一、组织发展理论
组织发展（Organization Development）简称OD。是组织变革的一部分，是实现组织变革的手段、方法和技术。
（一）组织发展的含义
“组织发展”一词包含着许多意思和战略。从最严格的意义上讲，指的是某种形式的敏感训练。从广义上讲，指的是通过应用行为科学概念理论和方法为提高组织的效率而采取的经过系统规则、计划的努力。近年来，随着组织发展内容在实践中的日益丰富和充实，其含义也发生了相应的变化。有人提出，所谓组织发展实际上是一个过程，是从收集资料、分析问题、做出行动计划，采取干涉措施，一直到效果评价的整个系统的活动过程，所以组织发展就是应用行为科学的知识，根据组织内外环境变化要求，有计划地对组织进行系统性的变革，以达到组织高效化的过程。这个定义包含了：[1]组织发展是一个变革过程。[2]组织发展要应用行为科学的理论和技术。[3]组织发展需通过改变组织的结构、人员、任务、技术而实现。[4]组织发展的目的是指增强组织的有效性和活力，使组织和个人都获得利益而感到满意。可见组织发展不是一种短期的训练计划，而是一种需要长期训练来加强各部门各成员解决问题的能力。
（二）组织发展简史
组织发展首先是由两项组织发展技术衍生而来的。一项是实验室训练方法；另一项是调查反馈方法。
实验室训练方法也叫T-组训练，是由勒温等人于1946年发展起来的。1947年，美国全国教育协会和勒温所领导的团体力学研究中心联合建立了“国家训练实验室”（NTL），并在迈因州贝塞尔举办了首次训练班，由勒温的学生布雷德福主持。该实验室根据团体力学观点从事T-群体训练。以后，这种方法被心理学家应用于企业和其他组织中，成为组织发展的最早方法。1957年，麦克雷戈将这种训练技术在联合碳化公司进行系统地应用。同年心理学家谢帕德（Separd）进入ESSO标准石油公司，在公司所在的三家炼油厂进行了组织发展的实验。把原来的实验室技术扩大到处理团体间矛盾和班组建设等问题。心理学家布莱克也参与了这一工作。在实验的基础上，布莱克提出了著名的管理方格图，成为组织发展的重要工具。
1946年，利克特领导密执安大学调查研究中心的研究人员创立了调查反馈法。1957年，密西根大学社会研究所（ISR）的曼恩（Mann）和他的同事们发展了这项技术。他们采用调查问卷对组织的各种问题，特别是职工的态度进行调查，然后对数据进行了分析，再将结果反馈给被调查者。
由于以上两项技术的迅速而广泛地在企业和其他组织中应用，人们看到了它们对组织的积极作用，认识到对职工和管理人员进行专门的训练，有利于他们协调一致地努力工作，提高工作的积极性和创造性。因此，在60年代，组织发展技术开始流行起来，并且出现了许多新的方法，如目标管理、工作再设计，使得组织发展成为组织改革方面的一项专门知识，受到组织管理学界的重视。美国的管理院校大都专门设置了组织发展课程。
（三）组织发展的特点和原则
组织发展的目的是提高职工的积极性和自觉性以增进组织的效率。其主要特点有：
1.组织发展是一个连续的相互作用过程
组织发展活动是有一定目标的。人们在活动中开诚布公地交换意见，学习新的知识和技能，形成新的态度和行为，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，同时，组织发展不是短期训练计划，而是一个长期不断提高的过程。因此组织发展是个动态过程，它包括两个方面：[1]解决组织中当前存在的问题；[2]获得解决将来可能出现问题的能力。可见，组织发展的核心就是使组织成员学习和解决问题。
2.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略
行为形成是以规范为基础的，新的行为形成必须建立新的规范，抛弃旧的规范。旧的规范的消除和新规范的建立是通过再教育实现的。因而组织发展就是通过再教育过程，使组织成员改变规范和行为，使之成为变革的动力。
3.组织发展是一个系统
组织的社会技术系统观念使得组织发展必须考虑各部分的相互联系、相互依存和相互作用。[1]在组织发展中，组织的各种事件不是孤立的，而是相互关联的。因此不但要了解事件本身，而且要考察他们之间的关系；[2]组织所处的环境错综复杂，必须以多因素的方式分析问题，才能对现实做出准确的描述；[3]一个部门或一个方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面，因此，应预测所引起的多种效应；[4]组织发展必须从整个系统出发，既要考虑各部分的情况，又要协调各部分的活动，同时还要调节系统与外部环境的关系，才能使组织变革获得成效。
