常言道，千里马常有，而伯乐难求。爱才用才的前提是你必须有伯乐的眼光，选好人才，选准人才。“好的开始是成功的一半”，并非所有的人都知道如何正确地寻找和选拔人才。面对毫无头绪的招聘，你很可能会有“先找个人干着再说”的想法，结果选择了不合适的员工，给企业带来经济上和士气上的损失。
3.1.1 确定人才需求的基础——工作分析
这里有两则招聘启事。
一则是外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作职责是：支持产品在不同阶段的管理工作，负责产品推广工作，支持价格管理和销售计划，协调特殊产品要求，交流产品信息，负责与经销商联络。
另一则是国有企业招聘采购员的启事：男，40岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公司业务者优先。
很显然，这两则招聘启事是有差别的。第一则启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责任的同时，对应聘人员的要求也是合理的；第二则启事没有作出职责规定。这是我们很多企业容易犯的错误。对某一职务的职责描述不清楚，如工作内容、职责及范围、机构等，由此造成的直接后果往往是：挑选和录用员工与工作要求不相符合；绩效考核时感到缺乏依据，无从着手；培训方案不适合工作要求；经常造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现，很大程度上是由于没有进行科学而有效的职务分析，没有发挥其在管理中应有的作用所致。在雇员流失率高和对高级人才竞争激烈的时代，如果你的企业还没有进行过职务分析，那么应该对此加以重视。因为职务分析为企业员工提供一个工作行为“标准”，是人力资源开发与管理中必不可少的环节。
1.工作分析
工作分析也叫工作描述或职务分析，是把每个职务内容加以分析，清楚地掌握该职务的固有性质和组织内职务间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作范围，并确定工作人员在履行职务上应该具备的技术、知识、能力和责任。简单地说，就是在聘用具备职务要求的、合适的员工之前，人力资源部经理必须对这一工作有个确切的了解。为了达到这个目标，我们可以利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。这些说明和规范有助于你把最符合条件的应聘者吸引到公司里来。从工作分析中得到的信息还可以帮助你确定恰当的工作名称、工作类别、工作报酬和福利。工作分析的内容可以用“6W H”来概括，即：who——谁来做；what——做什么；when——何时做；where——在哪里做；how——如何做；why——为什么做；for whom——为谁做。
如果缺少适时的工作说明和工作规范，招聘者不知道胜任某项工作所必需的资格条件，那么员工的招聘和选择就将如同大海捞针一样漫无目的而且劳时伤神。实际上，当企业在获取原材料、供货或设备等其他资源时，并不会有这种盲目的做法。例如，在订购一台传真机时，采购部门通常也会提出精确的说明，如型号、大小、价格等等。当然，在寻求企业最有价值的资产——人力资源时，也应采用同样的逻辑。通过工作分析，能够明确工作职务的近期与长远目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想方面的要求，这样就可以通过相关心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员。
作为一名主管人员或人事管理专业人员，在工作分析中你通常需要搜集以下两方面的内容：一是工作描述；二是工作要求。
工作描述就是确定工作的具体特征。它包括工作名称、工作活动和程序、工作条件以及职业条件等。由于人们往往根据职业条件判断和解释职务描述中的其他内容，这部分在整个工作描述中显得相对重要。职业条件包括：工资报酬、降级制度、工作时间、工作季节、晋升机会、进修机会与其他工作的关系等等。
工作要求指明从事某项工作的人所必须具备的知识、技术、能力、体能（心理及生理）等要求，为招聘工作提出具体详细的用人条件。所以，以招聘为目的的工作分析，应该把工作要求作为重点来完成。工作要求的搜集可以从如下方面考虑：工作技能、独立判断能力和思考能力、记忆力、注意力、直觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调能力等）、工作态度和各种特殊能力要求。此外，还包括对文化程度、工作经验、生活经历以及健康状况的要求等。
2.工作分析的方法
