开发潜在的市场
如果公司不注重市场占有率，就意味着明天没有了面包，当然也只能饿着肚子。
——资深营销专家 菲利浦·科特勒
营销故事：没有鞋子的岛国
拉卢布尔鞋业制造公司和韦尔斯诺鞋业制造公司各自派出了一名业务员去开拓鞋业市场，一个叫约翰·杰克逊，另一个叫詹姆斯·艾尔森。
在同一天，他们两个人来到了南太平洋的一个岛国，到达当日，他们就发现国王到贫民、从僧侣到贵妇，竟然无人穿鞋。
当晚，约翰·杰克逊向总部拍了一封电报：“上帝呀，这里的人从不穿鞋，有谁还会买鞋？我明天就回去。”詹姆斯·艾尔森也向总部拍了一封电报：“太好了！这里的人都不穿鞋。我决定把家搬来，在此长期扎下了。”
两年后，这里的人都穿上了鞋……
营销启示：让不穿鞋的人穿鞋
这是营销界尽人皆知的一个寓言故事，它被无数营销课程所沿用。这个故事警示我们，要有发现市场的眼光，而不是一味地抱怨市场难以开拓。事实上，在很多时候，新市场就在营销人员的面前，只不过营销人员要懂得如何发现这个市场机会，切莫让大好的市场前景从营销人员的身边溜走。
营销事典：金牌奔驰
奔驰公司十分重视争取潜在的客户。它瞄准未来，潜在客户的开发竟从娃娃开始做起。每个来取货的顾客驱车离去时，奔驰的营销人员都赠送一辆可做孩子玩具的小小奔驰车，使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣，争取每一代都成为奔驰的客户。
（1）王者至尊
在对世界近万名消费者的抽样调查中，奔驰车的排名仅次于可口可乐和索尼，位列“世界名牌第三名”。
作为许多国家元首和知名人士的重要交通工具的“奔驰600”高级轿车一诺万金：“如果发现奔驰车发生故障，中途抛锚，将获得1万美元的赔偿。”
面对日本轿车的强大压力，奔驰车同样还能增加出口到日本的数量，始终在日本市场上拥有一块地盘，从1910年始连续10年勇夺日本进口车销售冠军！
奔驰车的年产量一直控制在70万辆左右，仅为通用车的1／9左右。
在“消费者心目中的名牌车”调查中，结果显示消费者对名牌车的心理及情感占有率都在80％以上。奔驰车以其优美的形象，优良的服务质量，深得消费者的推崇。拥有一辆奔驰，被视为财力和地位的象征，成为显示身份及资信的最好凭证。
奔驰汽车的定位则是“高贵、王者。显赫、至尊。”奔驰的电视广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”。奔驰公司一向将高品质看成是取得用户信任和加强竞争能力的最重要的一环，讲究精工细作，强调“质量先于数量”，要“为做得更好、最好而奋斗”，除了由计算机控制的质检系统检查外，还有一个占地8．4公顷的试验场。场里有各种不同路面的车道和障碍物等。每年要用100辆崭新的汽车，做各种破坏性试验测试，如以时速35英里去冲撞坚固的混凝土厚墙等。
高品质、信赖性、安全性、先进技术、环境适应性是奔驰造车的基本理念，凡是公司所推出的汽车均需达到五项理念的标准，缺少其中任何一项或未达标准者均被视为缺陷品。
据统计，每年全球因交通事故死伤的人数高达25万人，汽车的安全问题尤其突出。奔驰公司一向重视交通安全问题，其首创的吸收冲击式车身，SRS安全气囊等安全设计被汽车工业界引为标杆，并被各汽车大厂竞相投入研究开发的科研课题。
翻开奔驰公司的历史，从20世纪50年代开始它就致力于安全问题的研究。1953年奔驰公司发明的框形底盘上的承载式焊接结构使得衡量车身制造的标准朝着既美观，又安全的方向迈出了第一步。在奔驰600型的基础上，奔驰公司又研制出“安全客舱”——载客的内舱在发生交通事故时不会被挤瘪，承受冲击力的是发动机箱和行李箱这两个“缓冲区”，为了不让方向盘挤坏驾驶员，转向柱是套管式的，可以推拢到一起；每一部小轿车上，从车身到驾驶室部件，共有136个零部件是为安全服务的。
（2）培养客户
在以消费者为中心的营销时代，顾客满意促销方兴未艾。它是指从顾客的需要出发，从产品结构、产品质量、销售方式、服务项目和服务水平等方面为顾客服务、满足顾客的各种不同的需要，使顾客完全满意。
一般的顾客满意都是售后的，而奔驰公司从生产车间就已经开始。厂里在未成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。不同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等等千差万别的要求，奔驰公司都能一一给予满足。据统计。奔驰车共有3700种型号。任何不同的需要都能得到满足。
顾客买奔驰车首先买到了满意的质量。