4.组织发展有明确目标与计划
组织发展的重要内容是设立目标并制定实施目标的计划，各个层次都要根据组织的总目标设立自己的目标，所以组织发展的重要任务就是通过一系列活动来训练组织成员设立目标以及如何达到目标的能力。
组织发展涉及组织中的个人、群体和组织本身的各个方面，因而组织发展必须遵循一定的原则，才能有所成效。
原则一，个体成长和发展的原则。
个体有成长和发展的需要，并且大多数个体有能力为自己的行动承担更多的责任和做出更大的贡献。因而组织发展必须为个体提供富有支持性和挑战性的环境，以满足个体的需要和能力的发挥。
原则二，充分发挥工作群体的积极作用。
工作群体包括同事和上级，它对个体来说是极其重要的。由于工作群体内部是相互作用的，大多数人是在工作群体中满足自己的需要和组织的要求，具有某些领导功能所不能代替的作用，因而组织发展的目的之一就是要充分发挥工作群体的积极作用。
原则三，改善组织的各个子系统，以适应个体、群体和组织的需要。
组织系统包括社会的、技术的和管理的各个子系统，改善这些子系统，有利于组织成员在各个方面得到良好影响：[1]有利于工作满意度、解决问题的能力的提高和个人的成长；[2]有利于人们相互支持、信任和合作；[3]有利于减少竞争和冲突；[4]有利于管理者重视感情投资，以增强领导、沟通，目标确定，相互合作，工作满意度的程度；[5]有利于采用公开的讨论来解决组织中的冲突问题。
（四）组织发展的内容和形式
任何一个组织发展都是通过两种方式来进行的。一是改变组织中人员的行为；二是改变组织本身，从而影响组织中人员的行为。
组织发展的最终目的，是改变组织中人员的行为，达到提高组织效能的目的。因而将组织发展的内容分成两大类；一类是个人与群体的组织发展；另一类是技术与结构的组织发展。
（五）组织发展的标准模式
组织按经济绩效来衡量，这是片面的。为了寻找一个全面的衡量标准，国内外的专家们进行了大量的研究，从这些研究结果中，可以归纳出以下几项衡量标准，建立起组织发展的标准模式。
1.良好的尊重风气
一个高效的组织，必然是有尊重的良好风气。尊重是双向的。上级尊重下级，反映出领导者的作风和人格，也反映出上级对下级的信任、器重。这种尊重有利于上行沟通网络的开放、畅通，扩大下级和职工参与决策，共同制定目标的机会，有利于调动他们的积极性、主动性和创造性，发掘他们的潜能，去实现组织的目标。一个尊重下级的领导者，也必然受到下级的尊重和信赖，从而在上下级之间，同事之间建立良好的人际关系。
2.创新的组织气候
组织气候是职工对组织内外工作环境及职工所在群体所主观体验到的感觉。一个人不论工作态度，还是工作效率以及群体力量和智慧的发挥，都依赖于组织中是否具备创新的组织气候。创新的组织气候具备以下几个特点：[1]开放式的沟通；[2]合作与支持；[3]弹性原则；[4]保护创新。
3.切实可行的发展目标
一个组织能否根据它所拥有的人力、物力、财力资源制定切实可行的发展目标，本身就是对组织成熟度的一个综合检验。因为目标的制定反映出领导及其职能的发挥、智力资源的综合应用等情况。
4.最佳技术系统
一个有效的现代组织，必须对新技术具有高度的敏感性、本能的欢迎态度和高效率的吸收、消化、运用的能力，在组织内建立起最有效的发挥现有人、财、物的综合作用的技术系统。
5.有益的价值系统
组织的有效性除了有显著的经济效益外，还必须对其成员和社会有价值，能满足需求和为社会做出贡献；任何一个组织，无论它有多高的管理效能和先进的技术系统，若没有建立起价值系统，就不是一个高水平的组织。
二、组织发展的新趋势
以上从组织发展的各个角度描述了组织发展。随着理论和实践的深入发展，组织发展领域也不断发展。70年代以来，发展起了一些新的组织发展理论，包括工作生活质量和“Z理论”。
（一）工作生活质量
1981年5月，美国商业周刊发表文章指出，70年代美国工人队伍的构成和素质与30年代大萧条时期的工人比产生了很大的变化。他们普遍有较高的文化教育水平和不同的价值观，他们不愿受制于僵硬的管理制度，而对富有挑战性的工作较感兴趣，不仅要求参与企业的决策，而且普遍关心业余时间的享受和个人的身心发展。因而他们要求组织改变管理方式以满足对其工作生活质量的需要。
