利用问卷调查进行管理成熟度评价
企业组织机构的工作原则包括以下三个方面：
（2）在组织机构中要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。
（3）要把公司组织机构成员的利益和公司经营管理的好坏紧密联系起来。
（4）公司组织机构的成员必须具备一定素质，但对不同成员素质的要求是不同的。
确定调查的主体内容和对象
企业的改革是一种重大的、一定时期内进行的突变。当外部环境发生重大变化，当组织面临转折机会，当组织内部积弊甚重，便需要变革，彻底丢弃陈旧过时的方式，对组织内部进行不断改造，从而使组织获得新生，适应环境的发展。也就是说组织改革是一种根本性的、质的变更，是发生在组织内部的改变，对组织的发展起着加速作用。
确定调查问卷结构
获取利润是企业的最终目标，但是要实现这个目标，就必须以满足顾客的需求为前提。如果企业组织无法满足顾客的需求，两者之间出现了巨大差距，那么企业组织就需要变革来缩小这种差距。所以从顾客需要的角度来说，从企业长远发展的角度来说，组织变革是必要的。
调查问卷设计
企业改革涉及很多方面内容：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于工作方式的变革。所以改革的重点是工作方式的变革。
产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等都属于工作方式变革的内容。工作方式是人们在工作中处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环节，它的变化是实质性的、关键性的。工作方式变了，会带动人员结构变化、组织结构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等一系列的变化。
近年来，在高科技产业中盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化带来组织结构改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既属于原有部门，也属于课题组、项目组，人们因“做事”而走到一起，“组织”在一起，不断变化工作。很明显，矩阵式组织结构还只是一种过渡式组织方式。
世界著名的改造企业专家迈克·海默特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能分工结构，尤其要改造按制造、行销、财务职能进行分工的传统结构。他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的目标。每一个组织必须去找出核心的流程，指派专人去负责那个流程，而不是去管理某一个部门”。
在亚洲，不少组织开始了“企业再造工程”。一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存款账户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。
通过实践，人们将会找到更趋成熟、更为现代的组织结构方式。
【案例】巴林银行的倒闭
1763年，弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行，它是世界首家商业银行，既为客户提供资金和有关建议，自己也做买卖。当然它也得像其他商人一样承担买卖股票、土地或咖啡的风险。由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行不提供普通客户存款业务，所以资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。
1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所有资金就出自巴林银行。尽管当时巴林银行有一个强劲的竞争对手——一家犹太人开办的罗斯切尔特银行，但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选银行。
1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了1倍。
20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。
里森原是摩根斯坦利银行清算部的一名职员，1989年正式到巴林银行工作，并很快争取到了到印度尼西亚分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，工作比较出色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印度尼西亚的工作相当满意，于1992年派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
无论做什么交易，错误都在所难免。期货交易也不例外，有人会将“买进”手势误为“卖出”手势，有人会在错误的价位购进合同，有人可能不够谨慎，有人可能本该购买6月份期货却进了3月份的期货……
一旦失误，就会给银行造成损失，出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。
里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个账号为99905的“错误账户”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。1992年夏天，伦敦总部要求里森另设一个错误账户，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作，于是里森建立了帐号为“88888”的错误帐户。
