20世纪80年代以来，组织理论发展的一个显著特点，是对组织中的人有了更为深刻的认识，把人在组织和管理中的作用，提高到了前所未有的重要地位。组织文化这一崭新概念的出现就是明显的标志，它对组织管理实践的向前发展，已经并将继续发挥重要的推动作用。
一、组织文化的概念与作用
（一）文化的概念与特征
“文化”在英文和法文中均为Culture，是从拉丁文Cultura而来。在拉丁文中“C ultura”有好几种意义：耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等。我们在日常生活中对“文化”最狭义的理解就是“知识、修养”。一般而言，对文化的广义的理解是；文化是除政治、经济、军事外的观念形态，是精神活动的产物。它表现为一定时期里人们的知识、艺术、宗教、信仰、道德、习俗、心理等传统。但是，管理心理学对文化的理解是限定在管理与文化的相互关系内的。文化是影响一群人总体行为的态度、类型、价值观和准则。可见，文化是一群人解决问题的方式和方法。因此，文化所具有如下特征：第一，文化不是个体特征而是人类群体特征；第二，文化是观念形态，是精神活动的产物；第三，文化具有相对独立性和稳定性；第四，文化是发展的。基于上述理解，“组织文化”就应该属于管理心理学的范畴。
（二）组织文化的概念
由于不同学者的知识、经验不同，认识各异，对于组织文化也有不同的理解，但概括地说，至少可以分为三大类：
1.三层次说
认为组织文化由三个层次内容组成。第一层次是文化的外显部分。以企业为例，指企业组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。较深一层的第二层次，称为制度文化，指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。最深层次为核心层，称为精神文化。指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。这三个层次总合起来，便是组织文化。
2.两元说
认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总合而成的。物质文化指的是有形的、可见的东西。如机器、设施、厂容厂貌、技术设计、商品包装、商标等。物质文化又称外显文化、硬文化或表层文化。精神文化指的是无形的、看不见的方面。如组织中的共同价值观、信念、传统、气氛、作风、行为准则等。精神文化又称为隐形文化或深层文化、软文化等。
3.精神文化说
认为组织文化是以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。它体现在物质形态之中，并发挥其影响和制约作用，但不能把物质形态的东西包括在内。
由上可见，国内外学者对组织文化的理解见仁见智、各有见地。但从中也不难看出他们的共同之处，这就是他们都承认价值观为核心的精神文化是组织文化的最主要成分。
我们认为，组织文化应是在一定历史条件下，某一组织在其发展过程中形成的共同价值观精神、行为准则等及其在规章制度、行为方式、物质设施中的外在表现。
（三）组织文化的作用
经验告诉我们：在任何组织，包括企业组织中，都存在某种根深蒂固的关于工作应当怎样组织、职权应当如何发挥作用、应当怎样来奖励人、怎样来控制人等的信念。组织需要多大程度的规范化、计划性，下级怎样把服从上级和发挥主动性结合起来，组织是由集体管理还是个人控制，以及工作时间的长短、服饰的样式如何等等，所有这些都体现着一定组织文化的内容和特点。组织文化还常常在建筑物、办公室、商店等可见的物质形式中表现出来，比如它所聘用的人员的类别，这些人员的事业心和抱负，社会地位和教育程度等反映着一定的文化。大型百货公司的文化明显地不同于工商银行，而且在同一组织内部有不同的文化。例如处于乡村地区的产品开发研究部门，同设在城市的管理部门的经理办公室就会有不同的气氛。一个地方的习惯和传统是影响行为的有力因素。
