所谓的技术创新，就是在产品的相关技术上面取得突破，使产品的相关功能比其“前身”更有效、更方便使用，如英特尔的新的处理器、微软的操作系统、以及我们将要接触到的3G手机等等。一般来说，此类产品有一个相对较长的市场导入期，用来预热整个市场；一个高利润、少量产品投放的市场培育初期，以用来快速回收成本，投入到下一步的发展中；最后，是一个比较平稳的低利润、大批量铺货的普及推广期。总之，技术创新的产品是一种高投入、高产出、高风险的产品，具有一定的不可模仿性，在市场推广方面，一般也“高举高打”，优先针对高端用户。
而应用创新性，主要以市场需求为主导，强调产品的应用性，辅以一定科研技术的投入，从而使产品能够为用户所接受。索尼的Walkman被公认为世界上最成功的应用创新类产品，不仅满足了用户潜在的移动需求，而且对整个行业市场发展起到了巨大的推动作用。
下面我们将根据Walkman的产生、发展过程，来重点介绍一下应用创新产品对市场的推动作用。
首先，应用创新产品，一般需要公司对市场有较好的把握，对用户需求有较好的敏感性。在这方面，索尼一直居于领先地位，能随时发现用户的各种当前和潜在的需求，从而在新产品中添加这种功能，或者推出一种新产品来弥补这个市场空间，替代不能满足用户需求的产品。
其次，从具体产品的设计制造上来看，应用创新产品一般多采用比较成熟的技术甚至配件产品，从而缩短产品的成熟周期，提高产品的可靠性，降低产品的研发成本，以及用户的使用维护成本。我们可以看出Walkman使用的是和其他音响产品相同的卡式磁带和磁头，在功放电路方面，也大同小异，简化了一些不是特别重要的功能，从而使产品成功“减肥”。
在产品的理念宣传上，应用创新产品和技术创新类产品不同的是，不摆出一种高深莫测的神态，一般强调产品在使用中的体验性和实用性，更加具有亲和力和人性化。在这一点上，Walkman并不强调摆出过多技术名词，而是以应用体验为主，我们可以注意到，索尼常常强调其Walkman的完美的音质，而音质本身对于用户来说，只能通过体验来感觉，而无法量化的。在价格方面，一般从推出开始到市场走向成熟，这类产品的价格不会有太大波动，因为技术创新成分一般都在10％和15％之间，其研发投入成本也较技术创新产品低。Walkman在这点上和处理器等技术创新类产品相比，除受配件市场影响外，价格一直变化不大。
由此可见，从产品的市场定位、设计制造、理念传播和价格上来看，应用创新产品均具有投入相对较低、符合市场需求、能够填补市场空间等优点，受到用户欢迎也是必然的。因此，Walkman的巨大成功，说明的也恰恰是这一点。
不要因循守旧
我们必须去除监督的要素，以可行的想法和理念来赢得胜利，而不是皮鞭和链条。
——惠普CEO 卡莉·费奥莉娜
营销故事：为了偷懒
美国有个叫杰福斯的牧童，他的工作是每天把羊群赶到牧场，并监视羊群不越过牧场的铁丝到相邻的菜园里吃菜就行了。
有一天，小杰福斯在牧场上不知不觉睡着了。不知过了多久，他被一阵怒骂声惊醒了。只见老板怒目圆睁，大声吼道：“你这个没用的东西，菜园被羊群搅得一塌糊涂，你还在这里睡大觉！”
小杰福斯吓得面如土色，不敢回话。
这件事发生后，机灵的小杰福斯就想，怎样才能使羊群不再越过铁丝栅栏呢？他发现，那片有玫瑰花的地方，并没有更牢固的栅栏，但羊群从不过去，因为羊群怕玫瑰花的刺。“有了”，小杰福斯高兴地跳了起来：“如果在铁丝上加上一些刺，就可以挡住羊群了。”
于是，他先将铁丝剪成5厘米左右的小段，然后把它结在铁丝上当刺。结好之后，他再放羊的时候，发现羊群起初也试图越过铁丝网去菜园，但每次都被刺疼后，惊恐地缩了回来，被多次刺疼之后，羊群再也不敢越过栅栏了。半年后，他申请了这项专利，并获批准。后来，这种带刺的铁丝网便风行世界。
营销启示：反对权威
实际上，创新者经常把创新想像得太高深、太神秘、太复杂了，并因此阻碍了他们创新，产品创新往往是在不经意间获得的，所以，伟大的创新往往是很简单的。
营销事典：被难倒了？那就偷个主意
如何在大公司中培育和运用创造力。
公司创新是一个熟悉的话题，但它涉及的范围正在增长。毕竟新观念意味着新收益；就像对网络股的淘金热证实的那样，收益增长是股票市场所追求的东西。
与管理一样，对创新这一主题的大多数思考通常来自于咨询顾问和研究人员，而不是实业界。
如果你的公司建立在一个新想法的基础上，你怎么来保持动力？你对承担风险和犯错的态度？你怎样评估新想法？一旦你的公司壮大，你怎样进行创新？