搜集工作分析所需信息通常由工作承担人员及其直接上级主管，以及人力资源管理专家共同进行。通常的做法是：由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）在雇员及其上级主管配合下，观察和分析正在进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。在此过程中可以采取多种方法，如访谈法、问卷法、核对法、观察法、技术会议法、工作日记法、工作参与法、关键事件法等。
访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下3种访谈法：①对每个雇员进行个别访谈；②对做同种工作的雇员群体进行群体访谈；③对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈。访谈法可能是最广泛应用的工作分析方法，其广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现在一些情况下不可能了解到的工作活动和行为。访谈法要求访谈者跟被访谈者建立良好和谐的关系，通过说明访谈的目的不是了解他们的能力而消除其抗拒心理和防御心理。
问卷法与访谈法相比，其优点是可以将相关信息量化。例如，对某一职位是否会经常用到电脑知识，其回答可以分为“经常用到”、“有时候会用到”、“从来不用”这样3个层次。也就是说，问卷法将工作进行了等级划分。这样就可以运用职位分析问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定相关的能力信息。
工作日记法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。如果这种记录记得详细而系统，就可揭示出用其他方法无法获得或者观察不到的细节。
关键事件法是请管理人员和承担工作的员工回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料的方法。这是一种常用的行为定向方法，在搜集了大量的资料后，可以总结出职务的关键特征和工作要求，达到分析的目的。
工作分析用于研究某项工作本身到底需要做什么，也就是确认任何人从事该项工作时的职责是什么，需要完成哪些任务，并明确说明该工作的条件。在这个过程中，不要过多考虑从事这项工作的人所具备的特点。事实上，如果你分析的是一个已经存在的工作，应该尽量忘记当前做这项工作的人的自身特点。工作分析是要描述通常的标准和要求，因此切记“对事不对人”。
应力图避免在工作描述中出现如“执行需要完成的其他任务”这种笼统描述。虽然该描述可以给主管人员分派工作提供更大的灵活度，但太过空泛的语言容易产生漏洞，极有可能成为逃避责任的一种托辞。
作为招聘前期工作的工作分析结果，对人才使用的其他环节也有很大作用。例如，如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么调换岗位或职位培训就成为必要。还有，对于工作绩效评价，如果不依照工作描述中的标准，仅凭经理的主观判断，则这种评价在很大程度上会带有不公正性。
以下是一个职位描述的例子。
区域销售主管
职位名称：区域销售主管
工作地点：广州
所属部门：市场部
职位描述：负责销售提案及销售过程的实施及监控；负责销售活动的最后评估。
职位要求：了解销售运作模式及消费者消费行为；有创意，对销售计划的设计能有与众不同的出发点与立足点；对创意实施过程有实际操控能力；对销售状态有一定的分析能力；有良好的书面与口头表达能力；具有大型外资消费品行业相关经验2～3年以上；本科学历。
3.1.2 选拔人才的两把标尺
通过运用工作分析手段，我们对工作需要什么样的人才有了一个清楚的认识，接下来就要着手去找合适的人才了。但无论是什么工作，什么岗位，对人才都有两个最根本的要求，那就是有“德”有“才”，德才兼备。这是选拔人才的标准，也是整个人才使用中的基本原则。
1.标尺一：任人唯贤
这里的“贤”，就是指道德。道德品质是一个人为人处事的根本，也是公司对人才的基本要求。不少成功的企业家都认为，相对于才能，人品更加重要。这个认识与中国的社会价值观念是一致的：德才兼备，以德为先。可以说，在对工作的贡献中，道德和能力不是简单的相加关系，而是相乘关系，即：劳动成果=能力×道德水平。所以，良好的道德水平能够对能力有多倍的放大作用。华尔街一家投资银行高级主管在被问到招聘员工时应遵循什么标准时，他说：“首先要德才兼备。”不仅我们中国人讲究这一点，其实外国用人部门也很在意。“德”被摆在第一位，首先是要让老板认为你是一个值得信赖的人；第二才是“才”，即你必须是某个领域的行家里手。“德”表现为一个人的敬业精神和对公司的忠诚度等方面。猎头公司在给各大公司人力资源部推荐候选人时也非常注重这一点。假如一个人总是不断地跳槽，总想挑选更好的机会，那么猎头公司对这类人是不屑一顾的。但是，“德”也是人才各种素质中最难辨别的。