强有力的文化使组织成为具有凝聚力的带有明显“宗派性”的集团。它的价值观和传统被其私有的语言、成语、过去的英雄传说和戏剧等所强化了。在具有强烈文化的组织中，人们的行为准则蕴含在日常仪式中。在具有强烈文化的组织中，人们的行为在很大程度上为特殊的文化所左右，以致一些管理规则管理条令的作用也大大削弱了。
经验证明，组织文化是由组织中的占支配地位的领导集团经过多年研究，发现并加以培育和确立的。它来自组织，但一旦形成了某种独立的组织文化，它就将反过来对组织和企业产生巨大的能动作用。概言之，有下列作用：
（1）导向作用。能将全体职工的思想行为统一到组织发展的目标上来，不仅对组织个体的心理、性格、行为起导向作用，而且对组织整体的价值观取向和行为起导向作用。
（2）凝聚作用。能对职工的思想、性格、兴趣起潜移默化的作用，使职工自觉不自觉地接受组织的共同信念和价值观，从而把个人融合到集体中，减少内耗，使职工产生对企业的归属感，增强凝聚力。
（3）激励作用。能使全体职工看到自己组织的特点和优点，认识自己工作的意义，产生热爱本企业的荣誉感、自豪感，激发出巨大的工作热情。
组织文化及其价值观产生以后，具有相对独立性和继承性。由价值观所产生的特定的心理气氛，使所有职工和新成员受到熏陶而接受其影响，从而使组织文化得以延续和发展。即使领导人更迭。这种精神依然存在，本组织的特色、特长和竞争力依然能够保持。这就是组织文化的力量所在。
二、组织文化的评定和测量
组织文化可以加以评定和测量。霍夫斯塔德（G。Hofstede）等人在20世纪90年代初通过案例研究，提出了10个组织特征，以判断组织文化。这10个特征是：[1]组织成员的认同感。这是指组织成员认同于整个组织还是只认同于自己工作的程度。[2]强调团体。指工作活动以团体为主还是以个人为主的程度。[3]以人为本。指领导者作决策时，主要是考虑完成任务还是重视该决策对组织成员的影响。[4]单位整合。指鼓励组织中各单位彼此协调配合的程度。[5]控制。对组织成员进行监督和控制的严格程度。[6]风险容忍度。鼓励组织成员进取、创新和冒险的程度。[7]奖酬准则。加薪、提升是根据绩效还是根据资历及其他非绩效因素。[8]冲突容忍度。鼓励组织成员把冲突公开与进行批评的程度。[9]手段-目的取向。组织的管理当局重视目的、结果还是重视达到目的的手段。[10]以开放系统为中心。组织对外界环境变化反应的敏感程度。
应当指出，上述10个特征应被看成是从一个极端到另一极端的连续体，也就是说，应把上述特征看成是评定组织文化的维度。
根据对这10个维度的测量并加以综合，就可了解某一组织的组织文化全貌。
当然，用这10个维度来评定和测量组织文化，是否能完全概括组织文化的全部内容，还有待进一步的研究和检验。但霍夫斯塔德等人的研究为我们研究组织文化提供了参考框架并指出了进一步研究的方向。
四、组织文化的历史背景
重视组织文化或企业文化在企业经营管理中的作用，是20世纪80年代管理理论和组织理论的一个重大发展，是对大量优秀企业经验的科学总结。它在西方是以日美贸易战为契机的。
第二次世界大战以后，美国借战争之利不仅在经济上是无与伦比的“金元王国”，在技术上和管理上也是首屈一指的。不少国家的学者、企业家都到美国“朝圣”学习管理经验。许多日本人也涌到美国商学院进修或到大企业参观学习。当时人们甚至感到，美国大垄断公司跨国公司的强大力量有可能使整个西欧成为美国经济的附庸。
事情到了20世纪70年代，尽管美国人仍然很自负，但在国外的声望已经下降，当年臣服于美国的日本和联邦德国却悄悄地迅猛崛起。1980年日本的国民生产总值占世界第三位，它的投资率和国民生产总值增长率比美国高一倍，汽车产量超过了美国这个汽车王国，打进美国市场并占领了不少的份额。同时它又从联邦德国和瑞士手中夺取了手表、照相机和光学仪器的领先地位。连美国一向占优势的炼钢、造船、钢琴和电子消费品等工业领域，也先后受到日本的很大威胁。
