企业的员工就像是一片广袤的大森林，是企业丰富的人力资源宝库。但正如将树木加工成为各种用具要经过许许多多道工序一样，让人才发挥他们的作用也有一个这样的过程，这个过程就是管理。比如说，即使一个企业拥有了1000名博士，500名硕士，但如果使用不当，他们也不能充分发挥出应有的作用，无法给企业带来效益。只有当企业采用了正确的用人方法，企业的员工才能从“人才”变为“人财”，为企业插上金色的翅膀，带来巨大的效益。让“人才”变成“人财”可以从如下两方面考虑：
一是人才数量要适中。像其他形式的资本一样，经济合理的人才投入是提高企业生产率的一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入过多，各种生产要素的能力必须匹配，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入过多会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入过少，否则就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。因此，人才数量必须适中；只有这样，才能最大限度地发挥人才和其他生产要素的生产效能。
二是人才的配置要合理。这是让人才带来财富的另一个基本途径。由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业在用人上要根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。另外，由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力也必须均衡。若某一部门人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，有的企业生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。合理配置人才就是要改变这种状况。只有人才和岗位合理匹配，人才的效能才能充分发挥，给企业带来效益和财富。
“用人”这一因素，在中小企业中占的地位，比大企业更为重要。因为中小企业的发展，正是建立在人与人之间的密切配合基础上的。用人是企业成败存亡的首要因素。因为无论多么充裕的资金和多么先进高效率的设备，都是由人去管理和使用的。如果用人不当，资金和设备绝不可能发挥应有的作用和效益。所以中小企业更应该根据自身优势和特点，吸引和管理人才，用好人，巧用人，让人才发挥最大的作用。
松下幸之助的人才观
日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，他的照片上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。
松下的成功秘诀到底是什么？下面的一个故事很能说明问题。一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。
这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”
“造人先于造物”，是松下幸之助人才观的直接反映。松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”
松下注重维系人心，采取精神与物质相结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。松下公司善于争取人心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。由职工选出的委员会推动提案工作，使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高了。比如，松下公司的一个分厂有职工1000多名，提案总数却达7.5万个，平均每人50个。松下集团有职工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，约占总提案数的10%。
“着眼于鼓励”，是松下的一条重要经验。即使某些职工提出的提案被认为是他们分内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过公司出版的刊物和公布栏对获奖者进行宣传表彰，使员工的提案积极性永不减退。
及时认真、全面公正地对员工提案作出评审，也能很好地激发员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在1个月内作出评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行严肃审慎地研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，并由公司提供方便。
松下幸之助总结的培育人才的目的有4条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下先生认为主要是这么10类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守成规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能作出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体地支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；能担负公司经营责任之气魄之人。
松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才7把钥匙：
强烈感到培育人才的重要性；要有尊重人类的基本精神；明确教诲经营理念和使命感；彻底教育员工企业必须获利；致力于改善劳动条件及员工福利；让员工拥有梦想；以正确的人生观为基础。
松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整套行之有效的管理和经营制度。他始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。“松下七大精神”就是很好的体现，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、发芽、开花、结果。
用人能力小测试
知道了人才的重要性，也知道了会不会用人的巨大差异，现在来让我们做一做下面的用人能力小测试，以便对自己的用人能力和管理能力有个基本的了解。
1.你常常说“我发誓”这类话吗？
是 否
2.为了避免与人发生争执，即使自己有理，你也会放弃表达意见的机会吗？
是 否
3.在做重要决定时，你是否需要别人帮助你拿主意？
是 否
4.你经常向别人说抱歉吗？
是 否
5.如果有人笑你身上的衣服，你还会再穿它吗？
是 否
6.你对反应慢的人总是没有耐心吗？
是 否
7.单位组织聚会的时候，你总是一个人呆在一边吗？
是 否
8.你总是喜欢跟别人争论吗？
是 否
9.当条件过于艰苦的时候，你是否会放弃你的承诺？
是 否
10.在交往中你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？
是 否
11.经过认真调查，你的观点是正确的，但这时所有的人都不支持你，你会改变自己的意见吗？
是 否
12.对于别人的缺点和错误，你宁愿忍受也不愿意指出来吗？
是 否
13.你在表达自己的想法时不考虑别人的感受吗？
是 否
14.在遇到危险的时候，你会一味等待别人来帮助救援吗？
是 否
15.与人争论时，你总爱争上风吗？
是 否
16.你会让别人替你做很重要的事情吗？
是 否
17.你从来没有被别人当作中心人物的经历吗？
是 否
18.当你公务缠身时，你宁愿自己加班完成也不愿意分配给同事和下属去做吗？
是 否
19.你不愿意尝试新事物吗？
是 否
测试做完了，你的结果如何？如果你回答“否”的题目个数超过了9个，说明你的管理和领导能力还有待改进和提高，你就需要认真地研读本书了。