工作生活质量（Quality of Work Life）简称QWL，不是一种单一的激励手段，它涉及整个工作气氛，是综合运用各种激励因素，创造积极的组织气氛，提高组织的效能。它的确切含义仍在研讨之中，70年代末期曾有一个关于工作生活质量状况的调查报告提到：“任何一个工作生活质量计划的必不可少的组成部分，是对任何层次的职工或任务小组都有真正的机会随时随地参加与改进他们的工作环境有关的活动，以及在如何改进工作方面有一定的发言权”。这里所提到的工作生活质量特别强调的是在管理部门和职工之间建立相互尊重、信任、共同决策，以及协调各项工作。以下八个主要特征，可以较全面地解释工作生活质量。
[1]工作的趣味性、挑战性和责任性；
[2]工人能得到公平的酬劳；
[8]工作环境清洁、明亮、安静、安全；
[4]灵活使用监督方式；
[5]与工人有关的决策由他们参与制定；
[6]工作有保证，并且鼓励发展同事之间的友好关系；
[7]向工人提供个人福利和照顾，以及文娱生活、社交活动等；
[8]建立适应职工成长需要的教育、工作、休息的周期性循环模式；
工作生活质量运动近年来在西方兴起，并将继续下去。因为“未来的管理人员将要面对的是愈来愈多的、受过教育的、清醒的个人，他们的态度和价值观念将看重于自主、成长和自我发展，他们的很多利益将受到法律的保障和鼓励”。
（二）Z理论
这是组织发展的另一个新趋势。Z理论是在美国管理方式和日本管理方式基础之上提出的三种新的组织管理方式：
1981年，美国加州大学洛杉矶分校管理学院的日裔教授威廉·大内（WillianS。Onchi）出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，引起了轰动；大内认为，第二次世界大战后的日本工业企业发展速度远远超过美国的原因，是由于独特的组织模式，这个模式以信任、亲密为核心。大内对美日两国的组织管理方式进行了全面的比较，在此基础上，提出了一种融合两种管理优势的新型组织管理模式——Z型组织管理模式，它的主要特点是：
[1]长期聘用职工；
[2]集体意见一致的决定；
[3]个人负责制；
[4]缓慢的考核与晋升；
[5]含蓄暗示的控制机制、同时存在若干明文规定；
[6]一定程度的专业化职业发展；
[7]对职工的全面关心；
Z理论在国外引起许多管理心理学家的注意，但是我们认为，无论什么组织模型或组织发展方式，都必须考虑组织的社会背景，因此Z理论不一定适合于任何国家。采用吸收、消化建立起自己的组织发展方式才是正确的态度。
（三）组织的生命周期理论
美国RHR工业心理咨询公司在1981年发表过一本题为《心理学家对变动的管理世界的探讨——管理的挑战》的书。在书中，他们提出“组织的生命周期”这一概念。它说的是组织像人一样是个有生命力的有机体，有特点、有个性。不同类型的组织有不同的个性：[1]稳健型，表现为有节制的管理，严谨的工作和缓慢的变化。[2]开拓型，表现为动作迅速、精力充沛和缺乏传统。[3]紧张型，表现为目的明确，管理有序，气氛紧张。[4]理智型，表现为充满理性，没有压力，强调理解和精益求精，富有优越感。组织的这些不同的个性主要是由组织中的人所决定的，特别是由决策管理人员的行为方式所决定的。既然组织有个性、有生命力，那么他对环境的刺激就应该具有反应能力。如果一个组织丧失了这种反应能力，变得僵化，那么，它就到了应该解散的时候。它的生命力就不复存在了。因此，所谓的组织生命周期，是指组织不但是一个不断成长的活的社会有机体，而且有一个从生到死的生命历程。这个概念与我们把组织看成是一个有生命的社会细胞，应充分发挥其作用的思想不谋而合。
组织在进化发展过程中，通常经过五个明显的阶段，这五个阶段都有不同的管理作风为标志。创业管理、个人管理、职业管理、官僚式管理和矩阵式管理，它们分别在职责、作风、关系、危机四个方面有明显的差异。
1.阶段分析
（1）创业管理。
组织一旦诞生，就进入创业阶段。在这个阶段，求得生存是压倒一切的重要目标。因而，为了生存，创业者的职责便是开辟市场，寻找生存机会，为此他必须不受任何约束而灵活、果断地办事；由于创业阶段几乎是由创业者一个人控制，因而在管理作风上表现出所有决定由他自己作出，通过直觉来经营组织，而没有详尽的长远分析和规划；此阶段创业者和职工的素质关系就是绝对的领导与服从关系，组织内部的人际关系状况完全取决于创业者对职工的吸引力和影响力，以及处理危机的办法是及时建立一支管理队伍来代替创业者的家长式统治。实现这个办法可以从三条途径来寻求：一是可寻找一位出色的行政管理人员可代替创业者承担管理责任，二是可建立一支称职的第二梯队；三是可从外部聘请一位有能力的行政管理人员，负责日常管理工作。
（2）个人管理。