种种严酷事实，迫使美国企业家和管理学者认真思考问题。是什么原因促使日本神话般地腾飞？论自然条件，日本不过弹丸之地，只相当美国蒙大拿州的大小，基本上没有天然资源，但却要养活相当于美国一半的人口。论技术，日本很多是从美国引进而加以改造，使之适合于日本的情况，总体水平并不高于美国。那么，主要原因究竟在哪里？结论是美国的管理，特别是软管理不如日本人。正如美国一家名列“最佳管理的十家公司”之一的公司高级主管所说：“关键问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀。关键问题是我们如何对这一事实做出反应……日本人比我们更懂得怎样管理企业。”
1981年，美国加州大学的日裔管理学教授威廉·大内（WilliamG·Ouchi）出版了《Z理论》一书。在这本书中大内指出日本式的管理方式和经营观念与美国式的管理方式与经营观念的差别。前者被称为J式管理，后者被称为A式管理。
大内在日美企业中发现了一批优秀的企业，它们兼具A式与J式管理的某些特征。大内把这类企业的经营管理方式称为Z式管理，提出了Z理论。Z式管理的特点为：[1]长期雇佣制；[2]缓慢的评定和提升；[3]集体决策；[4]个人负责制；[5]适度的专业化职业道路；[6]含蓄控制与明确控制相结合；[7]整体关心，包括对职工家庭的关心。
大内在其著作中虽然没有明确提出组织文化或企业文化这一概念，但实际上已指出了组织文化的重要性。他强调了Z式企业在生产、服务、职工教育等方面的经营观念。Z式企业的经营观念已超越了美国和日本固有的民族文化，成为这类企业独特的企业文化，提示各企业需有自己独特的经营观念和经营哲学。
美国学者帕斯卡尔（R。T。Pascale）和阿索斯（A。G。Athos）提出了“7S”理论，用以分析日美企业的不同特点。所谓“7S”是指：[1]战略（stratege），即组织获取和分配其有限资源的行动计划；[2]结构（strueture），即组织的构建方式、责权分配及组织结构图所具有的特征（如分权还是集权、重视直线人员还是职能人员）；[3]制度（system），即信念在组织内部是如何运转的，如通过正式规划程序和非正式会议；[4]人员（staff），组织内部重要人员构成，为工程师、推销员、操作员等；[5]技能（skill），主要领导人和组织本身的特长和工作能力；[6]作风（style），组织的高层领导者在达到目标过程中所表现出来的行为、性格和组织的传统作风；[7]共同价值观（sharedvalues），组织所形成并灌输给成员的重要的根本指导思想，包括组织成员的精神、目的和价值观。由于上述7项要素，其当头的英文字母，都是s，故称7S理论。
两位学者用7S理论比较了日美企业的管理实务和特点之后，得出这样的结论：美国经理人员往往重视硬性管理而忽视软性管理。这是因为战略、结构、制度三个硬性要素及其相互关系较易于通过定量、逻辑和系统分析进行调查研究，而软性管理则较难于使用定量、逻辑的方法，许多场合下需要用定性分析或非逻辑的分析方法。还有一个原因，强调理性的泰勒的科学管理在美国根深蒂固，形成一种偏见，似乎只有计量的依靠数据的管理和决策才是科学的，别的则是非科学的。然而令美国人吃惊的是日本经济飞速发展的奥秘正在于善于把所有主要因素互相配合起来，并特别重视软性管理，特别重视企业文化或组织文化的核心——共同价值观。这是一种胶液，可以将其他六个因素粘合在一起，使内部组织更加一体化，充分发挥其效能。
在此之后，托马斯·J·彼得斯（ThomasJ。Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH。Watesman）合著的《成功之路——美国最佳管理企业的经验》一书也持有与上述学者相同的观点。他们调查了美国的优秀企业，指出这些企业中都有明确的企业文化观念，通过实践，取得了很好的效益，尤其是在这些企业中对作为人力资源的企业职工给予高度重视，从而调动了职工的工作积极性。1982年，迪尔和肯尼迪（T。巳Deal＆A。A。Kennedy）合著的《公司文化》一书出版，其中对于企业文化如何产生、如何被职工所接受的问题，从企业习惯的形成和企业活力的角度作了精辟的分析。成为管理理论中最热门的课题。西方的管理学家和管理心理学家普遍认为，任何一种管理技术和结构，只有体现了正确的价值观或企业精神，才能成功；离开了正确的价值观或企业精神这股推动力就不免要归于失败。
