既然选择了当老板，就要有老板的气量。如果员工有过错，做老板的有责任让他们自己反省，不要过分追究，甚至还要去安慰他们，给他们力量和信心。只要员工不是给企业带来灾难的损失，老板就不需要过分追究。会装糊涂的老板才是真正聪明的好老板。
假装看不见下属的小缺陷
在一定范围内允许下属耍耍小聪明是福利。倘若上司过于苛责不近人情，则难免会逼得下属们产生不满情绪。
相信所有老板都希望自己能拥有完美下属：忠诚、能干、有原则、够坚韧……甚至最好是个对薪水没要求的自愿者。可是往往事与愿违，放眼公司内，常常充塞着无能、奸诈、油嘴滑舌和没毅力的家伙，说得严重一点是可以归为成事不足败事有余的一类。
正是由于怕了这些习惯欺上瞒下、擅长煽风点火、喜欢趁火打劫的家伙，因此在上的管理者总是时时刻刻提醒自己要提高警觉，别给下属们留下糊涂可欺的印象，更要洞察秋毫，务必将那些有违规定的事情全部杜绝。
Manson在来到父亲公司时，将自己的警觉性升到了最高级别，反复告诫自己千万要表现得精明能干、雷厉风行，一定不能让父亲的老臣们不服他的管理。
正式上任后，Manson进行了一次非常彻底的清查。
公司上下为此弄的是人仰马翻，因为Manson的父亲是个老好人，从来没有太在乎过这些流程啊、制度啊什么的，因此大家也都习惯了公司的松散管理，平时疏忽的地方确实有很多。
这一次Manson清查出不少谎开病假证明的、迟到让同事帮忙打卡的、销售人员多报销交际费的、市场部把广告生意交给自己朋友做的、用公司打印机打印言情小说回家看的……
大事虽然不多，但是这些小事认真追究下来，当事人既没有面子，又有经济上的损失，加上Manson异常严厉，弄得整个公司人心惶惶，不知道今天有谁会成为被批的目标。
清查之后Manson又根据现状重新规划了公司的制度和流程，特别是销售人员管理，签单权和报销制度变得十分严格，预计管理成本会降低17％以上。
为此Manson对自己的成绩得意万分，觉得自己这个哈佛的MBA，果然不是那个好好先生的父亲能比的。听说有员工在背后叫他铁公鸡，他一点都不生气，觉得自己终于告诉了所有人他可不是个好蒙骗的老板。
但是整顿之后，公司业务却没有如预期般蒸蒸日上，成本不但不减竟然还增加了一大截，陆陆续续有人递出辞呈，包括三名重要的中层管理人员。
整个公司死气沉沉，有点树倒猢狲散的味道。
这下子Manson慌了神，马上又研究了几种绩效奖励制度，可是效果却仍然不佳。
回到家父亲问起是不是公司有什么事脸色这么差时，Manson才和盘托出，苦笑着问：“是我不够聪明吗？为什么公司状况反而不如您在的时候呢？不是说您的管理方式不好，可是我真的找出了很多管理上的漏洞，改变了很多内耗的流程制度，为什么还会这样？”
父亲反问：“假如你是员工，你会不会喜欢一个铁公鸡老板？”
每个人都会在自己能力范围内最大程度地谋取利益，作为工作的额外回报。这些利益可能是比较宽松的请假制度，也许是可以为朋友介绍几笔生意培植人脉，也可能是多报销几张饭店用餐的发票。
假如员工的这些行为没有触犯法律，也没有带给企业过多的损失，那么，睁一只眼闭一只眼是管理者最明智的选择。
尽管清除这些弊端会减少账面上的成本，但是依旧会带来另一种损耗：朋友的广告公司沟通容易，比其他的广告公司合作愉快；员工偶尔为不方便明言的目的请假，不是请假不成，就是被扣掉比病假还多的工资，对公司微不足道的一点点钱造成员工情绪低落影响工作；不少人发现不能报销一点私人发票时会觉得收入受到了影响……
父亲对Manson说，我们公司只是中型企业，薪资水平也不算高，但是由于氛围轻松、融洽，又有各种非正式的福利，所以一直算是求职者心目中的优秀企业。
一旦失去了这些优点，我们的薪水实际上没有太多吸引力，想要以薪水上的数字和几家同行大公司竞争，其增加的人力成本绝不是17％的管理成本能够相比的。
父亲笑着说：“我的老秘书在帮我给你母亲订花时，总会给自己买几朵，别人为了见我和她建立良好关系也时不时送她一些礼物，不值多少钱却能让她高兴好几天，比我给她一个红包都还要开心。
只要她不泄露机密，买的花又没有比我送给你母亲的还贵，又有什么关系呢？她和我一直合作愉快就行了。公司里的事情老板心中有数就可以，强行改变很容易费力不讨好。”