当组织安全渡过创业阶段后，就进化到一个继续发展的新阶段——个人管理阶段。由于这时组织已成功地取得了某些竞争优势，因而管理的职责就在于保持并发展这种优势：在管理作风上，传统变得神圣不可侵犯：产品质量比产量更重要，并且有了职能机构和一定的制度以及大量标准化的工作程序；管理者与职工的关系基本上是忠诚与安全的关系，在此关系上，个人管理班子控制了整个组织，不允许有小团体存在，从而引起自主危机，使能干的下级无权解决自己的问题，挫伤了他们的积极性和创造性，给竞争对手提供可乘之机。为了解决这个危机，管理者不得不适当采取变革措施：分散权力或授权于下级，建立新的人与人的关系等。以利组织本身向职业管理过渡。
（3）职业管理。
为了适应市场变化的需要，在激烈的竞争中重新站稳脚跟，组织必须过渡到职业管理。首要职责是提供强有力的总经理，授权于下级，对组织结构重新设计，朝职能型方向发展，以便更好地计划和控制利润指标，刺激生产发展，其次，平衡组织内各部分，以避免个人专断；由于设置了若干部门经理，管理者与员工的关系基本上是工作和报酬的关系，但是部门目标的不一致，导致本位主义，使组织的总体管理出现危机，失去对各部门的有效控制。为了克服这种危机，上层管理部门可以通过设置组织最高一级的行政管理班子，与各部门发生联系，发挥协调、集中和控制的作用，这种做法的结果是使职业管理向官僚式管理过渡。
（4）官僚式管理。
官僚式管理的主要职责在于控制和支配组织的财力、物力、人力资源，以便使组织顺利发展；但为了分析情况，制定计划，需要下级管理人员提供各种资料，填写种类繁多的报表，同时，为了推行种种工作程序，又要下放各种明细表，这样就造成了“文牍管理”的管理作风，管理者与职工是一种顺应——稳定关系。管理者要求职工顺应组织，保证职工有稳定的生活。由于管理中文件成堆，严重束缚了下级管理人员和职工的创造性和积极性，使组织的管理系统逐渐僵化，出现创新危机。解决的办法就是向矩阵式管理过渡。
（5）矩阵式管理。
矩阵式管理是一种兼有业务指挥与职能调度的管理。它的主要职责就是分权与集权；在业务上分权，在职能上集权；实行参与式集体领导，任何决定一律在部门内磋商、集体作出。由于集体承担责任，责任不清的情况经常出现，人际关系随便，是一种适应与就业自由的交换关系；由于分权导致多头指挥领导，造成管理无力。为了解决危机，在某种情况下可能采取在组织内重新使用传统的塔形管理体制。
以上五个管理阶段是逐渐进化的，没有明确的界限。但每个阶段又有自己的特征。
2.组织的阶段发展评定
组织在每一个生命周期中都有其阶段特征，其中最关键的是组织面临某种危机时，管理者能否有敏锐的觉察力和果断的决断力以推进组织从一个阶段向新阶段发展。那么在采取措施来改善组织之前，是否对本组织目前的状况有所了解呢？这才是组织发展的关键点。因此对组织在生命周期中所处阶段的评定，是行动前的必要步骤。是一份组织生命周期阶段评定表的一部分。组织的管理者根据此表逐项与本组织的状况进行对照、检查、作出评价（大体同意、不同意、不能肯定）并在自认为重要的项目上打一个“☆”，如此进行两遍，然后把得分总和起来就得到一个大致评定：组织处于什么阶段，需要改变什么或弥补什么。为组织的改善与发展找到具体依据。
1.结构和职责
[1]一人管理
[2]缺少计划、没有系统，没有组织机构
[3]一种产品或服务占主导地位
[4]规模小，灵活性大，有竞争力
[5]企业尚在创建中，寻找竞争优势
2.管理作风
[1]易于冲动，带有机会性
[2]家长式，但不正式
[3]“本能式”管理
[4]没有或极少正式的岗位责任制或职权制度
3.人与人关系
[1]只有一个真正的老板，重要事情均由他自己决定
[2]大部分员工所得工资较低
[3]任何人有任何问题均找总裁决定
[4]训练有素或经验丰富的专业人员很少
4.危机
[1]总裁太忙，重要事情也不能找他
[2]总裁感到一人难以管理
[3]职权不明确，工作越来越困难
[4]若不能吸引和信任一些优秀的上层管理人员企业将无法发展
[5]企业要生存下去，就必须建立一个领导班子
小结：[1]项目总数[2]★号位置
组织的生命周期理论，分析了组织从诞生到矩阵式管理的发展历程，并指明了各阶段的主要特征和在管理上大致会出现的问题，为组织管理者在复杂多变的环境下，保持清醒的头脑、及时采取措施以改善本组织的管理工作，提供了参考，获得启发。但它对组织进入老年期后是否必将衰亡或是否能更新，如何更新等问题没有作出回答，说明它也是有局限性的。在运用该理论时要有选择性地吸收合理部分，切忌照抄照搬。
（四）第五项修炼