在我们国家，组织文化或企业文化，是一个既老又新的课题。因为我国历来重视企业中人的精神因素的发挥，注意调动人的积极性。而文化管理说到底也还是以人为核心的管理。同我们所提倡的并无二致。但是我们把它作为一项管理科学内容来研究则还是刚刚起步。
在新中国成立前革命根据地创建国营、公营企业时，就强调自力更生、艰苦奋斗的精神，后方多流汗、前方少流血的精神等，新中国成立以后，鞍钢有“孟泰精神”，大庆有“铁人精神”等。所有这些都曾经在增强我国企业职工的向心力、自信心，并使经济效益取得稳步提高方面，发挥过积极作用。
随着改革开放政策的实施，在引进西方先进科学技术的同时，也引进了科学管理制度和方法。主要是以权力集中、严格管理、严密组织、大奖大罚为特征的泰勒式的科学管理制度。在一些企业中，这种“强硬”管理对纠正十年动乱所造成的管理混乱、劳动纪律松弛等无政府状态的消极后果，起了明显的作用。但与此同时，许多企业却忽视了精神的作用，淡化了思想政治工作，以致工人主人翁地位有所下降，劳动积极性受到压抑。20世纪80年代国外掀起了塑造“企业文化”的新管理理论的热潮，在我国引起了强烈的反响。学术界和企业界开始认真研究和探讨这个问题。越来越多的企业重视总结经验，培植具有中国特色、反映本企业个性的企业精神，把它作为团结全体职工、提高劳动生产率、出色完成企业目标的一项战略措施。
五、组织文化的分类
组织文化可按不同的标准进行分类。不同的学者都从各自的观点提出自己的分类。
（一）从形式上分
1.主导文化与分支文化
主导文化是指某一组织大多数成员共同具有的核心价值观，它体现出该组织独特的个性。分支文化是指大型组织由于部门的不同或地理区域的划分而形成各种不同的文化。
应当指出，一个组织的主导文化和分支文化并不是彼此分开的。某一部门的分支文化应是组织共同具有的核心价值观与本部门特有价值观的有机结合。例如，某公司的采购部门由于其工作部门的特殊性而可以具有该部门职工的特殊信念、思想和观点，但它们不能脱离整个公司的核心价值观。这就是说，主导文化要渗透于分支文化之中并起指导作用。如果一个组织没有主导文化，仅存在许多分支文化，这样的组织就会是一盘散沙，最终会无法适应外界的变化而解体。在一个大型组织中，只有主导文化与分支文化有机的结合，才能对组织成员的行为起到引导、凝聚和激励的作用。
2.强势文化与弱势文化
从组织文化的影响力来看，可以划分为强势文化和弱势文化。在组织文化的研究中，区别强势文化与弱势文化，已成为一种发展趋势，尤其要注重强势文化的培育和发展。
强势文化是指具有强烈影响力的文化。在组织中这种文化的核心价值观会被组织成员广为接受，组织成员会对这种价值观产生强烈的认同，因此强势文化具有很强的行为控制力，会强烈影响组织成员的行为。例如，一家商店的强势文化是强调为客户服务，这种观念已深入职工心中，在这种情况下，商店职工都知道，自己的行为在其他方面没有太多的约束，但面对客户时必须严肃、认真、负责。这表明“为客户服务”这一强势文化直接影响着职工的行为。
强势文化的另一结果是降低职工的离职率。由于组织成员对强势文化中的价值观具有高度的认同，会产生高度的凝聚力、对组织的忠诚感和归属感，因此也会降低组织成员的离职意向。
此外，强势文化在某些情况下可以代替正式的规章制度，对人的行为起控制和调节作用。在任何工作组织中，都必须制定一定的规章制度，用于控制人们的行为，保证人们行为的一致性。如果组织中形成了某种强势文化，组织成员就会强烈认同于这种文化的价值观，从而自觉地控制和调节自己的行为。这样，强势文化与正式的规章制度实际上起到了殊途同归的作用。
（三）从内容上分
1.索涅费尔德的组织文化分析
索涅费尔德（J。Sonnenfeld）的分析有助于我们了解组织文化的不同，以及组织文化与组织成员适当匹配的重要性。他将组织文化分为四类，即学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化。
（1）学院式文化。