有句古话说的好，水至清则无鱼，人至察则失徒。《红楼梦》中探春理家时，要将大观园的制度进行一番整顿，想彻底清除府中的各种积弊。这是一件好事，可是薛宝钗就劝她别太过苛刻，有些事情该放手就放手，有的事情知道也要装作不知道。不然，即便这里多省下一两百两银子，但是那边弄得怨声载道，仆役们钩心斗角家宅不宁，对主子们的服务质量大打折扣，从整体上来说就得不偿失了。这个道理，古今相同。
装糊涂不是要你真糊涂
好老板要的是小事糊涂，大事认真。小事糊涂并非指人不明事理，而说的是一种管理境界。在小事情方面，老板无需去斤斤计较，这样对整个公司的气氛非常有好处的。那么，究竟如何做到“小事糊涂”呢？
经营企业可以说就是经营人，经营人的重点在于老板要懂得做人。好老板要学会小事糊涂，大事认真。当然，这种糊涂并非指的是老板真的很糊涂，而是老板需要学会装糊涂，要信任员工。老板无需去斤斤计较。你一定要学会睁一只眼，闭一只眼。别总是盯着小细节不放，不该管的事不要管。因为世上没有完美的人和完美的事，人生不如意十有八九，因此老板别总是抱怨这里不如意，那里不如意。那么就说钱花得太多了，要么就说事情没办好。这样会严重打击员工工作的积极性。员工做错的小事情，假如老板能原谅员工，包容员工，那么员工会感动，会对企业更忠诚。相反，倘若老板过分批评和惩罚员工，他们反而会为自己的过失找借口。人非圣贤，谁能无过，好老板要给员工改过自新的机会，包容并不意味纵容。放权并不等同弃权。好老板要给员工成长的时间和空间。
一个好企业，一个好老板，必须要懂得小事糊涂，大事认真，员工有过错，有责任，让他们自己反省，你不要过分追究，甚至要去安慰他们，给员工力量，给员工信心，给员工机会。只要员工不是给企业带来灾难的损失，老板就不需要过分追究。会装糊涂的老板才是真正聪明的好老板。
一家企业老板之所以累，原因其实很简单，就是因为他不信任人。自然就没有人乐意主动为老板分扰解难。最后老板累死、员工玩死、企业等死。好老板要学会欣赏人，肯定人。即便有些小问题，也要多包容，提醒他们下次注意做好。千万不要把问题扩大化，要不然，企业里没有员工忠心为您干活。
要将下属员工的聪明才智发挥出来，企业老板就算不糊涂，也得装出几分糊涂才行。不过这可不是任何人都能做到的，谁都怕被子别人当成傻瓜。因此，郑板桥才说“难得糊涂。”
上司老板保留了“几分糊涂”，也就为下属员工的聪明才智的发挥，提供了几分余地和空间。项羽正是由于太聪明才成为孤家寡人，最后留下自刎于乌江的悲惨结局。刘邦也恰巧有“几分糊涂”，萧何、张良、韩信、陈平……才有了广阔的舞台。就算自己智力超群，远远超出下属员工一大截，也必须保留“几分糊涂”。
在决策制定过程中，下属员工所提出的意见即便存在偏颇，也要装作不明白，循着下属员工的思路提出问题，引导下属员工进行自我思考，让他们自己修正自己的意见，从而找出正确的答案来。这样不仅让下属员工的价值得到充分的实现，又能保证他们的意志选择与企业发展的目标一致。
这种难得糊涂，对下属员工来说，就是为他们提供一个发挥作用，实现自我价值的机会。下属员工不光会因为有这种机会而毫无保留地发表自己的意见，开动脑筋思考问题，而且还能够因此而增加对于企业组织的忠诚和归属感，企业的凝聚力也会因此地而提升。相反，企业老板和上司，假如当众揭出下属员工意见的偏颇，使下属员工失去了面子，这也就是在企业组织内部树立了一个潜伏着的敌人。
中国人向来很看重面子，让下属员工没有面子，下属员工的心也就很难再会与你老板贴在一起了。
所以，糊涂的老板并不糊涂，聪明的老板也不一定就聪明啊！好老板一定要学会小事糊涂，大事认真。
驭人有道，打破常规去用人
在不少情况下，企业职工队伍中总会有那么几个性格古怪的人：或点子太多、或自尊心太强、或清高而不合群、或爱奇思异想、或热衷于发明创造、或爱提不同意见……对这些“怪才”，假如对他们进行科学选用，通常会有惊人之举，会收到不少意想不到的效果。
历史上，关于这方面的正面经验数不胜数，而最早系统总结“打破常规，灵活用人”理论的要算是战国末期的李斯了。秦国时期，不少贵族大臣曾经建议当时的秦王，也就是后来的秦始皇嬴政把所有外国人才全部驱逐出境，免得他们当中混入奸细。同样属于“外国”来的李斯这时急忙写了著名的《谏逐客疏》，向秦王阐明必须善于重用外国人才的道理，使秦王没有做傻事。在成语中，形容善于使用外来人才的最常用的成语是“楚材晋用”，而实际上，在这方面做得最好、获利最多的是秦国而并非晋国。要不是大胆使用外国人才，秦国就不会有商鞅变法，不可能修建都江堰，也不可能重用李斯，更不可能统一天下。