奔驰公司的售后服务无处不在，使奔驰车主没有任何后顾之忧。在德国本土，奔驰公司设有1700多个维修站，雇有5．6万人做保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。国外的维修站点也很多，据统计，它的轿车与商业用车在世界范围内共有5800个服务网点，提供保修、租赁和信用卡等服务。国内外搞服务工作的人数竟然与生产车间的职工人数大体相等！
奔驰车一般每行驶7500公里需要换机油一次，行驶1．5万公里需检修一次，这些服务都可以在当天完成。从急送零件到以电子计算机开展的咨询服务，奔驰公司的服务效率令顾客满意、放心。
在众多品牌中，如何使自家产品被消费者选中，除了品牌的力量外，奔驰就是在终端运作领域下足功夫，创造了生机勃勃的销售活力。奔驰车发生故障，中途抛锚，将获得1万美元的赔偿。这充分体现出奔驰公司对品质和顾客服务质量的追求。如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要就近向维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉到附近不远处的维修站去修理。无处不在的售后服务，使奔驰车主绝无半点烦恼。
奔驰公司对品质的追求精益求精，在价格定位上，也选取了高价值，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。
尽管汽车给人们带来很多的好处。遗憾的是，汽车加速了环境的污染：汽车马达的发动增加了城市的噪音；汽车排出的废气污染了人们呼吸的空气……环境污染成为汽车的两大克星之一（另一是能源危机）。业内专家预言：“未来的汽车是环保汽车，比如利用电能的电车。”石油、太阳能、煤、核能、水力、风力都可以用来发电，这就使得汽车能源不局限于某一种能源，又可彻底地消除噪音与废气的污染。
奔驰公司把对环保问题的关切作为其对消费者的诉求重点，长期以来重视环保技术的研究，研制节能和保护环境方面的新型汽车。石油危机发生后，奔驰公司着力研究汽车代用能源。例如乙烷、甲烷、电子发动或混合燃料发动装置。
奔驰公司每年定期推出强化企业形象的广告，对环境问题的高度关心是奔驰公司的重要内容。一般汽车公司是以美国环保法规为最终标准，多数的商品开发也以满足美国的标准为前提，但奔驰公司除了这些之外，另外制定了一套比美国标准还严格的环保标准。“使你加入节约能源及环境保护的工作”，这就是奔驰公司广告的口号。
换一种方法买产品
记住每一位顾客的名字，知道每一位顾客的需求，然后满足他们。
——菲利普·科特勒
营销故事：驼鹿与防毒面具
有一个推销员杰克，他以能够卖出任何东西而出名。杰克已经卖给过牙医一支牙刷，卖给过面包师一个面包，卖给过瞎子一台电视机。但杰克的朋友对他说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个优秀的推销员。”
于是，杰克不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林。“您好！”杰克对遇到的第一只驼鹿说，“您一定需要一个防毒面具。”
“这里的空气这样清新，我要它干什么！”驼鹿说：
“现在每个人都有一个防毒面具。”
“真遗憾，可我并不需要。”
“您稍候，”杰克说，“您已经需要一个了。”不久，杰克便开始在驼鹿居住的林地中央建造一座工厂。“你真是发疯了！”杰克的朋友说。“不然。我只是想卖给驼鹿一个防毒面具”。
当工厂建成后，许多有毒废气从大烟囱中滚滚而出，不久，驼鹿就来到杰克的办公室对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”
“这正是我想的。”杰克说着便卖给了驼鹿一个防毒面具。“真是个好东西啊！”杰克兴奋地说。
驼鹿说：“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗？”
“你真走运，我还有成千上万个。”
“可是你的工厂里生产什么呢？”驼鹿好奇地问。
“防毒面具。”杰克兴奋而又简洁地回答。
营销启示：靠近顾客
公司的市场发展是具有战略特征的工作，同时又要设计巧妙的方法去实现战略目标，这些内容的具体化，就形成了公司的市场发展策略。而营销人就是要与顾客的拒绝“作战”，把不想买的顾客变成想买的顾客，这是推销员的工作。而面对被拒绝的时候，一个优秀的市场人员一定会设法先满足市场的需要，他们懂得运用战略，将市场形势导向有利于自己的局面，顾客因为需要，所以会主动靠近。有些时候单靠说是完不成任务的，一个伟大的推销员需要创造需求并满足这种需求，这就是从战术上升到战略的捷径。
营销事典：顾客才是真正的上帝
