“案例34”格兰仕“清剿”美的微波炉
2000年的微波炉市场，正当1G与格兰仕打得不亦乐乎，无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位之时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，一脚踏入微波炉市场。
美的的自信在于：首先，它有空调主业的利润支持；第二，以其人之道还治其人之身。格兰仕擅使的武器，美的也不会生疏。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。美的在全国展开强大宣传攻势的时候，披露说格兰仕6月3日起全国开展的大幅降价产品是库存产品，所赠送礼品均为质次价高销售不出去的产品，这终于激怒了早已对美的言行不满的格兰仕。在美的集团一份内部刊物《营销前线》一篇《格兰仕降价的背后》
的文章中，美的指出，格兰仕6月3日起在全国范围内开展的大幅降价及促销活动的产品是市场淘汰的库存积压产品，降价系列型号为750系列共6款。
该系列为格兰仕低档低质微波炉的一个改良系列，自1998年推出以来一直销量很差两年来在工厂及经销商处积存了大量的库存……格兰仕在此活动前已停止了这些产品系列的生产和零部件供应，其产品质量已得不到保证，特别是以后的维修零配件根本无法保证。
美的微波炉事业部有关负责人坦言，自美的进入微波炉市场以来，一直都将格兰仕作为研究的重点目标。针对格兰仕，美的采取的是“跟随”策略，即在短期内跟随、模仿格兰仕在微波炉市场上的一些做法，一点一滴地将美的微波炉的品牌形象植入到消费者的心日当中，一旦时机成熟，美的将改变策略，变“跟随”为“引领”。
卧榻之旁，岂容他人酣睡？对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？被同行业称为“杀手”、“屠夫”的格兰仕，在微波炉行业已成为世界最强大的专业化生产企业，在国内市场上也形成一种寡头垄断的局面。
除了大打“口水战”之外，格兰仕很快宣言：以20亿杀入空调市场。虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。格兰仕以巨资、又用价格清洗手段杀进空调业，很显然可以“搅动一池沸水”。无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里“挖角”时，它的意图即可达到，尤其叫格兰仕不痛快的是，美的也玩起了价格战。——在同城的一家商场，美的微波炉以200元登场。然而一向号称价格屠夫的微波炉老大格兰仕却对美的此际宣布大幅降价的行为表示质疑。格兰仕该人士表示，随着今年上游原材料的连续上涨和出口退税政策的取消，微波炉企业普遍呈亏损状态，往年的3%的净利已不复存在。此际宣布大幅降价显然不符合市场规律。
9月21日，格兰仕召开了进军空调领域的新闻发布会，在会上，格兰仕的举动让到会的很多人都吃了一惊。他们交给记者的美的集团股份有限公司1999年的财务报表显示，1999年美的集团股份有限公司负债总额为25亿元，净资产总额为18亿元，工业企业产品销售收入为46亿元，产品销售利润仅为1916万元。同时，在其投资方面的报表显示，美的空调设备厂投资为5000万元，美的微波炉有限公司投资仅为2000万元……
如今的态势是，格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。格兰仕和美的较上了劲——你侵犯我的微波炉，我“围魏救赵”，打你的空调。
“靠例35”“非常可乐”悄悄出头
截至2002年底，娃哈哈创业已超过15周年，除了在酸奶、果奶、纯净水市场天下扬名，其另一不事张扬的产品“非常可乐”的利润，更是“润物无声”，通过超低空运作，超过了“两乐”（可口可乐和百事可乐）在中国的利润总和，达53.9亿元。据说这是全球市场对抗“两乐”、取得区域胜利的惟一成功案例。
1987年，当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时候，还不会想到10年后他会是一个左右中国饮料市场格局的人。2002年1至7月，娃哈哈公司饮料总产量达212万吨，约占全国同行业总份额的17%，比上年同期增长16%。实现利税12.2亿元，利润8.5亿元，成为浙江省第一创利大户。“娃哈哈”品牌驰骋全国，在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司，成为年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。
1998年法国世界杯比赛期间，“非常可乐，中国人自己的可乐”、“非常可乐，走向世界的可乐”等一系列广告大规模推出，娃哈哈旗下以“非常可乐”为代表的碳酸饮料上市。要说当年非常可乐的出生，可远没有今天娃哈哈童装推出这般风光。在一片“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”的嘲笑声和预言声中，非常可乐扛着向国际大品牌挑战的民族工业大旗，向“二乐”宣战。