几周之后，伦敦总部又打来了电话，要求新加坡分行还是按老规矩行事，所有的错误记录仍由99905账户直接向伦敦报告。88888错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。而且总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞过去了。88888这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，如果当时取消这一账户，巴林银行的历史可能就会重写了。
1992年7月17日，里森手下一名加入巴林银行仅一星期的交易员金·王犯了一个错误：当客户(富士银行)要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。如果要纠正这个错误，需要买回40口合约，按当日的收盘价计算，就会损失2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误账户88888承接40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。这样一来，里森所进行的交易便成了“业主交易”。几天之后，日经指数上升，这次失误损失便由2万英镑增加为6万英镑。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入账户，而里森当时年薪还不到5万英镑。此时里森更不敢将失误向上呈报。
另一个与此同出一辙的错误是里森的好友也是委托执行人乔治犯的。乔治与妻子离婚了，整日沉浸在痛苦之中，并开始自暴自弃。乔治很快就犯了错，里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达800万英镑，而且好几份交易的凭证根本没有填写。
如果乔治的错误泄露出去，里森不得不告别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记入88888账户对里森来说是举手之劳。只是随之而来的问题也困扰着他：如何弥补这些错误？将错误记入88888账户后如何躲过伦敦总部月底的内部审计？SIMEX每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少，88888账户也可以被显示在SIMEX大屏幕上。
乔治造成的错误确实太大了，当时里森的年薪为5万英镑，年终奖金将近10万英镑，根本无法弥补这个大洞。为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森只好承担更大的风险。他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从此交易中赚取期权权利金。如果运气不好，日经指数变动剧烈，那么这项交易将使巴林银行承受极大损失。里森在一段时期内做得还算顺手。到1993年7月，他已将88888账户亏损的600万英镑弥补上了，并且还略有盈余。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。
1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨10013多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。
1994年，里森对损失的金额已经麻木了，88888账户的损失，由2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，里森当时所作的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被风险操纵的傀儡。他当时能想的，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足88888账户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。
从制度上看，巴林银行最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林银行客户买卖衍生性商品，并替巴林银行从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为只赚取市场间的差价。例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林银行赚取利润。一般银行给予其交易员持有一定额度的风险部位的许可，不过这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可以有效了解并掌握。但是里森却一人身兼交易与清算二职。
里森抵达新加坡前的一个星期，巴林银行内部曾有一个内部通讯，对此问题可能引起的大灾难提出关切。但此关切却被忽略，以至于里森到职后，同时兼任交易与清算部门的工作。如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。
在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假账，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000万英镑存款，但这5000万已被挪用来补偿88888号账户中的损失了。查了一个月的账，却没有人去查花旗银行的账目，以致没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。