微软公司在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才：①热心。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情。能够独立工作，有许多新奇想法，又以公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，与同事团结协作、荣辱与共。②慧心。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。③苦心。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。这“三心”可以说是微软对人才道德素质的一个很好的诠释。实践也充分证明，微软能成为时下全球IT界乃至经济界的领头羊，与其笼络的大批“三心”人才密不可分。他们的和谐、勤奋和创造性推动微软不断开创新的经营制高点。
2.标尺二：量才适用
在重视道德水平的前提下，必须招聘具有专业知识和技能的人才。否则，只有德没有才的庸碌之辈会延误企业的发展。这要求我们注意两个方面：一是量才适用，二是扬长避短。
量才适用关键在“适用”。与工作的要求相比，能力过高或过低都会影响工作效率和工作情绪。人的专业技能只有与其工作性质和职位相一致时，才能得到充分的发挥。所以公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。能者上、平者让、庸者下，这是一条极普通的原则，谁都能想到，却不是每个领导都能做到。对这个原则的不正确理解和不恰当地运用，会使企业在选择人才上走入盲目追求高学历的误区，而导致出现学历大于能力的不正常现象。学历是一个人知识水平的体现，其中包含的各种偶然性因素较多，比如记忆力、口才等等；而能力则表现在对相关事务的处理上，它是多方面因素决定的，不像学历有一个固定的价值。如果说学历是理论集成的结果，那么能力便是理论在实践中的验证。如企业管理人才的交际能力、协调能力等便是在学历中无法体现的。
一个对管理学理论非常熟的人并不一定是一个好的管理者。事实上，许多企业管理人员并没有很高的学历，有些甚至是从技术部门、业务部门一层层走上来的。当然，不少高学历者具有胜人一筹的工作能力，这种人已是真正意义上的“人才”，但如果这类人才被送上一个并不能发挥其才干的岗位，对社会来说，是人才资源的浪费。所以，使用人才最重要的是要为他们找到一个合适的岗位；给每个人以合适的位子即人力资源的最佳整合，能产生最大的效益。
为了能够量才适用，必须做到扬长避短。清代诗人顾嗣协有诗云：“骏马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以求短，智者难为谋。”生动说明了一个道理：世界上没有万能之物，也没有包办百事的人；人各有所长，也各有所短，有优点，也有缺点。选人要注意扬长避短。
还有一个故事也很能说明这个问题。《周纪》载：子思向卫侯举荐苟变，说他有率领五百乘战车的才能。卫侯说：“我知道他能带兵作战，但是，他在乡下收田赋时，白吃过人家两个鸡蛋，所以我不用他。”子思说：“用人就像匠人用材一样，取其所长，弃其所短。如今正处在各国争雄的形势下，挑选能征惯战的将领，怎么可以为了两个鸡蛋的小事而放弃一个能保卫国家的将才呢？”这就是辩证地看人的长处和短处，就是说看人要看主流。选人时，应该着眼于人之所长，而不要死死盯在别人的短处上，避免使许多有一技之长的人不能发挥其专长。如果要求所用的人没有短处，所谓“样样都是”，很可能一无所长。才干越高的人，其缺点越显著。管理者如果只能看到别人的短处，不能见其长，就不可能用好人。
成功的管理者从来不问“他不能干什么”，而问“他能干什么”。量才适用，量的就是人的长项，如果一味求全责备，无法看清人才的优势所在，也就无法找到人才所适宜的岗位，让他发挥作用了。当然，坚持用人所长，也要考虑其弱点，“知人短中之长，知人长中之短”。但只要他的弱点不影响其长处的发挥，容忍一下也无妨。
3.1.3 “相马”的方法