打破常规的用人之道是每一个领导者都需要精心学习与思考的，以下是具体的几点举措内容。
业绩最佳时立即调整
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，一般来讲一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年则是缺点相加。所以，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是打造复合型人才的有效方法之一。
让低职者高就
这是开发人才的一种非常成功做法。指的是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，相对来说比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，能够帮助激励员工奋发进取。
评选优秀的比例必须达到70％以上
长期以来，不管是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例通常都在30％以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在5％以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，还是发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70％以上。经过深入研究后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70％以上的员工都评定为优秀，有利于激励多数鞭打少数。
实行走动管理
这是西方目前比较流行的一种管理新方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：一，能够掌握幕僚们的一手材料；二，还能够增强下属们的责任感和自豪感。
在当前，不少老板、领导中较普遍的存在着两种错误的人才观，在现实生活中表现得比较突出，需要解放思想予以破除：一是凭借地域观念来使用人才。不少人都说要大胆使用外国人才、吸引外国专家，但有些上司地域观念十分浓重。譬如，我是某市人，我就只重用本市的人才，非本市的人才不但不用，还要想方设法给他们穿点小鞋。在这种情况下，不要说重用外国人才、外省人才，就连重用外市人才都做不到。这种做法，显而易见，不会有多少好处。
二是机械地以文凭来判断人才。目前国内一些单位招录人才，尤其是公务员，动不动就要“全日制本科以上学历”、“研究生”等等。实际上，一个由于家庭贫困急于跳出农门、应届考上一个专科大学就去读的学生，和一个复读了好多届才考上“全日制本科”院校的学生；一个起点虽然很低但刻苦自学拿到国家自考文凭的学生，和一个虽然进了“全日制”大学却四年混日子没有读多少书的学生；一个虽然没有“全日制本科”却有着丰富的人生阅历和工作经验的人，和一个只知寒窗苦读的“全日制本科”学生，他们的才智高低、能力多寡，又怎么能凭借一纸文凭就能做简单判断的？所以说，一定要破除机械的以文凭论人才的思维。
权力下放，让员工有奋斗的动力
在日益激烈的竞争环境中，为了提高效率和控制大局，上司只保留处理特殊和非常规事件的决定权，例行的和常规的权力则可以由部下分享。这样，透过权力下放，能够激发下属的积极性与创新性，同时也扩展了下属奋斗的空间。
管理的秘诀关键就是合理地授权。什么叫授权？指的是为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者可以做领导的事，下属可以做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理地授权能够使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，这还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是不是合理是区分领导者才能高低的重要标志，就好比韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者要想成为“上君”，就必须对下属能够进行合理地授权。成功的企业管理者大多都熟谙授权之道。