关于资产负债表，巴林银行董事长彼得·巴林还曾经在1994年3月评论说资产负债表没有什么用，因为它的组成在短期内就可能发生重大的变化，因此，巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。”对资产负债表不重视，结果付出的代价是惨重的。
另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林银行，提出他们对维持88888号账户所需资金问题的一些疑虑。而且此时里森已需每天要求伦敦总部汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25％的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈，在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员的“默许”，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。
巴林银行在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。在发现问题至巴林银行倒闭的两个月时间里，有很多巴林银行的深资人员曾对此问题加以关切，更有巴林银行总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。里森对这段时期的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”
巴林银行的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林银行套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，1994年12月，也就是巴林银行破产的前两个月，在纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林银行的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。
1995年2月23日，在巴林期货的最后一天，里森影响市场走向的努力彻底失败，为巴林所带来的损失达到了86000万英镑，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
新加坡在1995年10月7日公布的有关巴林银行破产的报告结论中有这么一段，“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1／4：如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对88888账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实。”
里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”
“成也萧何，败也萧何。”本来可以避免的命运，却因管理不善，终至灭亡。
问卷设计验证
产品可以是一种实物也可以是一种服务，对于一个制造厂来说，产品所伴随的各种售前和售后服务，是产品组成中的一个部分，产品是一个多属性组合，除了产品实体本身之外，还包括包装、品牌和企业信誉等。
问卷调查结果分析
从理论上来说，产品可以分为内在、外在和服务三个层次。
产品的内在层次是功能和效用，也是消费者购买产品的本质所在，它代表消费者在使用该产品的过程中和使用后可以获得的基本消费利益。
产品的外资层次是产品组成中消费者或用户可以直接观赏和感觉到的那一部分，它包括产品的外部和内在质量及其促销成分，即包装、质量、价格、商标、品名、色调和消费的设计风格以及工业品的布局特色等。产品有形层内各因素的综合作用，构成了产品核心的基础。
产品的服务层是包括在供应产品时可以伴随提供的各种服务，如送货、维护、保证、安装、指导和资金融通以及企业和经销商的声誉。
综上所述，产品的三层次理论要求管理人员认识到：产品的市场地位、消费者对产品的印象是一种综合反映；产品三层次中的每一层，对企业的市场营销策略都有着不同的影响；改变产品组织中的任何一部分，甚至微小的变化，从概念上讲都可能在顾客心目中形成不同的产品。
利用访谈法进行管理成熟度评价
新产品是在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几个方面，与老产品有本质的不同或者显著的差异。
企业确定和达到新产品开发目标的能力、消费者对企业新产品的接受程度、所开发新产品与政府要求的吻合程度三个方面对新品种成败有着至关重要的作用，所以新产品可以从消费者的角度、企业的角度和政府的角度三个方面进行分类：
1.消费者角度
消费者消费行为模式的变化程度可以新产品分类的标准。这种分类法依据的是新产品对消费者产生的效果，以及在多大程度上改变顾客的消费习惯。从消费者的观点来划分，可以将新产品分为三种：
（1）次要革新的产品，指的是在产品组成中只发生次要变化，对于已经形成的消费形态为特征的消费行为影响很小的新产品。例如，在北美市场上，小汽车的色调、式样每年都在变化，但它们不怎么影响用车者的消费行为。又如品牌和成分改变了的美容化妆用品等，都属于这类新产品。
消费者在接受这类新产品时，基本上是沿用类似老产品时的消费方式，需要新学习的消费方式只占很少一部分。因此，开发这类新产品的企业无需进行大量的消费指导服务。对这类新产品促销的重点在于使顾客和潜在顾客了解所开发的新产品，了解给他们带去哪些新的消费利益。
（2）重要革新的产品，指的是在产品组成中产生了某些突变性的变化，包括产品功能和用途方面的重要变化的新产品。如电动雕刻刀、电刷、电梳和电子玩具等；工业品市场上的各类新式办公机械、专业程序控制机床等也属这一类新产品。这类新产品要求消费者在使用过程中部分地改变已经形成的消费行为和习惯。