我们正面临着的是一个既充满危机也带来巨大转机的时代，这个时代有着两个鲜明的特点：一是传统的国界在一定意义上正在失去意义，人与人、组织与组织、国家与国家的互相交往和渗透日益扩大与深化；二是知识更新加速和信息爆炸，尤其是信息技术日新月异的发展渗透到人类生活的一切角落。在这样的形势下，各类组织应该怎样调整与改造自己才能适应如此迅猛的变化，获得在此新环境下的竞争优势呢？1990年，美国麻省理工学院的中年学者圣吉（P。Senge）在他发表的《第五项修炼-学习型组织的艺术和实践》一书中，清楚地告诉我们：学习。圣吉所说的“学习”并不是一般意义上的学习，当然就不是单纯的指吸收新知识，获取新信息。“学习”首先指的是集体的学习，即“组织化的学习”；其次，此种学习所涉及的是整个思维方式或心智模式的转变；三是这种学习要求人们改变以往的思维习惯，破旧立新，摒弃陋习。这也是一种修炼，以实现心灵的感悟；最后，这种学习是持续不断的、长期终身的。
圣吉所倡导的五项修炼是：自我超越（Personal）、改善心智模型（Improving Mental Models）、建立共同远景（Building Shared Vi-sion）、群体学习（Team Learning）和系统思维（System Thinking）。它们是互相关联的，但其中的第五项“系统思维”是最关键、最根本的一项。
三、组织发展策略
组织发展（OD）有各种技术和方法，每一种方法运用的对象是不同的，但这种根据对象进行OD计划分类是相对的，而不是绝对的。因为有的计划既可以用于个体、群体；也可以用于整个组织。例如调查反馈法、行为示范法、过程咨询等。为了便于研究和利用，我们按照个体、小组、组织来分别介绍各种OD计划。
（一）个人的OD计划
个人OD计划的目的在于提高个人的活动效率，如获得技能、知识、解决问题的能力、人际关系能力等。
1.敏感培训法
1946年，美国培训实验室曾请勒温帮助开了一个培训班，用来培训社区领导人。这些人被召集到一起来讨论各种社会问题，观察者们首先旁听会议，然后把他们观察到的有关与会者的印象反馈给与会者，这种反馈受到欢迎，加深了与会者对会议上发生的情况的认同部分。由此开始，敏感培训法就成了广为运用的个人OD计划。
敏感培训的目的有两个方面：一是提高社会敏感性，二是增强行为的灵活性。凯贝·尔（Canpbell）和丹妮特（Dunnetle）仔细研究了敏感培训法，提出了敏感培训法的六个目标：[1]加深自己的认识和理解；[2]加深对他人的认识和理解；[3]提高对理解过程和行为的诊断能力；[4]增强人际关系的能力，[5]提高把学习成果应用到实践中去的能力，[8]加深对群体文化（价值观、态度规范）的认识和理解。这些目标对个人来说很有价值，但是否能通过敏感培训而实现，还是一个有争论的问题。
敏感培训不同于一般的教育训练，它有三个最显著的特点：
[1]强调此时此地。强调受训人员在培训训练中的行为表现为讨论对象。
[2]强调过程，注重“怎么样”；强调过程而不是内容。
[3]强调真实的对人关系。在培训中有一种对他人的积极关心，使他人产生自尊与自信，有利于他人的成长。
敏感培训小组有三类，陌生者小组，即受训者以前互不认识，来自不同的组织；“堂兄弟”小组，即受训者来自同一组织中的不同部门；“家庭小组”即受训者来自同一组织的同一工作部门，每组有10～15人，由一名教练负责安排训练内容和讨论过程。也可以没有计划安排，让小组自然发展。
教练是充当变革发起人，他想推动学习过程，培训的目标能否实现，关键就在于教练指导的艺术性和风格。因此，教练必须掌握心理卫生知识，受过临床心理学的技能训练，他善于引导，使培训不至于损害受训者的心理健康。
对受训者也要进行挑选，第一，受训者必须是心理健全的，才能从中获益；第二，能进行适当的自我评价，才能正确认识自己与他人。
另外，适宜的组织气氛能使受训者把获得的新态度、新行为方式在组织中得到强化。
敏感培训过程在第三章“人际关系的技巧”中作过较为详细的阐述，在此不再赘述
2.行为示范法
行为示范法是通过实践来掌握新的技能。主要是利用电影和录像使受训者看到并实践所期望的行为变化。
例如：为了提高上级对下级绩效的评价技能，某公司办了一个示范培训班。首先，给参加者介绍一些基本概念，然后就给他们放实际绩效评价会议的电影和录像（示范）。电影和录像都说明了哪些是可以接受的行为，哪些是不可以接受的行为。看完后，请参加者分别参加几个模拟的绩效评价会，并把这个过程拍成录像（角色扮演）。此后，教育者和参加者共同观看录像（社交强化）。最后，要求参加者回到工作岗位后继续实践和运用新学到的绩效评价技能去评价下级的绩效（学习的转化）。
这种OD计划是一种较新的技术，因而对它的效果评价还没有十分的把握。但是，至少有两点可以说明它存在的价值和有效性。
