激励要注意公平。以薪资激励为例，在薪资激励方面，要考虑3个“公平”，即：外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具有一定程度的竞争力；个别公平是指员工个人的个别表现应反映在报酬上；内部公平则指公司内部应有一套衡量薪资差异的公正客观准则。在这3个“公平”中，内部公平对于薪酬激励效果的发挥有更重要的意义。
老王在一家小镇的银行做出纳已经24年了。在3个出纳员中，他的年龄最大。有几次，银行的两名领导都出差了，他就暂时负责银行。在社区中，他受到人们的尊敬。他是一家体育俱乐部的成员，并且是社区的兼职辅导员。最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。“我想换一个工作——只要可以离开这家银行。”朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地人力资源缺乏，一个出纳员的职位已经空缺了3个月。最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。为了吸引他，银行支付给他的薪水要比老王的高50元。老王马上就感觉到被忽略和遗忘了。在他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了，他感到自己的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。经过他培训的新员工，竟比他多挣50元！
其实对老王来说，50元并不是多大的数字，但其公平意义远远大于其经济价值。银行领导重视了工资的外部竞争力，但却忽视了它的内部公平和它的激励效果。事实上，这个举动反而造成了一种负激励作用。
再看一个正面的例子。戴尔公司董事长兼首席执行官第一次担任首席执行官是在宾夕法尼亚州小城石油城。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，他们挣的每1个美元对他们来说都很重要。他说：“我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品——哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4.5万美元的收入供养一家人。去年，他们应该得到的奖金约为500美元，而高层管理人员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请：要求从自己的奖金中分给收入最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工们看到这一点，他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司的人员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满意，我们将迎来又一个好年景。如果领导者能使处于底层的员工感觉领导对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。”
这的确是一个让人激动的实例。如果所有的管理者都能向戴尔公司的这位首席执行官那样，那么薪资激励的内部不公平也就不会存在了。
除了薪资，认可和称赞也有个公平问题。但由于认可和称赞没有像薪资那样严格的制度和条例作为标准，它们本身带有很大的随意性，这种公平的标准更多地要依靠管理者自身的判断和约束来实现，所以，公平就更加重要。如果你对一个员工的出色表现给予大张旗鼓的表扬，但对另一个取得相同成绩的员工不闻不问，那你就不是一个好的管理者。生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。有的管理者把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的激励多从一些基本需求考虑，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
激励的误区
激励不是小恩小惠。部分管理者特别是中层管理者觉得，激励就是要用小恩小惠来表示的。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
激励不是空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？如果不说，你担心下属觉得你根本不关心他们；但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事，一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。如果你已经作出了承诺，但由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