麦克道尔公司是一个美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展异常迅速。CEO卢卡斯的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是极为错误的，最好的控制来自人们本身的自制。”
卢卡斯下放权力的主要手段是根据现场工作人员来制订预算。刚开始时，全部预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员开始自己设计生产线。当需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己做出的资金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了使每一位员工更有权力，卢卡斯撤消了人事部门，设立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的理想去奋斗。每年向员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还会予以奖金鼓励。自从实行权力下放以来，公司的经营形势一片大好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。
建立健全一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权并吸引人才的一种追求境界。有效授权，给员工充足的空间去想象，能够充分发掘员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。透过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都可以到自己能够独立判断，对自己的工作负责。
甲骨文公司透过给各层级的员工必要的自主权，使他们对自己的岗位承担责任。比如，一位整合产品部经理在22岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（通常一般的公司要等到35岁甚至40岁左右才可能有这种影响力）。他不但能够去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还能够进行一切和他有关的各种事务流程。甲骨文公司只是为每个员工提供一个能够施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。除此之外，要有负责任的上级管理者能够确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和抓牢优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。
所以，要想获得有效授权的果实，留住企业的优秀员工，就必须先给予员工良好的授权氛围。透过建立起完善的内部授权机制，搭建起良好的授权氛围。只有做到有效授权才有可能实现营造员工自由发展的个人空间。换句话说，空间是有效授权的追求。
授权并不是一蹴可成，不是说一句“这件事交给你”就认为是完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者一定要有心理准备，明确授予下属完成任务所享有的权利和责任，让他完全清楚自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者按照他自己的方式处理事情，千万不可随意干涉，并且随时给予扶持。合理地授权并不是对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，要及时取消他的受权资格。
合理的授权，有助于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，发挥其才干，能够使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的上司能够制造一种“领导气候”，使下属在这种“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权能够发现人才，利用人才，锻炼人才，让企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