“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“二乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，异军突起。如今，非常系列碳酸饮料的产销量已达到59.5万吨，占据国内市场12%的份额。单项产品已逼近百事可乐在中国的销量，也打破了可口可乐不可战胜的神话。虽然在城市和发达地区“二乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场儿乎被“非常系列”控制。这一回合，娃哈哈依然没能全面称霸，但是又一个断层被全面吃掉。
宗庆后当然比外国人更了解中国的消费者——低端消费者有中端需求。
中端消费者也有低端需求。娃哈哈在这个中间地带、模糊地带做足了文章。
因此，非常系列选取了从对可乐等碳酸饮料认知不多的农村市场起步，制定了靠相对低廉的价格以农村包围城市的战略。
在世界可乐饮料领域，可口和百事处于近乎垄断的市场地位，而在中国市场，娃哈哈集团的“非常可乐”则将这种“垄断”打破，以略低于它们的市场价格、良好的产品品质把“两乐”无法顾及的低端市场抢到了自己的手里。
“非常可乐”的成功在于其瞄准了市场空缺，“两乐”进入中国市场许多年，却只是停留在城市消费群中，忽略了占据中国人口70%的农村消费市场。于是“低价”进行局部进攻，并通过对中国人尤其是具有深厚民俗文化底蕴的农民消费者心理的挖掘，借助春节、国庆等中国民众最为重视的场合，以“喜庆、祥和”等为广告诉求点，激发市场空白领域的消费热情，创造新的市场利润点，成为“非常可乐”迅速走红的关键原囚。
宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。”这是个伏笔。宗庆后有自己的小九九。饮料出口是不现实的，但建厂海外并非不可做。可如果这样，娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。到时候了吗？
2004年6月，非常可乐首次出口N箱产品到美国，初次试水“两乐”的大本营。尽管营销人士并不看好非常可乐对抗“两乐”的前景，但要让背后有法国达能撑腰，同时具备熟稔国情、易与经销商休戚与共的优势的宗庆后认输，肯定会非常艰难。要不，宗庆后也不会豪言“跨国公司也可能是纸老虎”了！
“启示”弱者与强者的对垒
如果可以，世界上没有一个傻瓜企业愿意一条腿走路。所谓“一招鲜，吃遍天”无非初创企业的自我心理暗示，尤其是在资讯异常发达的今天，COPY使创业者的欲望得以轻而易举地满足。对成名企业来说，成名之日起。
就必须做好应对失败的准备。道理再简单不过：扳倒一只大象，比猎杀几只麋鹿，更有成就感和享受成果的快意。
“声东击西”多用于弱者与强者的对垒。强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御；而弱者囚为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。“四渡赤水”就是中国军事史上的典范之作。用之于商场，如何操作？
①确保自己有可倚仗的资源。如格兰仕的民企体制，造势时不需像美的作为上市企业那样承担责任。如果格兰仕决策失败，最多是老板“一人哭”，而美的则要承担股市的“千夫指”，所以，格兰仕的决策机制更容易取信经销商。再如“非常可乐”对中国农村市场的攻略，那是“两乐”几乎完全弃置的。②以“迷惑”为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。所以，一般是小分队作机动，主力待机而起，万不可颠倒主从关系。试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大方？③快速、统一行动。在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对手弄不清真假。等弄清了，该做的事做完了。
如果步调不一致，就像足球场上的造越位战术，被对手识破意图，抓住空隙，来一个反越位，那只能赔了夫人又折兵。
韩国1G在中国微波炉市场一直让世界微波炉“老大”格兰仕怵头。以1C财团的实力，要当头并非难事。但在微波炉领域，它坚决奉行“老二主义”，使格兰仕时刻处在“保冠军”的状态下，抽不出时间调整。同时，义以与格兰仕争锋微波炉市场的名义，收获在冰箱、空调、彩电等大家电市场的利益。
曾为娃哈哈的成长专门撰写《非常营销》一书的知名财经作家吴晓波在《娃哈哈：“非常营销”之后的非常时期》中写道：“可以断言，未来数年的营销大战将是一场残酷的概念博弈战。居于群雄之首而性喜跟进策略的娃哈哈，能否在这场放弃了话语主导权的战争中不掉队，实在是一个很让人好奇的话题。”吴的文章结尾再一次把娃哈哈的生存悬念踢给读者：“关于娃哈哈，一个新的营销时期才刚刚开始，边界已然出现。年届60的宗庆后面临他人_牛最严酷的挑战，是在‘营销大师’的一米之外戛然止步，还是突破自我再创新业？一切悬念都将在3年之内见分晓。”
