管理提升需要与企业经营相结合
现代产品管理理论认为，新产品开发策略至少要包含以下四个方面的内容：
1.产品类型和目标市场；
2.新产品开发的目标；
3.取得上述目标的基本途径，如革新的来源、革新的程度和开发的时机等；
4.开发过程的协调与控制的基本原则。
管理要有前瞻性
制定正确的新产品开发策略，要遵循以下原则：
1.服从企业总体经营战略的要求。
包括新产品开发策略的产品决策是企业经营决策的一个部分，而战略性的经营决策应当并已经在企业资源与外部环境之间做出了最佳选择，所以制定新产品开发策略首先应该服从总体经营战略的要求。
2.准确定义新产品开发的目标
只有准确定义新产品开发目标，才能约束和限定开发工作的方向，并有助于在开发过程中对执行情况作自身评价，制订正确的新产品营销计划。
3.对开发过程中所需的协调、控制和决策给以原则性的指导
这样做的目的是为了避免在具体开发中出现过多的争执和冲突。
管理要成体系
总的来说新产品开发的策略主要有以下类型：
1、防卫型策略
防卫型策略也就是企业对其经营状况基本上感到满意的情况下，维持和强化企业现有产品的策略。这种策略的着眼点是控制风险的出现，确定有限的最高目标，尽可能减少开发失败而造成的损失。
防卫型策略指导下制订的任何新产品计划都表现为保住市场份额，防止利润下降，维持原有经营状况。所谓维持是在环境动态变化中的相对维持，因为社会经济发展的总趋势总是在向前发展的。
这种策略所利用的革新手段主要是市场营销方面、降低产品成本、提高质量等等。其革新的程度通常是很有限的，多开发市场型新产品，技术上以应用适用技术或仿制为主。与这种策略相适应的投放产品的时机，一般不采取领先或抢先进入市场，但也不愿成为落伍者。
2、进攻型策略
这种策略主动出击，进攻的目标就是市场，要求掌握市场投放时机，要么最先投放，要么紧跟第一家，以便取得足够的市场份额。
采用这种策略，在产品开发过程中会伴有更多的创造性活动，同时风险也更大。这种策略的目标就是通过增加销量和提高市场占有率实现企业的较快发展。有的企业改革型策略的实现完全依附于一、两个技术方面的革新成果，而大多数企业则将市场营销和技术改革相结合。
总的来说，进攻型策略要承担更大的风险以换取高额利润。但与风险型策略相比，仍然属于有节制的冒险。无风险的改革是没有的，关键是看企业有多大的承受能力。
3、风险型策略
当改革型策略不完全满足企业希望达到的经营目标，或不适应企业希望达到的经营目标，或者企业确认不采取更冒险的策略就无法提高市场占有率时，可以选择风险型开发策略。采取这种策略需要有雄厚的资源，投放市场时机往往是抢先占领市场或者紧跟第一家投放者。
风险策略以迅速成长为目标，通常不仅强调产品的最终用途的新颖性，而且强调技术的进步作用，并常常以技术的重大突破作为开发工作的中心。以这种策略为指导所开发的新产品，在技术性能、结构特征、品牌与包装等方面的异样化程度应当具有相当的独特性，否则不可能实现企业所确定的大步向前的目标。这样的新产品一旦开发成功，风险即转变为巨大的盈利机会。这正是采取这种冒险策略的企业家所追逐的目标。
4、反应性策略
反应性策略目的是对前期所产生的各种问题进行处理。对于风险承担能力有限的企业来说，比较适合于采取反应性策略，来应对以下一些问题：
（1）需要对现有产品或市场投入更多的资源；
（2）新产品革新成果不易保护；
（3）新产品市场太小，难以弥补开发费用的支出；
（4）有可能因为竞争者的模仿而被挤垮；
（5）其它新产品有可能抢走本企业的分销渠道。
5、预测性策略
积极准备，明确将资源分配到将来准备夺取的领域。有些企业处于非常有利于革新的地位，可以采取预测性策略开发新产品。这些企业的条件是：
（1）总体战略目标是成长；
（2）敢于进入新的产品或市场；
（3）拥有开发新产品所需要的资源和时机；
（4）有取得保护专利或保护市场的能力；
（5）有进入高销量或高增值市场的能力；
（6）分销渠道稳定而畅通；
（7）难以被竞争者模仿。
反应性策略是对市场进行被动适应，不主动进行新产品研发，而是跟风，这样做，当然可以避免新产品研发的风险，但同时也会失去引领和占领市场优势的机会，同时也会面对更多的竞争对手。而预测性策略则能主动开发新产品，并进行积极的市场营销，从而引导市场消费，开拓新的市场，虽然需要承担新产品开发和被竞争对手模仿的风险，但是新产品一旦打开了市场，企业就可以掌握市场主动权，享受新产品带来的收益。
管理要科学，更要合理
改进现有产品具有投资少，见效快，亏本风险小，能较快积累生产技术和管理经验，充分发挥企业优势等等优点，所以上市产品中有很多是现有产品改进产生的。改进现有产品的途径有：
