同时会更加努力，不仅不会骄傲，还会思考如何更好地努力以得到更多的称赞。
还有些管理者对称赞表示不理解。他们说：“为什么要表扬他们？这是他们应该做的，他们的工作是有报酬的。”但卓越的领导者更能理解表扬鼓励的话对员工的积极意义，因为在工资以外，95%的人听到表扬的话会把工作做得更出色。
2.认可和称赞一定要真诚
称赞的价值在于真诚。首先，称赞的内容是真诚的。称赞不是灵丹妙药，包治百病。当员工没有好的表现时，你的不切实际的称赞不仅不会激发他们的工作热情，反而让员工觉得你在刻意讽刺和捉弄他们，会严重影响你在员工心目中的形象和权威；其次，称赞的方式也要真诚。称赞要发自内心，认真严肃，不能给人造作感和随意感。如果一个管理者边翻文件边喝茶，顺便说着几句赞扬的话，很有可能引起员工反感，更不要说有什么激励效果了。
称赞应该公开化。公开的称赞会使称赞的效果更加显著。有这样一个例子，一个外国公司老总在看到自己的员工的杰出表现时，会在办公大厅大声表扬他，并且让所有员工都知道他的工作的杰出之处。这位老总的这种称赞方式，不仅让员工在其他人面前很有面子，而且会在员工中树立一个榜样，形成一种你追我赶的工作氛围，使整个公司在小事情上受益。
称赞要及时。某公司经理出差刚回来就听说员工甲的设计项目荣获了全国第一，这不仅是员工个人的荣誉，更是公司的荣誉。在激动之余，经理非常想奖励这个员工一样东西，以表达他的兴奋和赞许。但手边没有现成的奖品，于是经理把自己常用的一只钢笔送给了这个员工。东西虽小但意义重大。对于员工而言，不及时的称赞就像过期的食品，也许能够果腹，但早已没有味道了。
要不断变换称赞形式。同样的称赞形式不会永久有效，总是重复“干得好”或“祝贺你”就像让你连续1个月都吃米饭或面条一样，早晚会倒了胃口。称赞也是如此，尤其是当每个人都有了一大堆的这样的话的时候。只要能够起到鼓励员工作用的表扬措施都可以采纳，下面是一些称赞的建议：
偶尔在下班之前举行一次工作表彰会，可以搞一点小型的庆祝活动。
给员工发鼓励型的电子邮件，例如“做得很好，你提供给我的信息恰好是我处理问题时所需要的”。
借午餐或员工会议的时间宣读“本月员工所取得十项最佳成绩”。
当一个成员取得突出的成绩时你应该写信表示祝贺。
当一个成员完成了某项和工作有关的特殊事情，如获得专业证书时，你可以在办公室渲染一番。
使用员工的点子时，要说明是谁出的点子。这样有助于加强员工的自尊心和荣誉感。
当一个人完成了一生中某个特定阶段，如工作了10年或者5年没有请过病假，你应该给当事人的家里邮寄表示感谢的亲笔信。
3.教会员工自我激励
1991年，一个名叫Campbell的女子开始徒步穿越非洲，她不但穿越了森林和沙漠，也走过了400英里的旷地。她的壮举令很多人感到吃惊，当问她为什么这样做时，她回答说：“因为我说过我会。”问她向谁说过这句话，她的回答是：“向自己说过。”
这个故事告诉我们，激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励的责任。想要帮助员工进行自我激励，重要的是要培养他们的成就感。组织行为学研究认为：“最有效的激励来自每个人的内心”，而对成就感的渴望是个体与生俱来的。每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们认可，这是员工努力工作的最大动力。所以成就感的培养和满足可以帮助员工进行自我激励。
培养成就感的关键是要增强员工的自信心。自信心是获得成就感的基础，我们不能奢望一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工会有成就感。GE总裁韦尔奇就告诉员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”在日常的工作中不断鼓励员工，通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得更好。
为员工提供适度挑战性的工作。上海朗讯总经理陈宜希望员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以实现个人的事业目标。所以在公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战是经过他自己的努力和上级的帮助克服困难才能完成的，这样使员工获得非常大的满足感。给予员工充分的信任和独立空间，不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造力与想像力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利地完成工作；权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查，给他们创新的空间。美国的3M公司从1956年开始就制定了一项激励机制：公司的科技人员花费其15%的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自从实施“15%法则”以后，3M公司的销售和盈利增加了40多倍。对员工的失败要宽容，要允许他们失败。失败有时候未必不是好事情，它可以让员工积累经验，所以对失败最好不要打击，应该让下属在失败中学习成长。
但是，帮助员工自我激励不能采用统一的方法，应该因人而异，同时要切忌单独强调成就感。成就感是自我激励的源泉，比物质激励的作用更持久，但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去依存的基础。
美国思科系统公司首席开发官认为，在调动他人的积极性、帮助员工自我激励方面，最难的一点就是既要激发聪明人的干劲和兴趣，又要对他们有所制约。这位老总管理着一群积极性很高、充满智慧的工程师，他们常常提出最有效、最有创意的方法来开发新技术，但客户采用的是现有的技术，需要将两者结合起来，这就复杂多了。为了使工程师们不会因为需要寻找更复杂的解决办法而感到灰心，这位老总首先真心地承认他们的聪明才干，接着让他们与客户见面，使他们真正理解和体会客户的处境，促使他们继续努力开发出既有创造性又能满足客户需要的技术。
4.精神激励小技巧
作为一名高明的管理者，要想有效地调动下属的工作热情并让部下乐意听命于你，其核心秘诀就在于尊重和激励下属的自信心。请看以下6种具体方法：
①给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。闲谈中你如果能随便叫出每个员工的名字，这对于员工无疑是一种特殊的心理满足和信任鼓励。要关心他工作以外的生活，对他在生活中扮演的众多角色进行关注。例如，为员工新出世的宝宝准备一份礼物，会让他在同事面前充满荣耀。
②经常夸奖部下。有目的、有针对性地夸奖某个下属。年中时，写亲笔信给那些为公司作出突出贡献的使得公司保持正常运营的员工，以表达你对他们的感激。至少每月对员工进行一次表扬，要说得自然，如谢谢你们那天工作那么出色。这样也可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心，让每个集体成员都有干劲。
③用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取商量的语气好，因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这种建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。
④鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。
⑤多向员工请教。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，部下明确了自己在一个集体中的位置与作用，就会精神饱满地去创造业绩。
⑥给下属压重担。给部下加压，让其负起重任，本身就是一种信任和重托，能唤起人的崇高感、使命感和责任心，及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力、体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激主管对他们的信任和栽培。例如，微软对技术人员的激励就是把他们推到管理者的岗位，给他们压力，发掘他们的内在潜力。微软在技术部门建立正规的技术升迁途径，这对于激励熟练技术人员非常重要。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Office应用软件的共同特性。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对于特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发员工的工作积极性并挖掘他们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Office、Windows和NT等等，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不足取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