对于那些想找一个作好分内工作、得到稳步提升的人来说，具有学院式组织文化的公司是最好的选择。这类公司招聘刚从学校毕业的大学生或研究生，对他们进行适当的培训，然后分配到各职能部门去工作。例如，美国的国际商用机器公司（1BM）、可口可乐公司、通用汽车公司就属于这类公司。
（2）俱乐部式文化。
这类组织提倡忠诚感和归属感的价值观，认为年龄、资历和经验非常重要。与具有学院式文化的组织相比，这种组织的主管人员大多为知识渊博的通才。像政府机关、军队、捷达航空公司等都是这类组织。
（3）棒球队式文化。
这类组织的文化提倡冒险和创新。具有冒险和创新精神的人最适合于在这类组织工作。组织会给予职工充分的自由，并按他们的工作成绩给予优厚的报酬。这类组织包括会计事务所、律师事务所、投资银行、顾问公司、广告代理商、软件开发公司等。
（4）堡垒式文化。
棒球队式文化鼓励创新、冒险，而堡垒式文化则是首先要维持生存。前述三种类型的组织在遇到不景气或萧条的经济环境时，往往都会转化为堡垒式的组织。在这种情况下，组织主要的宗旨是维持自下而上保护现有的资产，对职工提供的保障很少。但这种组织对于那些喜欢迎接挑战的人来说，是较适当的场所。堡垒式组织包括大型零售商店、旅馆业、民营的石油天然气开发公司等。
索涅费尔德发现，许多组织无法归入某一种类型的组织，其原因可能是这些组织具有混合型的文化。此外，各类组织也不是固定不变的，由于多种因素的影响，一类组织文化可能转变为另一类组织文化。他还发现，不同类型的组织文化，会吸引不同类型的人到该类组织中工作。例如，具有冒险和创新精神的人在棒球队式的组织中可能如鱼得水，而在学院式的组织中则无所作为。
2.迪尔与肯尼迪的分类
美国学者特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《公司文化》一书中，把组织文化划为四种类型：
（1）硬汉文化。
这种文化可用“强悍”来形容，往往是风险很高、决策结果反馈最快的企业，如电影公司、广告公司、风险创业公司等。这类企业决策时赌注高、决心大、冒大风险，口号都是强调“最佳”、“最大”、“最伟大”，企业内部充满互相竞争气氛。由于要求在短期内获得利益，企业人员合作精神差，不重视长期投资，人员流动率高，很难建立坚强而又一贯的企业文化。
（2）努力工作-尽情享乐文化。
这是一种“行动文化”，要求精力充沛、拼劲十足，但工作之后尽情玩乐，工作与玩乐并重。大多数商业性公司、推销公司属于此类文化。此种公司一般风险不大，但工作紧张。“有活快干，干完就算”这种环境很适合年轻人的胃口。这种文化在遇麻烦时，会采取短期行为，缺乏长期深远打算。
（3）长期赌注文化。
这是一种风险很大、反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚强的自信和长期经受考验的能力。属于此类文化的大都是基础性企业，如冶金、石油、矿山等。这类文化尊重权威和专家。不能容忍心理不成熟的人和工作不认真的现象。优点是有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，缺点是行动速度缓慢，对迅速变化的环境不会作出灵敏的反应。
（4）过程文化。
这是一个低风险、慢反馈的领域，包括银行、保险公司、水电公司、药业等单位。由于反馈过慢，员工对自己工作效果好坏全无思念，因此会促使他们把注意力放在“如何做”上面，而不是“做什么”上面。例如把公文往来、行政事务看得无比重要，其价值观集中在技术的完美上，过程和细节力求准确无误。在这种文化下的人，工作井然有序，完全照章行事，因而也容易抑制人的创造性，产生僵化体制和官僚主义。
一般情况下，企业不会仅仅具有一种文化类型。常见的是多种类型的混合，只是有所侧重而已。不同的文化类型就会有不同的习惯作风和行为方式。
最后，应当指出，组织文化分类的研究，不只限于上述四种，尤其是按内容提出的分类，还有一些。例如，哈里森把组织文化划分为权力文化、角色文化、任务文化、人的文化，这里不再详细的介绍。但必须指出，这些分类，特别是按内容的分类，都是对西方尤其是美国组织文化的研究结果。上述研究对我们有参考意义，具有中国特色价值观的组织文化分类的研究，还有待于我国学者的努力。