适时的真情流露，让员工有家的归属感
对家庭归属感的强弱往往决定着你对家庭生活的满意程度和对整个家庭发展的责任感。在公司中也是同理，下属强烈的归属感对于建立优秀的企业文化，提高增加下属的工作效率，提高下属满意度都有至关重要的作用。
倘若能在公司中营造出一种类似于的家庭的氛围，在工作中激发下属的归属感，让下属把公司当成一个家庭，认为自己是这个家庭中重要的一员，它可以大大增强下属的主动性和参与性，让下属对公司前进的方向充满激情与责任感。
大家都知道家庭是最自然的社会单元。对家庭归属感的强弱往往决定着你对家庭生活的满意程度和对整个家庭发展的责任感。公司中也一样，下属强烈的归属感对建立优秀的企业文化，下属在其中不光可以舒适的生活，而且还可以有效地完成工作，在这中氛围里下属不是把自己看成是公司的一名职员，而是公司的主人，从而积极主动地贡献自己的智慧和力量，提高自己的工作效率和满意程度。
美国著名学者彼得·汤姆森曾高声疾呼：“一边歧视和贬低你的下属，一边又期待他们去关心产量和不断提高产品质量，无异于白日做梦！”每个下属都渴望得到企业给予他们的关爱，也只有从企业的温暖中，他们才能提升自我的满意度。营造互相关爱的企业氛围，无疑是给予了下属良好的工作环境，以及足够的工作支持，是能够使下属安心工作的有效措施。下属利用企业的舞台，企业利用个体的资源，只有在互相关爱、共同奋斗的工作氛围里，双方的使用价值才会逐渐显现出来。相反，如果企业内缺少这种相互诚信与关爱的工作氛围，那么，提高下属的工作热情、发挥他们的潜在能力也就成了一句空谈。
法国的一个调查公司做过这样一个调查，他们发现，现代企业办公空间的风格，特别是办公空间中公共区域的设计上，越来越向家庭氛围靠拢，对公司的职员而言，办公室再也不是一个生硬冷漠的地方，而是一个带给大家舒适温馨的场所。好比，越来越多的办公空间中出现咖啡休闲区、头脑风暴室、午休区域。同时，零食和饮料也到处可见。谷歌和微软的办公室就很好地代表着这个趋势。
研究还发现员工对自己办公空间的控制力也大大增强了。员工甚至能够决定是不是需要，以及何时到公司上班。有些员工就能够自己定义办公场所。在办公空间里，员工对周边环境的控制力也有很大增强。公司为了创造不同的工作场景，常常会要求设计师设计不同的功能区域：安静的，热闹的，独立工作的，团队协作的。员工也能够根据自己工作的需要，选择不同的区域。现代办公家具的设计和发展也向着灵活性不断进步。可调节的屏风和办公桌也让员工有很多控制力。
而且，漫步在现代办公空间中，随处能够看到丰富的个性化色彩，在桌面上摆着一盆个性十足的小花，如家庭成员的照片，公司颁发的奖状，甚至自己宠物的照片等等。假如你有机会参观opera的办公室，你还能够看到设计团队的设计作品，甚至还有的女员工的办公桌上还摆着形态各异的芭比娃娃。这不但很有创意地个性化了自己的办公空间，而且也表现了团队的精神和特色，可以增加员工的归属感，可谓是一举多得。
这种对于家庭氛围的营造不单单是在于员工各自狭小的空间。整个企业除了设计和布局中员工也发挥着很大的作用。不少公司在办公空间设计过程中鼓励员工积极参与公司的每项决定。在调查之中，他们发现公司总裁在作任何关于新办公室的决定时，都会极有耐心的向每位下属解释决定背后的数据支持和公司的取舍，而且员工可以采用投票的方式参与最后的决定。虽然最后的设计方案不能完全满足每位下属的任一要求，但是这个参与的过程却可以让大家紧密地站在一起。
除了办公空间设计规划，适度的公司奖惩制度也是增强归属感的有效手段。公司应该倡导团队内部和团队之间的协作，从而提升团队精神和团队凝聚力。公司应该强调团队成就，而不只是个人成就。
在索尼集团，企业领导大力提倡社团活动，培养员工对于企业的归属感，他们组织了一系列丰富多彩的活动和组织，像是车间娱乐部、女子部等，促进人与人之间的关系。索尼对社团活动所寄予的另一个极大的期望，是培养管理者能力。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要具备计划能力、宣传能力、管理者能力、组织能力等等。此外，整个索尼企业的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举办一种活动。在这些活动中，有时候索尼的总经理、董事等管理者还会亲自参与，与下属一起联欢。所有这一切，都在无形当中，增强了企业的凝聚力。