自己招聘、请专门的人力资源公司帮助招聘、内部提升、人才租赁等等都是有效的人才选拔方法。对中小型企业来说，一般不应拘泥于某种既定的模式，而应一切从实际需要出发，不拘一格“用”人才。公司通过人才市场或者熟人推荐的自主招聘形式，对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势。特别是员工举荐和经常与员工个人关系圈保持接触的方式，可以吸引那些呆在其他公司内部不知道自己应该挪挪窝的人才。专门的人力资源公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势，但招聘效果与该公司的服务质量关系较大，故须对其作较深入的了解和评价，从而寻找最合适的专业公司。内部提升对于需要亲和力的管理人员不失为一种好的选拔方式，例如柯达公司就把内部选拔作为寻找管理人员的主要渠道和方式，这样还可以以此激励其他员工更加努力工作。另外，人才租赁是一种比较新潮的用人方式，这种方法费用相对较低，不用为租赁人员解决太多福利问题，方法简单易行，能够为企业解决招人难、留人更难的问题，特别适合中小企业。
此外，网络招聘也日益成为一种新兴的人才交流渠道。这种方法具有使用方便，信息传播快捷，反馈迅速，一段交费时间内不限使用次数的优点；随着中国互联网的快速发展，其优势将会日益明显。从目前使用实际情况看，它的缺点是受上网人数与类型影响，以IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。
1.人才选拔的一般流程
①拟定招聘计划：包括职位信息、招聘人数、要求、招聘时间、地点等。
②宣传：把征聘消息告诉给求职者以及大众。
③处理应征简历：对简历的内容给予审核，对合格的应征者发出进一步测试的通知。
④甄选考试：包括笔试和面试等。
⑤背景调查：通过甄选考试，初步决定的人选，可视其情况作有效的背景调查。
⑥结果评定：对未录取的人员，可发出感谢信，并将简历归档处理，留以后备用。对决定录用人员，进一步安排报到等事宜。
2.内部提升
除了对外招聘等外部选拔人才的办法，内部提升是人才选拔的一个重要途径，而且这种途径更适合对岗位要求比较高的管理等人才。
对于成功稳定的公司而言，从公司内部选用员工，其工作表现往往优于从外部雇用的员工。内部求职者熟悉本公司和公司业务，了解公司已有的企业文化，磨合期较短。与来自公司外部的求职者相比，对所辖员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的可能性也小得多，所以能更快地开始工作。内部提升省去了招聘费用，成本较低，因为有来自本公司的有关资料和工作表现记录，比从公司外选人更可靠些。通常一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升，由于很多人得到晋升以填补相应空位，因此每次晋升产生的空位都会成为晋升者们的动力。这也是一种激励，即忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。
但内部提升也有其弊端：容易造成“近亲繁殖”；使未得到提升的员工士气受挫，甚至流失；提升后原职位需要尽快补充人员等等。由于内部提升对公司的影响有优有劣，因此是否使用内部提升的人才选拔方法应根据公司的具体情况来定。一般而言，成立较早、资深久远的公司传统上优先考虑本公司内部提升；而快速发展起来的、更加富于革新精神的公司则倾向于外部招聘为主。
内部提升的主要方法有：晋升、调动和轮岗。
在组织内部进行有效的晋升可以激励员工更好地工作。从时间和金钱两方面来看，内部晋升更为经济。但内部晋升也有缺点：可能挑选不到最胜任工作的人、带来内部冲突、感染目光短浅等弊病。如果一个组织有内部晋升政策，它必须对候选人进行鉴定、筛选并施加压力，尽量弥补晋升的不足。
从内部招募人员的另一个办法是进行职务调动而不是晋升。职务调动通常很重要，它能为雇员提供一个更广泛了解组织的机会，这对今后的晋升特别是充当管理人员是至关重要的。在组织内部晋升或调动候选人时要注意标准和尺度问题。资历和业绩常常充当这个标尺，但具体要根据岗位和人员实际情况决定。
职务调动通常是永久性的，而工作轮换往往是临时性的。工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境，还可以减轻那些处在高度紧张职位上的雇员的工作压力。例如，让银行中的储蓄和会计轮岗，可以减轻储蓄人员长期接触大量现金所造成的心理压力。
3.人才租赁
起源于日本、美国的人才租赁由于省去了长期固定聘用和留养高级人才的高额薪资，能以较少的人才资本投入，产出更多更好的经济效益和社会效益，实现管理和生产经营的目标，因此，特别适合中小企业的需要。
所谓人才租赁，是指用人单位通过人才中介机构选聘急需的人才，并通过该机构为所聘人才发放薪酬以及代办养老保险、档案托管等人事代理业务的一种“人才共享”的用人方式。其特征是用人不养人，用人单位与被聘人才不存在隶属关系。主要包括：长期租用、短期租用、双休日租用、晚间租用、项目租用、集体租用等多种形式，打破人事关系与劳动关系一体管理的局面，降低了企业成本，同时达到了人才共享，增强了人才智力的柔性交流，使租赁单位对人才“不求拥有，但能使用”。