六、组织文化的培育
组织文化的培育是一项长期的任务。应采取不同的方式经常向组织全体成员灌输组织的价值观。这种灌输应采取潜移默化的方式。具体的方式主要有故事、仪式、物质象征和语言。
（一）故事
在许多组织中都流传着各种故事。例如，组织创始人的奋斗历史，创业者的艰辛，组织如何白手起家从无到有、从小规模的经营变成具有相当规模的大型企业等等。这些故事在很大程度上都体现着组织的价值观，体现着企业的经营观念和经营哲学，通过这些故事的流传，会潜移默化地培育组织成员认同于组织的价值观，为实现组织的目标而努力工作，提高工作效率，增强组织活力。例如，在大庆油田一直流传着铁人王进喜在北京看到公共汽车上装着大气袋，从而激发了铁人王进喜和大庆职工战天斗地、决心摘掉我国贫油帽子的英雄气概的故事，这实际上也体现了大庆的企业精神。又如，在国际商用机器公司（1BM）流传着这样的故事：一位保密室的女警卫拒绝公司董事长进入保密室，原因是董事长没有戴进入保密室的绿色胸章，尽管这个女警卫认识董事长，仍坚持照章办事。她受到一些随行人的指责，但董事长让人回到办公室取来胸章，然后才进入保密室，并表扬了这个女警卫。这表明，公司的规章制度应人人遵守，董事长也不能例外，体现了IBM严格管理的组织文化。类似的故事几乎在每个有浓厚组织文化气氛的组织中都可找到。
（二）仪式
仪式（rituals）是一种重复进行的活动，目的在于显示组织最重要的价值观、最重要的目标、最重要的人物和最值得投入的事业。学校每年的开学典礼就是向新生灌输学校价值观的重要方式。企业每年一度的表彰会也同样体现企业的经营观念。例如，美国一家化妆品公司的年度表扬大会，极具盛名，与会的职工都穿着时髦的服装，会上对绩效显著的推销员分别发给钻饰、高级皮包甚至轿车予以重奖。同样，在我国宝山钢铁公司，每年一度召开自主管理小组科研成果发布会，与会者无论是技术人员还是一般职工，都穿西装、系领带，宣读自己的研究成果。总之，这些仪式体现出本组织特有的文化内涵。
（三）物质象征
如前所述，组织文化有其物质的表现形态。企业组织的设备，厂容厂貌、环境绿化、文化设施等都体现着企业的价值观念和经营哲学。这些表现于外的物质形态的东西就是组织文化的物质象征。
例如，一家大型计算机公司的总部，内设篮球场、健身房、游泳池、跳舞厅等。每周五下午4时30分，公司职工可以在这里尽情玩乐，公司还免费供应啤酒。这种很不正规的总部，是要显示公司注重开放的和对职工一视同仁的价值观。一些公司为高级主管提供专用豪华汽车、专用飞机、专用办公室，用以体现这些主管的身份和地位，这也是表明公司等级森严价值观的物质象征。而另一些公司则显示出朴实无华。例如，销售额居美国第一的沃玛特（Wal-mart）百货连锁公司的总裁瓦尔顿（S。Walton）至今仍住在阿肯色州农村的一座朴实的住宅里，每天开着客货两用的小卡车上班，他的办公室只用三合板作了简单的装修。但公司的销售额在20世纪90年代初已达到400亿美元。这同样体现了公司重视高质量、低成本、为顾客服务的价值观。
总之，公司总部的设施、高级主管的待遇、办公室的装潢设计甚至公司职工的服装等等，都是物质象征的实例。这些物质象征都体现着组织的价值观是倾向于冒险还是倾向于保守，是提倡上下级等级分明还是平等相处，是崇尚权威领导还是提倡参与管理等等。
（四）语言
许多组织都使用自己特殊的语言来辨认某人是否属于这种文化的一分子。通过学习这种语言，不仅表示组织成员接受这种文化，而且也有助于维护和保持这种文化。一些组织会采用许多独特的用语、行话来描述主管、顾客、产品、设备等。组织的新成员可能一开始不明白这些用语的涵义，但随着时间的推移，他们会十分清楚这种语言。例如，美国迪斯尼乐园就有其特殊的用语，乐园的服务人员把游客称为“客人”（guests），把自己穿的制服称为“戏服”服务人员自称为“演员”等等。总之，这些特殊的语言、术语和行话，对于组织成员来说，也是组织文化的一部分。掌握这种语言的过程，也是学习和培育组织文化的手段之一。