总之，营造关爱员工的企业氛围，不但可以提高下属的满意度，充分发挥下属的潜能，同时还对于企业的发展有着重大作用。法国企业界有句名言：“爱你的下属吧，他会百倍爱你的企业。”台湾的一些著名企业家也主张“爱下属，下属才会爱企业”的道理。对于一个管理者来说，能够营造出若干下属与上司共有的温馨氛围意义重大。
把自己当成下属，让员工和你一条心
站在员工的立场去倾听，你就能够发现，你变成了别人肚子里的蛔虫，他所思所想、所喜所忌，都尽在你的掌控之中。在各种交谈中，你就能够从容掌控。
人们总是说“理解万岁”，实现人与人之间的理解是相对艰难的一件事，特别是在上司和下属之间，由于双方所站的角度不同，分析问题的出发点不一样，看事情的角度不一样，利益取向不一样，显然对某一件事物的理解也就不一样了。而上司们基本不会去设身处地的站在下属角度来想一想这些问题，而是主观的从自己的角度来考虑和判断问题，这自然引发了与下属之间的理解不对称，续而导致管理工作难以顺利开展。为了更好地了解这些情况，作为上司不妨设身处地站在下属的角度，为下属着想，这样做也许就会发现一些自己以前没有注意到的问题。
有这样一个引人深思的故事：有一个犯人被单独监禁，有关当局已经拿走了他的鞋带和腰带，他们为了防止他伤害自己。这个犯人用左手提着裤子，在单人牢房里无精打采地走来走去。他提着裤子，不只是由于他失去了腰带，而且因为他失去了15磅的体重。从铁门下面塞进来的食物都是些残羹剩饭，他因此拒绝进食。但是现在，当他用手触碰着自己肋骨的时候，他闻见了一种万宝路香烟的味道。他很爱万宝路这个牌子。
从门上一个很小的窗口向外望，犯人看到门廊里那个孤独的卫兵深深地吸一口烟，然后极为舒服地吐出来。这个囚犯很想要一支香烟，所以，他用他的右手指关节客气礼貌地敲了敲门。只见卫兵慢慢地走过来，傲慢地说道：“想要什么？”囚犯回答说：“对不起，能够给我一支烟吗？”卫兵错误地认为囚犯是没有权利的，因此，他嘲弄地哼了一声，就转身走开了。
囚犯却不这么看待自己的处境。他觉得自己有选择权，他愿意冒险检验一下他的判断，所以他又用右手指关节敲了敲门。这一次，他的态度是强硬的。那个卫兵吐出一口烟雾，生气地扭过头，问道：“你又想要什么？”
囚犯回答道：“对不起，请你在30秒之内把你的烟给我一支。否则，我就用自己的头撞这混凝土墙，直到把自己弄的血肉模糊、失去知觉为止。倘若监狱当局把我从地板上弄起来，让我醒过来，我就发誓说这是你干的。当然，他们决不会相信我。可以，想想吧，你必须出席每一次听证会，你必须向每一个听证委员会证明你自己是无辜的；想一想你必须填写一式三份的报告；想一想你将卷入的事件吧——所有的这一切都只是因为你拒绝给我一支劣质的万宝路！就一支烟，我保证不会给你添麻烦。”
卫兵最后会给他一支烟吗？当然给了。为什么呢？因为这个卫兵马上看清了事情的得失利弊。这个囚犯看穿了士兵的立场和禁忌，或者叫弱点，因此达到了自己的目的——获得一支香烟。
假如你站在对方的立场看问题，就能够知道他们在想什么、想得到什么、不想失去什么了。站在员工的立场去倾听，你就能够发现，你变成了别人肚子里的蛔虫，他所思所想、所喜所忌，都尽在你的掌控之中。在各种交谈中，你就能够从容掌控。
作为上司，在处理许多问题时，都要换位思考。像是说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于上司不替对方着想。重点在于你谈的是否对方所需要的。倘若换个位置，上司放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就变得容易成功，领导是通过别人来工作的，只有真正关心下属，员工才会愿意为你效劳，这个道理几乎人人都懂，但常常在具体掌控时走了样，在具体的企业管理中常常存在这样几个误区：
误区1：满嘴跑马，信口许诺
激励下属好好干，有时候必须做出承诺。然而言必信，行必果，承诺必须要践约，特别作为领导更应该一言九鼎。如果情况特殊或者有变，或自己判断失误无法兑现，最好向下属道歉并说明原因，得到他们的体谅。
误区2：把关心等同于小恩小惠