[1]这种方法运用在提高职工安全感的技能方面比较成功。
[2]科罗特（Kraut）的一个现场研究表明：一家公司利用行为示范法对一级领班进行培训，提高了公司的劳动生产率（用受影响的工人的月产量和有关的生产硬指标来衡量）。
（二）小组的OD计划
小组的OD计划目的在于提高小组（如部门、工作群体等）的活动效率，它与工作上的问题有关。如怎样去完成一项工作，做一项工作需要什么技能，小组成员与组长关系应该如何等。通过小组的OD计划，可以使小组成员在小组目标的制定、小组决策、小组问题解决等方面获得某些技能的提高。
1.小组建设法
小组建设不同于敏感培训。敏感培训主要是训练管理者，侧重于对人际关系的敏感训练。内容比较远离实际工作问题。而小组则以自然的群体单位为对象，侧重于提高群体效能的有关因素训练，并紧密联系群体的实际工作。所以，小组建设法是利用了敏感培训的优点，避免了它的缺点。
小组建设是一个有计划的活动，因而要求这一组人都要有共同的愿望来改进他们做工的方法。小组建设可以通过各种方式来实现。
（1）诊断会议。
此方式目的是要公开地讨论小组的工作情况。揭示存在的问题。一般要请小组的直接上级和外界顾问来说明公开讨论小组情况的意义。然后，这个领导人就请小组就需要纠正的问题是什么，任务完成和小组成员之间关系展开公开讨论。如果小组成员、组长和顾问都以为这些问题值得讨论。那么，正式诊断会议的形式就确定下来。
正式诊断会议时间大约一天。每个人都有机会当着全组的面陈述自己的观点。若小组太大，可以划分成两组进行。大家在会议中畅所欲言，交换看法，交换思想，从而找到主要问题所在，如计划失误、资金限制、对现行评价考核制度的误解、职工培训不当等并在会上解决。因此，诊断会议的目的在于确定问题和规划行动。
诊断会议的优点主要是它能使小组仔细地研究本身的问题，而且占用时间少，能激发成员去思考问题并找出解决问题的方法。最后需要说明，专家顾问可要也可不要。
（2）“家庭”小组建设会议。
这是帮助同一部门的成员变得更善于确定和解决小组问题的方式。这些问题可能涉及工作任务，也可能涉及小组成员之间的矛盾。顾问可以先单独会见“家庭成员”。然后请他们填写调查表，最后举行全组会议。收集的数据、资料要仔细地分析。在全组会议上，顾问把这些数据、资料反馈给本人。然后，把这些数据、资料分成几类，利用顾问的专业知识对它们所揭露的问题进行分析，或者协助小组对它们进行讨论。小组利用这些数据、资料来明确问题所在和决定能够使问题解决的行为方向。
“家庭”小组建设可以用来解决一般问题，也可以解决特殊问题，如解决组织设计变革、新组长的安排等问题。为提高学习效果，顾问可以利用授课、角色扮演和案例分析，也可以主要依靠小组讨论，必要时补充其他方法。
（3）作用分析。
这是用来明确对小组成员所期望的作用和职责。因为个体往往对期望他们所做出的行为缺乏明确的理解，这方面的含混会影响工作成绩和产生严重的焦虑、忧虑。
第一步，确定每个人的作用与职责。在小组会议上，请每个人自己来说明他的主要作用以及这个作用在组内的地位和影响，尽可能地列出来，然后对这些罗列进行集体讨论，根据大家的讨论，有些职责要增加，有些要减少，直到这个人对确定的作用和职责感到满意。
第二步，确定每个人对其他人的期望。小组的每个成员在明确了自己所担任工作的作用与职责后，就要对其他人提出期望，并进行讨论、修改，直至形成一致的看法。
第三步，小组确定对每个成员的期望，小组经过讨论，明确对担任某项工作的人有什么期望。在讨论中进行意见交换，最终对每个角色都有了一个明确的轮廓。对这个轮廓，成员不仅在某种程度上是满意的，而且成员愿意以此为行为准则。
2.调查反馈法
调查反馈法可以用来改善小组的、组际的和组织的活动。它主要是运用自我填写的调查表（有时可以采用会谈：其他记录等辅助材料），把收集的数据经过分析，然后反馈给小组，供小组分析、解释和行为纠正之用。
调查反馈法一般包括下列活动：
[1]上层领导或顾问制定态度调查和信息反馈的计划；
[2]对组织内所有的职工进行调查；
[3]通过一系列连锁性的会议，把资料反馈给组织成员；
[4]每位上级都要召集下级开一个会，在下级帮助下研究这些资料；
[5]制定采取纠正性措施的计划，并把这个计划告之相邻的层次（连锁程序）。