1.对产品进行重新定位
也就是对产品在市场上所处的地位进行分析，决定产品地位的主要是产品所占市场份额、消费者的满意程度等。产品或品牌在市场上的地位是该产品能否获利的决定因素之一。
（1）为什么要对产品进行重新定位
产品重新定位这一改进产品的途径使得在市场营销方面所存在的问题转变为开发新产品的机会。产品原有的定位往往会出现以下问题：
①竞争产品的定位很接近本企业产品，造成市场竞争激烈，竞争产品抢走部分市场使本企业市场无法扩展；
②原产品定位虽然正确，但随着时间的推移，顾客的偏好发生了改变，造成本企业产品偏离原有消费组群的偏好；
③新的消费者偏好组群已经形成，尚未被其它企业控制。
因此，企业要改变原产品定位，使产品适应变化后的消费偏好或进入新形成的消费组群，或者上述三者兼而有之。实际上，产品重定位是本企业产品的若干重要属性按照消费新偏好和市场知觉的转移。
（2）如何对产品进行重新定位
具体来说，对产品的重新定位需要考虑以下两个方面：
①细分市场可能发生的成本
这些成本包括改变产品特性、包装等开发费用和改变生产工艺的成本，加上改变产品形象所需的广告费用。一般来说，产品重新定位的成本随着新定位与原定位之间距离的增加而增加，不但产品实体改变的成本随此距离而增加，改变产品的市场知觉所需费用也随此距离而增加。消费者不满意程度的公式为：
D=Wi（pi－Ii）
其中：D——新市场消费者的不满意程度；
Pｉ——本企业产品第ｉ个属性的知觉程度；
Iｉ——新市场消费者对第ｉ个属性的期望值；
Wｉ——第ｉ个属性的重要程度的加权系数。
所以，新旧定位间的距离越远，消费者的不满意程度越大，用来克服和消除不满的广告费用就越大。
②产品改进可能得到的收益
产品改进可能得到的利益大小取决于：新消费组群的大小；消费者的采购率；拟进入和已进入该消费组群的竞争者数目及其力量；该市场的平均定价水平。
总之，由于产品重新定位所取得的收益至少要能覆盖产品转移所需的成本，才能考虑采取产品重定位这一途径来改进现有产品。
2.产品多样化，指企业为了使自身产品区别并优于竞争产品所做出的市场营销努力。产品多样化可以吸引潜在顾客对本企业产品的注意而促进销售，并且可减轻或避免价格竞争。如果说产品重定位是在一个特定的细分市场实行纵向渗透的话，那么产品异样化则是一种横向的扩展。
产品多样化的方式主要有以下方面：
①树立品牌意识。美国曾对那些表示偏好某一品牌啤酒的消费者在不知啤酒牌子的情况下做过试验，几次试验的结果显示出受试者无法区分出偏好的品牌。从某种意义上讲，品牌就是产品。例如百事可乐就是一个品牌，就算失去现在的资产，光凭借这个品牌，也可以迅速崛起。事实上，竞争产品往往都有各自不同的品牌，并且其商标还可申请法律保护。树立品牌意识，大力宣传自己的品牌，目的就是为了使本企业的品牌在消费者心目中优于竞争产品。因此，营销人员必须懂得品牌的重要性。
②改进包装。包装是产品的一部分，是产品自带的促销媒介，精美的包装可以引起选购的愿望，而且包装往往与产品品牌直接联系。产品开发人员可以利用包装改进产品。
③改变产品的实体特征。产品的实体特征包括性能、结构与外观等等。消费品中有大量的类似例子，如食盐、味精、卫生纸。工业品则偏重于与功能有关的属性。寻找产品的实体特征，可以吸引顾客。
④做好售后服务。企业在完全不改变产品实体的情况下，也可通过异样化实现产品改进，即改变产品的配套服务，特别是工业品和成套设备的营销。如美国汽车业在1972年为求生存而提供了“购买者保护计划”。这项计划包括无条件的保证、较好的服务、出借汽车和快速排除故障。当时汽车市场占有率激烈下降，推出该计划后销售增加了67％。
3.提高产品质量
产品质量的提高理所当然是改进产品的重要途径。就产品实体而言，质量是指制造所用的原料类型、原料等级、纯度，或者通过改变生产工艺使产品更有效、更耐用或更可靠。改变原料的水平，可能导致产品性能改进。改变生产工艺不但可以提高产品性能的指标，而且可以降低产品成本，提高竞争能力。现代营销学之所以十分强调产品质量的提高，是因为任何巧妙的营销手段，总是以上乘的产品质量为基础。恰当的营销组合可以吸引目标顾客，实现一次购买，而实现重复购买则往往要在消费者使用产品过程中的消费满足之后。产品的优质是消费满足的保证。
管理提升需要与企业战略相结合
新产品开发主要有以下组织形式：
1.新产品委员会
