日前，默沙东和先声药业在成立合资公司三年后分道扬镳。默沙东将收回之前注入合资公司的四款产品，成立自己的降血脂事业部；先声药业则全权负责合资企业的运营管理；合资药企先声默沙东将进行转型，专注于本土药品（包括仿制药和国家一类新药等）的运营。
这是外资药企在市场下沉的一种尝试。这个合作项目的流产揭示了在往下走二三线城市、甚至进一步下到基层和农村的困境，外资药企最大的困境在于通过什么样的渠道去下沉市场，目前铺医院的销售模式很难被照搬到小城市和基层市场。
往下走，尤其是下沉到基层，意味着利润减少而量成为主要的收入核心。如果药企想走进这一板块，必须要构造完全不同于进入三级医院的销售渠道和模式，目前外资药企的医药代表模式将不再适用。从服务入手接触小医院和基层医生会是一个比较好的手段。
假如是肿瘤类价格高利润高的药品，全国推广的医药代表人数其实并不需要太多，因为全国主要的肿瘤科数量相对恒定，长期维护和医生的关系是主要的。而且药品本身利润较高，因此量不是最重要的。但是这种手法到了基础医疗就很难操作。基础医疗的药品毛利没有那么高，如果用高价医药代表的模式去操作，根本收不回成本。而且基础医疗的一大片市场在县级、乡镇、村，布点多而且分散，要一家一家去谈，耗时耗力。
要重新构造一个针对小医院和基层的销售团队耗资巨大，因为这个团队在人数和地理覆盖广度上必然超过现在针对三甲某些科室的营销方式，而且往下走的市场并不是外资药企所熟悉的，过去也没有很好的人脉关系维系。如何进入这个领域，光靠销售本身是走不通的，需要从服务着手——也就是能给基础医疗的医生带来什么。
目前二三线城市和再往下倒基层的医生最迫切想要的是病人，这必须通过提升其服务水平才能达到。医生表现出最迫切的愿望是培训和再教育，在学历尤其高的基层医生中，对学习的愿望尤其强烈。因此，从再教育切入会是进入基础医疗比较好的途径。
外资药企已经积累起一定的学术资源，尤其是发达地区三级医院的资源，如果可以帮助基础医疗机构和这些资源对接，建立系统化的再教育体系，对基础板块的医生会很有吸引力。这些举措可以从沿海发达地区的县、镇级别的基础医疗机构开始进行，这些地区相对发达，人员素质本身较高，对培训的兴趣也比较浓厚。
从提供服务开始，帮助基础医疗医生提升能力，并建立起和基础医疗机构良好的网络之后，再从某些疾病或科室入手，提供药效和病人管理工具给医生才显得顺理成章，合作关系才能是长期的。
而在渠道本身，靠外资药企本身去建立投资太大时间较长，与专业的基础医疗销售渠道合作会是比较有效的尝试。专业的基础医疗销售渠道的优势在于可以把产品铺到多区域、多级别的基础医疗机构，而且此类渠道的成本比外资药企自建的以三级医院为核心的渠道成本要低。
但是，此类第三方机构的不足是以产品为核心，以价格为主导，缺乏长期黏合住基层医生的核心条件。要想建立长期合作，药企必须同时通过基础医疗医生培训，以及和三级医院资源对接等服务手段去弥补。这样服务加渠道的模式才能真正展开。
医院变革带来的药品采购转型
随着中央政府强力医改措施的推出，特别是对药占比和个人卫生支出占比的两个30%的限制，对于医疗服务机构的发展进行了重要的限制。在这一限制下，医疗机构必须对自身原有的发展战略作出调整，更多的从做好服务和控制成本的角度出发。
面对数十年来最大的变革，医疗机构需要重新思考未来如何定位并控制过于庞大的成本。而且，随着医药分开的进一步推进，医院来自药品的利润将逐步降低。除了提高服务定价和质量以外，在药品采购领域，一部分有危机感的医疗机构肯定会主动求变，寻求最优的模式。
对于三级医院，整体的危机感还不迫切。而且，通过过去十年的资源聚集，三级医院虹吸病人，完全不担心客流。因此，三级医院更多的是采用药房托管等方式来转嫁成本，而非自己直接来对人员和药品等部门进行大刀阔斧的改革。当然，为了寻求盈利，药房托管方对药品采购的模式变革也是非常欢迎的。另外，不排除部分大医院的改革决心。这类先行的三级医院将在未来的市场竞争中获得较大的先发优势。
而对二级及以下的医院来说，过去的十年是不断被挤压的十年，他们的危机感相对迫切，对于自身业务能力的提高、吸引病人就诊和削减成本都有着很大的需求。因此，未来药品采购市场的转变可能会首先从基层起步再逐渐进入大医院。
与国外不同，中国的医院合作组织都是行政性命令强制结合的，而且这类结盟总体来说都非常松散，并没有什么真正的合作切入点。但随着部分地方政府强力推动成立医院集团，这类机构的需求开始与市场有契合点了。由于医院集团合并了多家医院，在成本控制上势必需要切分，无论是检测还是药品采购，都无需再在每家医院进行简单的重复。因此，这类集团化的采购已经带有国外的GPO特色。
另外，类似嘉事堂为首钢和凤凰医疗的集团采购都可归入这一类。这一类更多的是为一个大型的医疗集团服务，业务更多的是供应链的延伸，而非对医疗机构的服务性收费。这种模式最大的问题是如何进行权责的界定，如果操作不当，依然会出现大量灰色地带。比如，近日凤凰医疗即爆出采购平台向药企索取高额回扣的问题。
因此，尽管这类机构的单体采购量较大，并不能成为未来的主流发展模式。从国外的模式来看，GPO更多的是市场自发组织的，而且通过大量的小机构的聚合，最终形成一个较大的体量来与药企进行谈判。无论是紧密型的医院集团还是大医院，由于其优势的市场地位和行政性压制，并没有与其他医疗机构合作的欲望。因此，开发基层医疗市场将是一个较为理想的当下切入点。
由于单个基础医疗机构规模不大，而且都是孤立的，并非是连锁。因此，从业务模式来看，可以仿照医药电商与单体药店的关系。第三方GPO公司可以除了为医疗机构提供反向团购模式，还可以通过提供一系列的线上工具来帮助基础医疗机构去留住用户。具体来说，这包括采取互联网医疗的手段来帮助基层医生来追踪和监控病人，并预防和控制病情的发展，从而最终提升疾病的治疗能力并带动病人向基层的回流。同时，在药品的删选方面，也可以为基础医疗机构提供疗效建议服务。随着民营和外资进入基础医疗机构，类似美国的IDN（医生合作组织）或将出现，第三方的GPO服务可以与这类组织合作，逐步向收取服务费的模式过渡，从而形成中国真正的GPO模式。
当然，在目前的情况下，这类GPO模式都是处于省级招标下的二次议价，以非基药为主要对象。而且，随着未来医保支付价的逐步推广，在双重价格规制下的GPO模式带有明显的优势。在药企逐步认可以价换量的现实后，GPO采购可以帮助药企真正的进行以价换量，也免除了药企和医疗机构双方的繁琐而分散的博弈。而且，随着未来医保的精细化运作和商保的发展，大型成熟的GPO组织可以逐步向PBM过渡，成为真正为支付方服务的控费工具。