由于调查反馈法比较简单，说服力强，所以在各类组织中成为一种较广泛的管理工具。它最大的价值不在于引起变化，而在于诊断什么地方需要变革，因为调查反馈法的主要工作都放在诊断、确定约束条件和选择变革技术上。例如中科院心理所徐联仓等人运用PM调查方法在北京金刚石厂进行试验研究，经过一年时间就使该厂扭亏为盈，第二年利润成倍增长，职工积极性大为提高，干群关系显著改善，组织有效性得到了增强。之所以取得这样的效果，主要就是PM法帮助组织对其各个方面的状况进行诊断，如领导行为、职工士气和态度等方面，找到存在的问题和解决问题的方法。在PM调查量表的基础之上，又产生了适用于行政机关和科研组织的CPM量表以及适用于教育组织的ACPM量表和SGP量表，它们为我国组织发展的行之有效的策略。
需说明的是，使用调查反馈法，必须确定两个问题：
第一，由谁来进行调查和执行反馈机能。如果是组织内部的上层管理人员，那么他们熟悉组织的情况，能够严格地控制经费的支出，但是他们可能不具备必要的技能和参加者带有偏见而不愿与他们配合。如果是外请顾问，他们就有必要的技能，在解决一些关键的临时性问题方面能起作用，但它们不完全了解组织内部情况，经费支出也很大。由于他们各有优缺点，因而最好是领导者与顾问一起担负“发起人”的责任。
第二，数据收集和反馈过程孰重孰轻。有人认为只有高质量的数据才能建设性的反馈，而有人认为，只有良好的反馈才能使成员聚会讨论重要问题。我们认为，高质量的数据和高质量的反馈都是重要的。因而测量方法要有效、可靠（量表的信度与效度都较高），反馈的方法要简单易懂，为成员所接受。
调查反馈法是一种有效的OD计划，但要使之有效，必须具备下列条件：[1]需要最高层领导者自始至终地支持；[2]发起人要掌握必要的技能；[3]需有一些衡量绩效的标准；[4]调查反馈应连续不断。
3.过程咨询
过程咨询简称P-C。是用一系列的顾问活动，来帮助组织成员认识、了解和处理周围环境中所发生的事件。因此，顾问不是“建议专家”，而是帮助组织成员去自己学习和解决问题的咨询人员。
过程咨询方法的实施是建立在以下几个基础之上的。
第一，管理人员不知道问题所在，需要咨询人员帮助他们进行诊断。
第二，管理人员需知道咨询人员能够给予何种帮助。
第三，组织中大多数管理人员要求改革，需要咨询人员帮助他们了解应该改进什么和怎样改进。
第四，如果学会诊断分析自己的优势和劣势，则大多数组织都能更加有效地运转。
第五，咨询人员必须与非常熟悉组织情况的人在一起合作工作。
第六，组织委托人在咨询人员的帮助下能觉察问题和有效地参与诊断分析，并且完全参加制定改进方案的全过程。咨询人员只提供一些创造性方案供委托人参考，而对方案的选择和决定权在委托人本身。
第七，过程咨询人员必须是组织诊断和改进相互关系方面的专家。他们应该把这些技能传授给组织成员。
以上七个条件全部具备，过程咨询方能有效，缺一不可。
进行过程咨询有多种方式，下列有四种方式可供选用。
（1）干预制定会议目标。
目的是使群体在会议期间在咨询人员的建议下就某项内容进行讨论，并对会议的目标、步骤进行讨论。在讨论中，咨询人员给他们灌输一些关于制定议事目标和提高会议效率的理论知识，组织成员通过这种受干预的群体会议来掌握如何制定议事目标。
（2）反馈数据和观察资料。
在群体需求下，并且咨询人员感到群体应该了解过程时，可以把调查到的数据和观察到的资料反馈给群体及有关的个人。
（3）辅导和咨询。
无论是对群体或是个体的反馈，都要举行辅导或咨询会议，以帮助他们理解、评价数据和资料，并选择其行动方案。
（4）结构性建议。
咨询人员在帮助委托组织进行诊断和分析后，还要教授委托组织如何去解决结构性问题，如怎样改进组织内部的沟通系统、组织设计、组织的角色系统等。
过程咨询的有效条件就是咨询人员要参加组织的高层会议，才能获得有关组织缺陷等极为有价值的数据。
（三）组际的OD计划
这主要是为了解决群体之间的冲突的组织发展技术。
第一步：两个组织的领导人和变更发起人一起来研究两组之间的相互关系。中心议题是讨论如何改善信息交流、相互理解和尊重。
第二步：两个小组分别聚集在两间屋子里，每组填写两张表。在第一张表上列出他们对另一个组的意见，在第二张表上填上他们猜测的另一个组对自己的评论。
第三步：两个小组聚到一起，交换意见。首先，两个组分别念第一张表，并暂不讨论这张表。
第四步：两组人员又分别回到自己的屋子，讨论一下他们所了解到的关于自己的和彼此之间的情况。然后分别列出两组关系中需要解决的事项。
第五步：两个组再聚到一起，交换他们各自列出的事项。经过讨论，共同制定一个表，列出解决两组冲突、需要解决的问题以及避免冲突的行动步骤。
第六步：确定两个小组或两位组长再聚会的时间，以便讨论这些行动方案的进展情况和出现的问题，加以修正。
（四）组织的OD计划
组织的OD计划包括目标管理、斯坎隆计划、管理方格训练和工作再设计、工作生活质量。由于前面我们讨论过目标管理和工作再设计、工作生活质量，这里只介绍斯坎隆计划和管理方格训练。