顾客才是真正的上帝，公司研发的产品只有符合消费者需求时，这种产品才是成功的。当然，让顾客接受公司的产品方法是多样的，霍恩斯坦说过：“业主切莫打压属下进取、创新的精神，没有放手一试的个人，就没有日新月异的公司，因为自主创新才是公司的变革者。”因此，想让消费者永远记住你的公司，新产品的研发就显得非常重要，使产品更加地贴近顾客。
进取、创新精神对企业家而言并非难事，因为这就是企业家的本性。然而，要鼓励职员像企业家一样勇于革新，尤其像企业家那种主见很深的领导人，更要提醒自己有所抑制，不要在员工创新理念开花结果以前，就予以封杀。
许多企业家不知不觉走进死胡同，他们太执迷于自己的看法，属下所提的创意，一旦与自己相左，就大力打压，殊不知庞大商机因此流失。星巴克发明的畅销冰品——“法布基诺”就是由职员自主研发出来的，期间险些被公司总裁封杀，这个案例足以供业界人士深思。
掌管加州圣塔莫尼卡地区10家店面的经理狄娜·坎佩恩及她旗下各店长每到夏天就感到很郁闷，因为附近咖啡馆开发出一种由糖浆、咖啡掺杂类似奶糖的冰品，大受欢迎，把星巴克的客人吸走一大半。他们虽然推出冰“拿铁”和冰“摩卡”应战，但均添加大冰块，口感比不上绵绵细细的奶糖，很多客人走进来发现他们只卖两种浓稠度不够的冰品，都跑到竞争者的店去买。尽管星巴克发迹于较寒冷的西雅图，却疏忽了冰品市场。
南加州地区的主管多次建议尽早研发些浓稠度较佳的冰品，以拓展夏季市场，但是他们认为掺杂、搅拌出来的冰品尝起来像是速食店的奶糖，有点不伦不类，也绝非正宗咖啡饮料，因此，并未积极开发，最初，总裁的反对立场最为强硬。
然而，坎佩恩和洛杉矶的店长丹·摩尔却暗中研发冰品，两人使用一台类似果汁机的强力搅拌机，尝试混合各种配方，初步成品的甜味和稠度都不相同，两人最后送交食品暨饮料研发部门，做进一步改良。
1994年初，研发部门将新口味的冰品送到总裁办公室试吃。他们是以一种粉状物为基础配方，尝起来味道很怪，总裁更加反对。然而，有了低脂“拿铁”的前车之鉴，还是控制自己，不要预设立场，一切交由消费者定夺。1994年5月，坎佩恩将试卖任务交给安妮·艾温执行，她是圣塔莫尼卡一座购物中心内星巴克咖啡馆的店长，这里的观光客和购物的人都很多，是最佳试卖地点。结果口碑很差，买的人少得可怜。不过，艾温和她的助理罗杰斯并未抱怨研发部门功力不够，两人卷起衣袖，自己动手改良。
罗杰斯和艾温曾在加州一家生产水果奶糖、优质乳酪的大公司工作，对冰品相当熟悉。两人以现泡咖啡取代咖啡粉，更改冰块和水的比例及相关配方，并将搅拌时间从10秒延长为25秒，调制出新口味冰品，并由中心试卖，口碑甚佳。
1994年夏天，毕哈赴洛杉矶视察，坎佩恩带他到店里试吃，毕哈发觉罗杰斯和艾温改良的冰品竟然比饮料研发部门先前的糊状物好吃，于是将配方带回西雅图，并坚持“新口味冰品值得大力推广，客人喜欢这种产品”看法。为了慎重起见，饮料研发部主任把新配方带回，交给食品专家改良，他们为了扳回颜面，果然调制出风味更上一层的冰品，秘诀是以低脂奶取代全脂奶，尝起来的口感更冰爽而不至于像乳制品。10月，他们在南加州12家店面试卖，有一半是以搅拌机调制，另一半以雪泥调理机制作，也就是说先试卖两种版本的冰品，看看客人喜欢哪一种。结果发现搅拌机调制的冰品较受欢迎。
紧接着就是为这种新发明的冰品取个好名。1994年6月，星巴克已购并波士顿的咖啡公司，并继承他们的所有产品。该公司有一种类似雪泥的冰品，名为“法布基诺”，系以雪泥机调制，口味很差，配方也不对。但是法布基诺这个名字却很有创意，令人联想到“冰品”这个字眼，另外也让人想到“法布基诺”，因此，星巴克决定延用法布基诺这个响亮的好名。
然而，罗杰斯对“法布基诺”还是有点疑虑，因为太像乳制品而非咖啡产品，另外，搅拌机噪音很大，恐怕会破坏咖啡馆气氛。而且当时正和百事可乐合作，研发咖啡可乐，星巴克总裁认为这种有气泡的咖啡饮料，远景会比“法布基诺”可观，理应优先开发。
不过，南加州各店长却对“法布基诺”信心十足。并为搅拌机设计隔音的金属外壳，加上客人反应很好，总裁最后放弃成见。1994年年底，认可“法布基诺”，预定1995年4月1日全面上市，当时星巴克还有550家店未安装法布基诺的调制设备，也在5个月内完成换装工作。
新产品“法布基诺”全面上市，立即造成大轰动，由于是低脂乳调制而成，口感独特，也吸引大批减肥妇女，很多晨跑族顺道跑来买“法布基诺”。1995年夏天，星巴克的总营业额中有11％是由“法布基诺”贡献的，也使星巴克的利润节节高升，消息传出，星巴克股价又创新高。
1996年会计年度，也就是“法布基诺”上市后满一年，结果显示，星巴克竟然卖掉了5200万美元的“法布基诺”，占当年总营业额的7％，如果未采纳加州伙伴的建议，星巴克当年业绩就少5200万美元。
《商业周刊》1996年年底的专刊，还将“法布基诺”列为年度最佳产品之一。
