作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新。与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200年不断持续发展，常盛不衰。
创建于1802年的杜邦公司，是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功公司。经过200年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400亿美元、拥有2000多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10万名员工、在世界40多个国家中拥有200多家制造或加工公司的全球最大的现代化大型化学工业公司。
（1）组织创新促科学管理
直到20世纪初，杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。
从1915年起，针对市场的变化，杜邦公司进行公司结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化工公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。
要发挥公司的规模优势、创造规模效益，就必须适应公司规模的扩大和组织结构的变化，改革公司的管理。
在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量公司经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为工业行业提供了一种评估公司业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。
第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的杜邦公司遇到了前所未有的销售难题。不像火药产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。为了扭转这种趋势，经过认真的讨论，杜邦公司对其管理结构进行了一次公司历史上最重要的重组。这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。
这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式。其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。其中，执行委员会只负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等：咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品的生产和销售。在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模式具有“决策集中，经营分散”的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。至今，杜邦、通用汽车等大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。组织和管理创新，使规模不断壮大的杜邦公司顺利地适应了市场的不断变化。
（2）以产品创新开拓市场
产品和消费品市场的激烈变化使得公司永远处于对市场不断适应的过程中，也使得公司的管理者和经营者永远处于高度的紧张状态中，不敢有丝毫懈怠。市场有其广度和深度，为此，公司的经营和管理者可以在市场中尽情驰骋，去拓展和开发大量新发现的处女地。实践证明，成功的公司不会拘泥于被动地适应市场，而总是通过技术和产品创新去开拓新的更广阔的市场，这正是杜邦公司成功的诀窍。
杜邦公司自创业以来，便对科学研究与产品开发给予了特殊的重视。特别是1900年公司建立了东部实验室和1903年建立了实验园之后，科学研究与产品开发便成为公司发展战略的一个组成部分。在杜邦的发展史中，科学研发活动为公司创造了大量的高新技术产品，也为公司开拓了广阔的新兴产品市场。从20世纪20年代以来，出自杜邦实验室的各类杜邦印记的新产品相继问世：“杜科”漆、玻璃纸、氯丁橡胶、尼龙、特氟隆、奥纶、涤纶、氨纶、纯钛，直到最近出现的聚烯烃。这些新产品连同制造它们的新工艺和新技术一起，为杜邦公司带来了巨额利润，也使这个存在了近两个世纪的老牌公司始终保持着青春的活力。
实际上，杜邦公司的大多数产品属于新型材料系列，并不直接面向普通消费者，但消费者依然能够深刻地感受到它们的存在。如涂沫了“特氟隆”的不黏锅、掺进了“莱卡”丝（氨纶）的新型衣料、使用“泰尼克斯”尼龙单丝（杜邦丝）做刷毛的牙刷、用聚酯纤维作填充材料的“安睡宝”枕头等，都加深了普通消费者对杜邦产品品牌的认识；同时，这些提高了人们生活质量的新产品也使杜邦公司的市场不断拓宽。如今，杜邦公司每年都要拿出10亿美元左右的资金用于科学研究和产品开发活动，它已经成为杜邦不断发展的一个动力。
（3）杜邦公司在市场上失败的惨痛教训
20世纪60年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。然而，这项完全依靠杜邦自身的科学研发力量支撑的“多样化经营计划”由于没有开拓新的生产领域，仅在原有的领域特别是合成纤维领域中继续开发，而此时因“肯尼迪回合”的关税削减，国外同类产品已大量涌入海外市场，使合成纤维市场趋于饱和。结果，这次投资20亿美元（主要是在合成纤维领域中）新的冒险计划以失败告终。
接受了这次失败的教训后，杜邦公司开始寻求新的研究与开发领域。20世纪70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军。与此同时，为了保障石油化工产品的原料供应，杜邦公司也开始进入石油生产领域。1981年，该公司斥资76亿美元收购了著名的大陆石油公司，向多样化生产经营的方向迈出了新的一步。如今，石油产品（包括原油、天然气和石油精炼产品）和生物化学产品（包括农药和医药产品）的销售额已占到杜邦公司产品销售总额的一半以上。
杜邦公司近200年成功经营的经验对公司的经营管理极富启示性。从杜邦公司的发展中，我们可以清楚地看到，科学的经营管理是公司生存和发展的生命线。杜邦公司第二次组织管理创新即建立以产品来划分部门的多部门管理结构，不仅保证了杜邦从单一的火药公司成功地向多样化生产经营的化工公司的战略转型，而且使它的经营管理适应了这次转型，因而更趋科学化。这正是杜邦公司成功的最重要的因素之一，也是公司经营管理中应该认真给予重视的课题之一。