至于动力，Bloomberg先生说，答案是不要妨碍人们。“对我们来说最重要的成功因素，”他说，“是我作为CEO的那几年中所除掉的障碍。我们没有事务所或土地财产所有权，但我们有公用的补偿系统。”
“CEO们是最初鼓舞人心的人，然后他们允许障碍出现。他们不授权，因为他们怕把权力移交给那些做不好工作的人。这一点他们每次都是对的，但那是因为他们位于学习曲线的最尽头，而新手却位于学习曲线的最开始处。”
诀窍是CEO们要把他们塑造成美国销售文化的代表：Colonel Sanders。“如果你是微软或是Bloomberg的顾客，你假定盖茨和Michael Bloomberg参加了每一步工作，就好像你假定ColonelSanders烹制了每一只肯德鸡一样。
“事实上，Colonel已经死了很多年了，也许盖茨和Bloomberg也会一样。但那不再重要。”
对错误的忍受能力又怎样呢？“犯错误以及促使人们犯错误都是必要的，”Power先生说道，“然后每个人都会观察接下来发生什么，通过你对错误的反应吸取教训。”
作为一个前银行家，Williamson先生对这不太确定。“在银行业中人们总是一再重复相同的错误，”他说，“他们按照商业财产贷款给国家、对冲基金。我的态度是如果人们犯那种错误，你就指责他们。”
公平问题是一个难题。“局级管理需要决定你想投入多大的赌注，哪怕那是一个注定要失败的项目。每个CEO必须制定游戏的规则。但我很可能对失败采取比大多数人更能宽容的态度，因为我已经看过很多人的失败了。
对创新过程也是一样。Williamson先生带着银行家的谨慎来关心不利方面。支付业务由于受到互联网和其他技术影响，发生了根本变化。他致力于确保Visa公司生存。
最重要的是要懂得那些技术。“我们有专注于技术的人员，”他说，“而且我们对很多高科技公司有风险资本的投资，由于我们毗邻硅谷而变得更容易了。”
其次是顾客，不仅要发现他们的需求，而且要找到他们愿意为之付款的东西。“比如说为他们设计一张存钱的芯片卡，”他说。“产业界需要它，但顾客们不需要，我也不需要。”
并不是说芯片是一个不吸引人的想法。“你可以把它装在你的戒指或PC上，卡本身可以不要。假设你正飞往芝加哥，你可以用芯片来登录到互联网，寻找廉价的航班并在网上进行支付。”
所有那一切，他总结说，技术上都是可行的。“但它需要花费一大笔费用来进行实施，你必须解决谁会为之付款这个问题。”
对Bloomberg先生来说，问题就是创新过程中缺乏可预测性。“不可预测是任何公司都无法避免的，”他说，“你只能靠计划来经营公司。大多数公司预测赢利。在我的公司里，我做不到这一点。如果你无法预测，你就不愿意把管理时间花到这个问题上。你也将不愿意在公司中建立行政机构来处理新市场。”
创新，他总结说，是一种宗教，而不是科学。“你必须保持你心中的热情，努力前进。这里压力是个问题：你的员工可能对你所作的事有疑虑，然后他们读到来自新闻记者的批评，而那些新闻记者要么对整个事件没有了解，要么就是受到你的竞争对手的支持。”
“公司的成功会证明所有困难都只是由那些不相信的人制造的；公司的失败才会证明那件事是不可行的。”
对于最后一个问题：大公司如何创新？对Joly先生来说，这是一个实际的问题。“你能轻松地向自己证明规模的确是个障碍。领导者在办公室中被隔离，公司文化变得不愿承担风险。你不再往过去的、成功的方案中投资太多。当预算时间到来时，研发费用以收益的百分比来计算，即使这种方式产生的效益更低。”
根据定义，新想法开始时规模当然都比较小。那些视规模为一切的公司又该如何处理新想法呢？
“我不确定对这个问题有一个好的答案，”Joly先生说，“你可以尝试一下企业家方式，但我不确定那能起作用。这更像是一个连续创新的问题。你不会有老的或新的公司——他们都必须创新。”
一般公司采取两个措施来解决问题，Bloomberg先生说，但这两个措施都不起作用。第一个是像Skunk Works公司一样——由洛克希德情报系统偷偷建立公司来发展秘密军用机。
“这对保卫民主是个好注意，”他说，“但你不能从它身上赚到钱。”
第二个方法是购买有好注意的小公司。“这样做很容易。它表明你很果断，董事会支持；投资家和新闻界很喜欢，但公司之间的文化却无法融合。”
惟一的答案，他总结说，就是接受你的限制。“你必须懂得是小公司在创造新产品。但如果你能紧跟随潮流，你就能减轻不利因素。如果你的品牌足够好的话，你甚至可以赶上他们。”换句话说，如果你自己没有好主意的话，就从其他人那里偷个主意。