对产品进行重要革新的企业，要认真研究新产品的性能究竟给消费者增加什么消费利益，应在新产品促销活动中增加指导消费的服务内容，使顾客和用户更快适应原有消费行为的改变。尽快缩短顾客从试用到最后接受的时间，加速该新产品对市场的占领。
（3）实质性革新的产品，在功能相近的同类产品中产生了实质性的变化的新产品，例如电视机、计算机等。这类新产品的产生，一般都以某行业技术或若干行业综合技术的进步作为先导。由于技术发展过程中的重大突破，并把这些技术进步的成果应用在产品实体开发中才产生出实质性革新的产品。因此它的使用一般都要求改变过去的使用习惯和消费方式，创立全新的消费行为。
开发这类新产品的企业，不仅需要雄厚的技术力量，而且需要较庞大的资金。在新产品上市期间，企业要提供广泛的消费指导和伴随服务。例如，IBM公司不仅向市场投入了IBM—PC型微机，产品质量上乘，而且同时提供了各种应用软件、安装调试、咨询和操作训练等指导性服务。
大部分的产品革新都只是部分或者重要革新，真正实质性革新的产品很少。因此，从消费者观点分类来研究新产品，企业必须十分重视对现有产品的改进；在管理新产品开发过程中，注重对消费行为的研究，以便恰当地拟定新产品的营销组合。
2.企业角度
如果企业是第一次生产经营某种产品，那么这种产品对于企业来说就是新产品。生产和经营新产品，企业面临的难题就是管理和技术，这些正是新产品开发工作必须着力解决的。新产品的开发要考虑新技术应用和市场开拓程度两个方面。
以空调的生产为例，生产厂家可以在不改变现有目标市场的前提下，采用较新技术。如降低噪音的设计（策略③），如省电、节能设计（策略⑥），这是企业改变其产品适用技术的结果。
生产厂家也可以在不改变现有产品技术新度的情况下，改善其市场地位。如改变空调造型、加强零售业务管理、提高产品服务的质量等等（策略①），增加制冷范围较小的空调（策略④）。
表中④、⑤、⑦和⑧四种策略，属于市场新度和技术新度都发生变化而形成更为复杂的情形下进行的。如该厂可以为其每一类产品增加遥控操作板、增加电视机的新制式、增加生产录放设备及其它家用电器产品等分别形成最后这四种新产品。
3.政府角度
宏观控制的目的通常是根据经济和社会要求，充分利用本国或本地区资源，促进某种新技术的发展和应用等，有时也属于某种直接的政治目的。拟定这类指导性意见和制定有关法规的组织主要是政府有关部门，有时也来自行业联合机构和产业协会。宏观控制的内容涉及面可能非常宽，首先是对新产品的“认定”，其次是对某些新产品的生产许可权的管理级别和管理程度；以及相应的控制手段，如法令性行政干预、利用经济手段等。各国的具体规定和措施可能大相径庭。
以美国为例，首先对新产品的有效期有严格规定，即一项产品只能在一定有限期间内被承认为新产品。其次是规定了政府认定新产品的条件，即从宏观控制的角度给予新产品的定义。按照美国联邦政府监督反托拉斯法执行的代理机构——联邦政府贸易委员会的规定：新产品的期限是六个月，一项新产品必须是全新的、或者在功能方面有显著变化和替代性变化的产品。六个月的有效期对于企业来说，确实很短暂，不过这项政策对促进许多产品的更新换代有着重要作用，特别是对那些生命周期较短的产品。
加拿大政府对新产品的有效期规定为一年，其它同美国政府的规定大体相同。同时，加拿大政府对广告和商标法还规定，除非企业有具有说服力的产品特性证据并经有关部门验定，否则不能在广告宣传中使用“新”字。
此外，在经济手段方面各国政府常常利用资金补贴、减免税金、优惠提供贷款等方式来鼓励企业从事政府和社会所希望的产品和产业领域的开发工作。这些都是正在考虑和进行新产品开发的企业应当认真重视的外部不可控因素之一。
确定新产品类型时，不得不又涉及到“什么是新产品”的问题。事实上，经营型企业应当理解从三种不同观点，即消费者和企业自身以及从宏观控制的观点，去定义新产品。以消费者观点的新产品定义，有助于正在寻求新产品市场机会的企业开扩思路选定本企业的新产品开发方向；从本企业角度的新产品定义，提醒企业结合自己所具有的生产技术和市场营销优势和劣势去权衡已经发现的市场机会并认真研究开发过程中由于技术或市场极度所带来的困难和障碍。如果不能有效地越过这种障碍，开发工作就无法取得成功。从宏观控制所指出的新产品定义，促使企业的新产品开发与总体社会经济效益结合起来，至少企业必须把有关规定视为一种对新产品开发有重大影响的不可控因素，使自己的市场营销组合很好地去适应它。
确定访谈对象
新产品开发是企业总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分，是企业生存和发展的重要支柱，它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。
1.适应环境的变化
当消费者需求发生变化或者环境条件改变时，预示着企业的现有产品已出现衰退可能时，企业必须寻找可代替的产品，这往往是开发新产品最直接的原因。例如，北美地区的城市居民逐渐改变了过去饮烈性酒的习惯，许多商家于是闻风而动，生产出大量品类繁多的低度饮料新产品。再比如，在工业品市场上，由于能源短缺和人们对环境污染所表示的更加关注，迫使不少厂家去开发某种能效高、污染小的新机械和设备，以适应环境变化的需要。
2.提高竞争力
在市场大环境下，竞争双方都力图通过新产品开发来提高自身的竞争力，取得对某一特定市场的主导或支配地位。由于最先向市场投放某项新产品的企业总是少数一两家，其它企业特别是同行企业往往要对此做出反应。这种反应如扩大同类产品系列或品种、模仿或改进竞争者已经上市的产品、推出本企业的类似新产品等。例如，加拿大啤酒市场啤酒生产公司——米勒公司，推出了LITE啤酒获得成功后，几乎所有的啤酒公司都相继投入了自己的类似新产品，参加市场竞争。在几个月之内类似LITE的新产品有40多个。
当然，竞争对手的模仿又会刺激生产厂家对自己的新产品进行改进。
3.推动企业的发展