科学研究与开发是杜邦公司发展战略的组成部分，也是杜邦公司制胜和成功的法宝。凡在市场上长期立于不败的公司，必有推陈出新并受到顾客和消费者欢迎的产品源源不断地上市，而支撑这种现象的正是公司的研究与开发活动。尤其是在知识经济时代，科学研究和开发活动以及具有商业前景的新产品和新技术已经成为形成公司竞争力的关键要素，公司经营管理者特别是传统经济行业的公司经营管理者对此须有深刻的认识。当然，新产品的开发必须要与市场的现实需求与潜在需求相结合，这就需要对市场特别是潜在市场进行深入调查研究。否则，就可能重复杜邦公司在20世纪60年代的失误。
敢于打破陈规
公司要想创新，第一件事就是敢于打破传统。
——通用前CEO 杰克·韦尔奇
营销故事：走出沙漠
在一个村子里，被沙漠围困的人们守着一片绿洲，守了几千年，他们总试图走出去，但总是又回到原地，因而他们认定沙漠是走不出去的。
一天，村里来了一位探险家，人们围住他不断地劝说他不要冒险，“这片沙漠是走不出去的，我们祖祖辈辈都没有走出去。”村子里的人们说。
但是，探险家没有相信他们的话，他默默的出发了。在沙漠里没有方向无疑是死路一条，探险家白天休息，夜晚看北斗星走，有了方向，走出沙漠就成了简单的事情。三天三夜就走出去了。
营销启示：不要墨守成规
在营销工作中最大的忌讳是不讲方法、墨守成规。不讲方法使自己永远找不到正确的路，墨守成规使工作缺乏创新，培养了人们思维的惰性，激发不出人们的积极性，这是营销工作的大忌。
营销事典：创新不需要理由
凡是挑战极限的事情，都是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。索尼公司的便携式随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，随身听引发的销售热潮创下了一个世界记录。
（1）勇于否定自己
很多领导者，尤其是创新者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人创新它。发明T型车的美国汽车大王亨利·福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，亨利·福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。
在索尼公司，新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。
高条作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。
2002年10月份，索尼公司副总裁高条静雄，也就是随身听的最初发明者，讲述了研发过程中鲜为人知的故事。
便携式随身听在市场上取得巨大成功之后，索尼公司决定继续进行研究，把随声听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”
高条说：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了？他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定是有气泡冒出来的了，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随声听。”
（2）像外行那样思考，像内行那样行动
创新是一个公司发展的主题，在索尼公司，鼓励下属创新已经不是什么新鲜事情。高条为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足出行者的消费需求。
消费者永远不可能像公司那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他所期望的是自己的需求得到满足，消费者的出发点一定是简单而直接的，对于公司的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。
然而，公司如果要创新，在考虑研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。
很多顾客都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到公司去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。
为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应顾客？毋庸置疑，每一位职业经理都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为顾客，只有一个简单的道理是真的，就是消费者有事要和厂商联系，但没有人解决问题。
如果一个组织不能灵活地对顾客的需求进行回应，那么不论它的组织设计是由多少MBA设计的，在市场面前都是苍白的。有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。当然，具体行动的时候必须是内行，否则必然会失败。
（3）突破极限
要创新，必须挑战极限。这是索尼的声音。为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0．1秒一样，这同样是在挑战极限。
凡是在挑战极限的事情，都是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。
经营创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。
成本是可以压缩50％的。
效率是可以提高100％的。
这一切都是可能的！
高条坦言：“有梦想的人就有希望，有希望的人就有目标，有目标的人就有计划，有计划的人就要采取行动，有了行动才有可能成功。”
当人们带着Walkman听动听音乐的时候，当人们利用移动PC产品处理公务的时候，是否会想到这两者的共同之处呢？当然，从表面上来看，两者都在比较低的成本下，实现了产品的移动性，为用户带来了全新的移动体验，从而将我们从条条框框中解脱出来，投入到丰富多彩的自由生活中。除此之外，Walkman和移动PC还有另外一个共同点，就是它们都是一种应用创新产品，特别是索尼的Walkman更是此类产品的经典之作。
在产品创新方面，一般分为两种：一种是以前端的技术为核心的技术创新，如，英特尔的处理器等产品；另外一种是以用户需求为导向的应用创新，如Walkman。