很多人一厢情愿地认为，所谓关心下属就是小恩小惠，要不就是，你昨天加班太累了，第二天上班你可以晚来，或者是我特批你休息一天什么的，这种关心往往会破坏公司的一些规则或制度。这种做法并不能真正建立起你的影响力。关心下属一定要体现出是你本人在真诚地关心他，这一点非常重要。
误区3：认为关心下属就是对下属有求必应
作为领导者，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求必须予以回绝，甚至还要批评。
误区4：认为关心下属就是关心他们的工作
这种做法会令下属非常反感，他们会认为你只关心业绩，甚至会认为你在怀疑他的工作能力。
误区5：认为关心下属就是不批评下属
其实，批评同样是关心的一种方式，它能够促使下属反思自己的作为。但批评一定要选择恰当的时间、采用正确的方法，注意下属的自尊心，遵循对事不对人的原则。
上司是做“人”的工作，不关心下属不行，不过这里所说的关心下属是带有功利色彩的，它要求有所回报，要求员工对你要忠诚，建立你的影响力。要想达到关心下属所产生的应有效果，必须注意下面的一些事项：
1、要让下属感到你在关心他/她。即便你在关心员工，但是员工没有觉察到，就不会产生你所期望的效果。原因也许是：你关心的“剂量”不够，又或是关心的内容不是下属的实际需要。
2、成本高的别做。关心下属要适度，讲求成本。假如为了体现自己关心员工，去违反组织的制度和利益，那么这种关心的成本就太高，有些得不偿失了。
3、不能完全控制的少做。
4、让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的。
总之，在关心员工时，应该因事、因人、因时、因地而异，随缘见性、随心识物；同时还要“随风潜入夜，润物细无声”，有时候也要“插柳要让春知道”，只有这样才能达到一个超高的境界！
至察则无徒，允许员工犯错误
不少企业领导不容许员工犯错误，对于员工的错误经常小题大做，动辄就要严肃处理，或者因为一点小错误就把人看扁了，觉得这个人能力不行，不值得提拔。作为一个企业的领导须知人无完人，金无足赤，尺有所短，寸有所长，要学会宽容员工的短处，不要太过苛求。
一项关于企业的调查中，其中一项为当你的员工犯了错，你认为最有效的处理方式是什么。在参加此项调查的二百多名企业家中，有15多人选择了严厉的批评，以示警告。另一项针对员工的此项目调查当中，当员工被问及当你犯了错误，你认为部门领导以什么样的态度来对你更容易接受、更有利于你工作的改进的时候，大部分的员工选择的都是单独的批评、善意的指导。从中我们能够看出，在对待批评问题上的领导和员工之间有着不同的看法，面对员工犯的错误，企业的领导总是抱怨员工没有记性和长性，他们对于员工犯的错误总是不由分说的进行严厉批评。
凡人碌碌在世，谁都会有缺点，会犯过错。很多的时候，对于别人的缺失或过错，我们不该求全责备，过分苛察，而需要报以宽容之心待之。犯错的人就如同黑暗中的飞虫，我们不应该只想着消灭它们，而应该设法为它提供一个投奔光明的方向。
战国时期，楚庄王亲自率领大军出战，大获全胜后设宴庆功，席间忽然刮来一阵大风，所有蜡烛都被吹灭。黑暗中，有人借机拉住了许姬的衣服，许姬不便声张，慌乱中扯掉那人帽上缨带。之后许姬将此事禀告楚王，请求他点灯查出掉了帽缨之人，以治其罪。庄王听罢沉思片刻，号令群臣全部解下自己的缨带扔掉，然后才命人掌灯点烛，与众臣大醉方归。事情过了数年后，庄王出兵伐郑，伐战中楚王被困，情状危急，一员骁将奋勇杀出，舍命保驾楚王，楚王最终得以化险为夷。楚王谢其救驾大功，这员骁将跪地曰：“我就是当年趁黑调戏许姬的人，当时蒙您您下令绝缨脱罪，臣受大王再生之恩，虽肝胆涂地不足以报，何敢受赏！”
隋唐时期的李靖，曾任隋炀帝的郡丞，他觉出李渊怀有图谋天下之意，便向炀帝检举，奏请防患未然，除掉李渊。后来李渊灭隋建唐，要诛杀李靖，李世民为他再三求情，得保性命。李靖感念其德，后来驰骋疆场征战不疲，为唐王朝立下不朽功业。同朝魏征先前是太子李建成部下，曾力劝太子杀掉李世民以绝后患。后来李世民即位，不仅没有报复魏征，反而量才重用。魏征则“喜逢知己之主，竭其力用”，多次冒死进谏，力匡太宗政权，立下赫赫功绩。
李世民十分清楚，对于昔日的敌人，打击报复只能够为自己埋下更多的怨恨，树立更多的敌人；而倘若量才重用，给他们以平等的待遇，不仅可以感化其心，为我所用，更能够树立威望，获得更多人的拥戴。细过掩匿，忘人之过，是智者所为。水至清则无鱼，人至察则无徒”，这句话值得每一个企业管理者铭记于心。