企业开发新产品最根本的意义是推动企业的发展。某类产品市场占有率的提高使企业获得更高的利润率和资金周转率成为可能；反过来，仅靠现有产品去提高这些衡量企业成长的比率，是很困难的，企业要负担更为繁重的市场营销费用。
据美国《研究与管理》杂志1980年统计，大多数公司销售额和利润的30%～40%来自五年前还不属于本企业产品范围的那些产品，新产品已经在企业成长方面起了重要作用。从投资的角度看，成长即意味着成功。所以，多数企业都力图向市场投入更多的新产品，扩大本企业的市场份额。
4.带动其它产品的销售
当一种新产品成功地进入市场后，随着该新产品销量的增加，本企业其它相关产品的销量也随之增加。在工业品市场上，这一点尤其明显。例如，美国的一家计算机公司——霍尼威公司开发了小型机系统，随着小型机系统销量上升，它的传统产品大型机系统也扩大了销量。工业品用户需求的变化，比如设备更新、工艺换代，往往有向同一供货商或制造厂购进更高档产品的趋势，以便发挥他们已熟悉该类产品技术的优势。因此，开发好新产品可以改善现有产品的市场地位。
5.加快技术、材料、工艺革新的步伐
开发新产品需要用到新技术、新材料和新工艺，这就要求技术、材料、工艺等不断革新。应用新材料、新技术或新工艺而开发的新产品不但成本低，有较高的使用价值，而且往往可以“创造”出消费者对该类产品的新需求。因此，这类新产品不但有较强的竞争能力，而且有更旺盛的生命力。近年来，世界服装行业大量采用各种新面料，如各种尼龙合成衣料，日用工业品和家用电器也一反过去的传统制造工艺，纷纷使用塑料、尼龙等新材料和表层喷镀新技术。应用“三新”以开发新产品已经成为各行业营销策略中的一个十分引人注目的新趋势。
6.提高资源利用率
开发适当的新产品可以使企业现有过剩的生产能力得到利用，同时实现更为均衡的生产。在固定成本不变的情况下，这样开发的新产品可能使总成本降低，提高企业资源利用率。
7.激发员工的革新精神和创造力
经营企业的两个根本任务是革新和营销。古今中外凡有所作为的企业家和工程技术专家都是富于创新、探索和开拓的勇士。要搞好新产品开发必须依靠企业管理人员、工程技术人员和工人的革新精神和创造力，而只有在进行新产品开发的过程中才能有效地激励这种革新精神，培养更高的创造力，提高企业全体人员的素质。一旦企业高层管理者把这种创新精神注入本企业的管理体系时，其市场营销和新产品开发就如一部得到新能源的机器，会加速地运转。
评价实施
一般来讲，从产品最初设想的提出，到最终上市并能占领市场成为受欢迎的产品，成功率只有10％，即使是擅长新产品开发的一些美国公司，新产品的开发成功率也只有30％。美国工业研究刊物的统计数字表示：每60个设想中只有一个能落实到生产中并得到收益。也就是说新产品的开发是具有广泛风险的。
1.新产品开发失败的原因
美国全国工业会议对新产品开发失败的原因层进行过分类，结果如下：
（1）市场分析不当32％
（2）投放时机不当10％
（3）竞争阻碍8％
（4）销售力量、分销与促销组织不好13％
（5）产品本身不好23％
（6）成本超过预期值14％
其中前面四项都是市场营销方面的原因，占到了63％，而生产技术原因造成的失误所占的比例很少。可见，新产品的开发不是一项纯属工程技术范畴的问题，而是在很大程度上依赖于企业能够自觉和有效地运用市场营销概念和技巧。
2.如何减少新产品开发风险
为了尽量减少新产品开发之前的风险，需要采取以下措施：
首先，在新产品开发计划实施之前，需要对可能发生的不利影响进行分析，主要从以下方面考虑：
（1）自身产品是否有可能存在重大缺陷，因为产品自身是否存在缺陷涉及到用户对产品是否信任的问题。
（2）竞争对手有没有可能推出新产品，竞争对手是否推出新产品会影响产品的售价和销量；
（3）市场经济是否较为稳定，短期内会不会出现不景气，因为经济的景气与否关系到产品的销路；
（4）是否有可能出现新的立法或新的防止公害的规定，防止公害的规定会影响产品需求量或涉及到追加设备投资问题。
其次，对可能出现的风险因素进行分析之后，就可以提出相应对策。比如，当遇到竞争对手推出新产品时，就要考虑到能否改进产品的性能、能否打开新的销路、能否实现薄利多销、能否降低成本等多种可能性，以使自己的新产品能在竞争中保持优势。
值得一提的是，抗风险对策的实施，只能相对减少风险损失，并不能完全根除风险的存在。比如IBM公司曾计划发开一种“未来系统的电子计算机”历时数年，集中了许多专家，花费5亿美元，但开发中途却发现，开发成功的前景渺茫。他们及时实施了抗风险对策：终止该计划，并将局部成果应用到其它新产品开发上去。可这一计划的风险损失仍是巨大的，其中包括心理上产生的积淀。
现代技术的发展日益科学化，以知识为基础的技术创新的比例越来越大，几乎已很难找到一种不冒风险而又能获得发展的产品了。企业只有迎风而上才能获得最大的成功。许多企业把大学和产业、科研和生产、技术和市场、创业与风险结合到一块，成了名副其实的创业公司。企业大都以独创技术为资本，独立地开拓新市场，全力以赴地开发全新产品，他们的成功表明，创新能力将日益成为企业成败的关键，企业要想生存、发展，也只有冒风险，全力开发创新产品。
新产品开发中虽然存在风险，但相对来说是比较少的。许多事实证明，开发者成功的程度取决于他们对风险的认识和限制。明智的新产品开发者并非是“乐于冒险者”，而是在实际中力求弄清楚他们不得不冒的风险，并尽可能将它们减少到最低限度的人。
评价结果展示
人们从大量的新产品失败中得到启示，认为失败的原因可以归纳为三条：
1.市场调研失败，导致生产出来的新产品并不是市场真正需求的。
2.在市场需要该类新产品的情况下，生产技术失误，导致了新产品无法与市场要求相符。
3.营销管理不当，导致企业所生产的符合市场需要的新产品无法为市场了解和接受。
从深层次的原因来讲，这三个方面都可归结为企业缺乏正确的新产品开发策略。制定正确的开发策略才能使新产品开发工作沿着健康的轨道前进，减少失误，取得成功。