制定有效的营销战略
为完美而完美可能导致灾难性的错误。要么摧毁，要么被摧毁，渐进的思想是创新最大的敌人。
——汤姆·彼得斯
营销故事：老兔子和小兔子的故事
森林里住着两只兔子，有一天，一只小兔子正在疯狂地奔跑，老兔子看到了，不解地问它为何这样匆忙，小兔子喘着气停下来，奇怪地反问道，“难道您不知道狩猎季节已经到了吗？”
老兔子像父亲一样注视着小兔子，语重心长地说，“小伙子，如果你只是为这件事烦恼，我倒有个解决的方案。那就是把自己变成一棵大树，猎人就是从你身边走过去，也不会开枪打你，因为他们把你当成一棵树。”
“绝妙的好主意”，小兔子说，“为什么我以前就没有想到呢。如果是那样，猎人就会走过去，一点也不会注意到我。非常感谢！”
老兔子接着走自己的路，忽然又听到小兔子在后面紧张地问，“可是我怎么才能把自己变成一棵树呢？”
老兔子又停下来，耸耸肩膀，冷冷回答道，“小伙子，我已经给你一个好主意，你应该感谢我，不要再拿这些细节的问题来烦我了，你应该自己解决。”
营销启示：战略要合理
在公司战略中，以前人们对战略实施没有像战略制定那样得到重视，然而实践的结果是，如果一个制定得非常完美的营销战略得不到有效的实施，那么这个经过认真分析研究的战略也没有任何价值。
营销事典：欧莱雅的扩张之路
品牌全球化，要求品牌必须走出去，无论是主动还是被动接受。在这个大趋势中，我们无法回避这一潮流中的产品技术研发与改良。因为，消费者为某种商品付高价，购买这些商品，必然有他们愿意付款的道理，为此企业就必须考虑这种购买是否物有所值。如果企业总用低策略及挖空心思来应对，即使阻止了对手的一时进攻，品牌的忠诚消费者群体也很难建立起来。但是，法国欧莱雅公司却巧妙地建立了自己的品牌王国，它的成功之路值得众多的企业学习。
作为全球最大的化妆品公司，法国欧莱雅的确创造了奇迹。以2001年数字为例，收入137亿美元，赢利为12亿美元，赢利比上年增长19．6％，这是连续17年赢利保持两位数的增长，据预计，2002年这家公司也还将继续保持利润两位数增长。从过去三年数字来看，法国蓝筹股指数下降了24％，而欧莱雅的股票则比指数高出了65％。其他像法国电讯、阿尔卡特和威望迪环球等统统下降了70％以上。这一时期，道琼斯欧洲非周期性商品股票指数下降了10％，而欧莱雅却增长了44％。在许多投资人看来，欧莱雅的股票最值得放心，它从来没出过大错，它是享有最高国际知名度的法国品牌，是投资的安全岛。当然，法国的国际知名品牌还很多，像法国煤气液化公司在工业用煤气，圣戈班在玻璃制造，拉法基在建筑业，路易威登在奢侈品行业等，但没有一家像欧莱雅那样在世界各地家喻户晓，这些公司近些年的经营状况也几乎没有一家超出欧莱雅。
（1）成功的品牌经营战略
自从欧文中1984年担任首席执行官以来，欧莱雅的开拓创新开始向着全球化全面推进。一方面，他沿袭过去的品牌拓展战略：收购品牌，打造一套法国式的优雅包装，然后推向国际市场。同时，欧莱雅也增加了研发力度，积极地推出对时尚敏感的新产品。欧莱雅对旗下所有的各种品牌进行精确的市场定位，极少重合，这样便可以不同的形象，接触差异性很大的不同客户群体。在过去10年中，欧莱雅收购了5个品牌，其中改造最为成功的当属美宝莲和Soft Sheen Carson。
美宝莲创办于1915年，但这家百年老字号从前不过是中部田纳西州一个生产唇膏和指甲油的中档化妆品公司。1996年欧莱雅将其收购时，它3．5亿美元的年销售额中只有7％来自海外的市场。欧文中认为，美宝莲要想打入国际市场，首先必须走出自身的圈子。1996年，欧莱雅将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约，从此，在海外市场，美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，这是仿效欧莱雅主打产品，以凯瑟琳·德纳芙为形象代言的“欧莱雅·巴黎”。因为在世界许多地方的消费者看来，纽约这个大苹果是西方花花世界的象征，其产品应该代表最新的时尚。一些原先躺在美宝莲研发实验室里的成果因此迅速推向了市场。各种光怪陆离、色彩各异的唇膏，如冰柠檬和胡椒薄荷色的Miami Chill发售后引起狂热购买。这一战略被证明是无比成功的。2001年，美宝莲创造的10亿美元销售额中，有56％来自包括90个国家的海外市场。如今，美宝莲在西欧中等价位化妆品市场占有两成份额，成为这一市场中首屈一指的品牌。