1.斯坎隆计划
它是一种激励理论在组织发展上的应用。其特点是强调协作和团结，采用集体激励的方法。
斯坎隆计划的主要之点，是鼓励职工提合理化建议。凡是提出了合理化建议，而使劳动成本降低的，工人可以获得奖金。但奖金不是发给提建议的个人，而由企业内工人共享。参加提合理化建议的越多，被采纳的就越多，工人的收入就越高。
这个计划包括两个方面：参与制度与集体分红制。
在每个部门设立一个生产委员会，其成员由一位管理者和几个工人组成。委员会的任务是鼓励职工提各种各样的改进生产和管理的建议。半个月或一个月召开一次委员会会议讨论这些建议。如果认为这些建议在本部门就可以解决，则立即付诸实施。若以为有些建议涉及其他部门的工作，或本部门无力解决，则将建议转交更高层次的委员会去选。这样就形成了一个使所有组织成员都有机会参与决策的提案制度。
对生产工人实行生产率分成制，按月发奖金。组织先规定一个基本年度（一般取利润中等水平的年度）以一年的总销售收入除以成本总额得到生产率基点，如果当月的实际生产率比基点提高20%，则按每个工人基本工资的10%发放奖金。也就是按生产率提高百分比的一半发给工人奖金。例如某公司的生产率基点是：年销售总收1000万元除以工资总额250万元，为4万。当月的实际生产率为6万，比生产率基点提高50%，若某工人的工资是300元，那么，当月他应得的奖金为：300×25%=75元。
斯坎隆计划对于组织发展来说，不是所有组织都可以采用的。要想成功地运用这种方法必须具备几个条件：
[1]组织规模不能超过500名职工。
[2]组织的年龄要长到能够根据历史记录定出定额标准。
[3]财务简单，利润较好。
[4]产品市场较稳定。
[5]职工能够控制产品成本。
[6]组织中有坦率、信赖的“气候”。
[7]管理人员愿意采用参与式管理方式。
[8]加班情况很少。
[9]产品季节性波动小并且产品变化很少。
[10]上级公司倾向于这种方法。
计划的投资很少，与工作地是中等关联。当然，斯坎隆计划成功的关键在于：
第一，制定的方案必须反映出组织目前实际情况，说明组织所有的重要目标。
第二，超额盈利的支付应该是有把握的，金额的多少应该是对职工有吸引力。金额太少会引起职工的漠视。
第三，管理部门必须保证准备应支付的金额。
第四，使全体职工都了解工作成果对他们收入的影响。
第五，各级领导能起到作用，他们必须有能力研究和运用各种新建议。
2.管理方格训练
管理方格训练是在管理方格理论的基础上发展起来的一种OD计划。它的发明者布莱克和莫顿成立了一个科学方法公司，来致力于在全世界推广这种方法。
管理方格训练由六个阶段组成。不同的阶段，可以用于不同的对象。第一阶段用于个人，第二阶段用于小组，第三阶段用于组际，第四、五、六阶段则用于整个组织。因此，个人的、小组的、组际的OD计划除上面所罗列以外，还有管理方格的不同阶段。如果组织按次序通过这六个阶段，大约得花3～5年时间，但通过后会使个人、小组和组织都得到很大提高。这种方法主要注重自我评价、问题的解决、诊断、目标设置和长期规划。
第一阶段：管理方格研究会。
组织的最高层领导集体参加方格研讨会，然后回到组织中去培训下一层次的管理人员。研讨会开始时，先研究与会者个人在方格中的位置，然后会议分成5～9人的小组，用一周的时间来练习问题的解决。在这个过程中，小组成员互相分析他们在方格中的位置。然后每个小组评价自己的工作情况与解决问题的能力。
第二阶段：小组发展。
管理人员和自己的上下级一起运用第一阶段学到的知识，制定小组的工作目标，并寻找提高绩效的途径。也同时鼓励个人建立与小组目标一致的个人工作目标。
第三阶段：小组之间关系的发展。
以9.9型小组间的秩序和准则为基础，建立小组之间的关系。小组成员或代表要把小组之间的摩擦找出来加以研究。或者把同一层次不同部门的管理人员联系到一块，如车间主任、销售经理之间的不协调会影响组织目标的实现，为了克服这种不协调，就可通过组织关系的发展来解决问题。
第四阶段：建立一个理想的模型。
为了实现组织的和个人的目标，最高层领导者要建立一个理想的模型；包括组织的目标、结构、决策机能、奖励制度和限制条件等。然后由基层管理人员来评价这个模型。
第五阶段：实施模型。
若前四个阶段都是有秩序地进行，那么此阶段的问题就很容易解决。因为管理人员已对变革做出了承诺。在实施时，每个自治单位都要成立一个计划小组，负责准备工作，然后由全面协调者协调各小组的活动，使变革统一进行。
第六阶段：评价理想模型。
运用100项调查表对理想的模型实施情况进行评价。