通常由企业最高管理层加上各主要职能部门的代表组成，是临时性的组织，有必要时才开会，由公司总经理或者常务副总经理主持。会后指定一名具有相当职务的职能负责人了解会议各项决定执行情况，并准备下次会议文件。新产品开发委员会的职责有：筹划新产品开发设想；评价新产品建议；由会议指派专人控制与协调开发过程时作为项目指挥；负责新产品试销和投放的推广。采用这种组织形式可以把参谋和决策过程融合在一起。不过由于是临时性的组织，成员对新产品开发应该负的责任和职权之间的界限不清楚，难免出现推诿现象，所以这种组织形式比较适合于小公司或者与其他组织形式配合使用。
（1）新产品部，由若干职能部抽调专人组成，并由一名有相当地位的人员任主任，集中处理新产品开发中的问题。这种组织是固定的，职责有：提出新产品开发目标建议；制定获取新产品设想的调研计划；对新产品建议进行筛选；帮助拟订新产品设计的技术规格；提出有关新产品试销的建议并组织试销；进行新产品开发过程的控制和协调。新产品部管理新产品的专业程度较高，可以使工作人员的精力更加集中，使企业有关新产品的建议易于集中，容易发现新产品市场机会。不过它难以协调出现在开发过程之中的各职能部门之间的矛盾。
（2）产品经理制，即一位管理者对一项或者一组新产品从计划到投入市场全面负责。产品经理直接向总经理或者常务副总经理报告工作。产品经理的主要职责有：对产品的市场营销做决策；负责新产品开发过程中的领导工作。产品经理制可以维持产品管理和新产品开发这两种有冲突的职责得到平衡，为统一运用于企业的产品组合策略提供了组织基础。不过产品经理制不容易选拔既有技术专长又有营销经验的产品经理，而授予产品经理的权力往往与他所肩负的责任不相适应，以致无权反驳其他部门责任人的决定。
（3）创业组，由公司工程、生产、市场营销和财务部门分离出来的具有创新精神的成员组成，向公司经理直接报告工作，具有为新产品制定政策的权力。创业组可以使组内成员与原有职能部门完全脱开而成为具有更大单独活动能力的新小组成员。
企业战略规划常模
企业高层管理人员对于新产品开发的组织管理起着非常重要的作用，各种组织结构都需要高层管理人员的介入。虽然某些新产品可能要求企业内中层的某职能管理者从事较多的组织工作，或者开发活动与某经营专家和技术专家的业务联系更紧密，但决定采用何种开发形式，最后的决定权属于高层管理者。
不管采取那种组织形式来推动新产品开发工作，在开发过程的每一个阶段都有许多纵向、横向和涉外的协调工作，特别是企业内同级部门之间的协调，需要高层管理人员的推动才能解决。
企业经营目标规划
为进行新产品开发可以为某种专门的开发组织招聘工作人员及其负责人，但经常采取的方式还是在企业内调任或提升现有人员去从事开发活动。最适合抽调的人员大部分来自生产部门、研究部门和市场营销部门。长期在一个职能部门工作的人，不仅其业务专长、经验和知识各有侧重，就是管理风格也会很不一致。这些是挑选人员、特别是挑选开发组织负责人时必须认真考虑的。
一般来说，生产部门所处的环境较为稳定、联系密切，作业方式也往往程式化。在这种环境工作较久的人员在处理人际关系时倾向于指导性风格，偏重于短期性的时间导向，易于取得好的工作业绩。研究部门则完全不同，其人员所处的环境不够稳定，因此组织结构趋于松散、联系不密切。人际关系的处理倾向于较为放任性风格，偏重于长期性的时间导向，不太重视短期工作业绩。市场营销部门内部的环境不定性介于生产和研究部门之间，因此组织结构严密性居中，人际关系偏向放任性风格而时间观念则偏向于短期导向。
只选对的，不选最优秀的。与其挑选素质好的人员去主持新产品开发，不如挑选素质最适合特定开发目标、策略和时间期限的人员去负责新产品组织。例如，工业新产品和高技术新产品的开发常常挑选研究部门、技术部门和生产部门的人为开发负责人；消费新产品和耐用品的开发则多从市场营销人员中挑选产品经理。当然，使技术人员懂得经营管理和使营销人员了解本行业适用技术的培训总是必不可少的。
企业管理提升规划
新产品开发的过程大体分为概念开发、样品开发、商品开发三大阶段和设想、筛选、经营分析、实体开发、试销、商品化六个细分阶段。为了深入探讨新产品的开发规律，我们把它们加以归类综合推出新产品开发过程的一般模式。
不同产品的复杂程度不同，所以新产品开发过程并不一定都非经历六个细分阶段不可，细分阶段的前后次序也可能根据不同产品有所调整。以消费性新产品和工业性新产品为例，开发一种简易食品，概念形成、样品试制、市场测试很可能合并在一起进行，待试验成功再进行经营分析，然后就正式上市。如果开发一台数控机床，则往往要经过设想形成、概念试验并作了详细的经营分析之后，再决定是否实体开发。但是，无论是消费品或工业品其概念、样品、商品三大开发阶段则是共同的，缺一不可的，并有严格的顺序性。
