“储备干部”=“处备干布”
蒙牛乳业集团董事长
牛根生
什么叫“储备干部”？根据谐音，我把储备的“储”改为相处的“处”，干部的“部”改为布置的“布”，这样就成了“处备干布”。
第一，“处”。从今天开始，你们将相处更难处的人，处理更难办的事。过去你经营好自己就可以了，现在你得经营好一个团队。如果没有做好这个准备，没有建立这个心态，那么，我建议你和人力资源打招呼，趁早把自己换下来。否则，从今天开始，你就难上加难了！
第二，“备”。你们是不是准备好了要干更苦更累的活？是否准备好了献出自己的智慧成就他人的功劳？你们是否准备好了为别人的失误承担连带责任？这个事情如果你没准备好，那就真的有问题。
第三，“干”。你要干什么呢？要干他人干不了的、也不愿意干的，甚至是干了以后费力不讨好的事。要是没有这个特点，这个岗位就没有理由非你不可。
第四，“布”。设计和布置他人想也没敢想或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一个，将熊熊一窝。能不能打开局面，能不能带出一个李云龙所说的“嗷嗷叫”的团队，就看你敢不敢涉难事、碰难题、攻难关。
这是我理解的“储备干部”，等于“处备干布”。
实际上，人是最重要的。蒙牛之所以发展到今天，与我们的人力资源非常有关系。比如，凡是我们做得好的市场，那里一定有着非常过硬的人；如果我们的某个市场做得不行，那里的人肯定有问题。假使你放了本公司最厉害的人在某个市场，还是不行，那就说明你放的人还是不如竞争队友所放的那个人。
作为管理者，一定要“大处着眼，小处着手”。至少不要就事论事，凡事三思而行。“三思”是什么意思？是想三次吗？不是。“三思”，第一是“思危”；第二是“思退”；第三是“思变”。
关于“什么样的人用，什么样的人不用”，我这里准备了两组观点，一组是借别人的，一组是我自己的，今天都提出来，供大家参考。
先说从别人那里借来的一组观点：三种人不能用。第一，不孝顺老人的，同等条件下，不要用。对你而言，这个世界上还有谁是超过你的父母的。你对他薄情寡义，我们团队里和你相处就肯定比较难。不要以为有了钱，给点钱就算孝顺，不是的，“孝”容易，“顺”就难了。第二，爱受枕头风左右的，不要用。第三，管不了自己孩子的，不要用。
再说我自己的一组观点：三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这种财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。人考虑问题，换角度非常难，没那个角度就没那个景观。老站在一个角度就容易出现“盲人摸象”的现象。上下左右前后六面都换过，思考问题就容易全面。所以，换岗轮训，非常重要。第三，要增加另外两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。下一步，在国际化过程中所需要的新的专业化可能还要多一些。包括民族的结构、性别结构、年龄结构，都要考虑进去，进门的时候就要把这些因素提前考虑进去。今后，我们要在两个方面舍得花钱，一是培训和教育上，二是研发上。
在培训和教育方面，我们要力争完成几个梯队的培养。第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。每个层面拿出200万元，每年拿出1000万元来支持这件事。延安那么艰苦，还有一个延安大学。我们中心主任以上的管理人员，每半年要培训一次，每次以十天到半月为宜。我们准备在学习上花钱，但一定是花在团队学习上。个体学习，我们就不一定多花钱。
在研发方面，也要拿出1000万元作支持。在残酷的竞争面前，武器装备一定要厉害，光靠肉弹不行，得有好的炮弹。
对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否培养了接班人”这一条考核进去。“建立接班人制度”我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化，制度化是非常关键的。蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛。从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是50%没完成任务，没达成目标。
公司所有人，无论是储备干部，还是现任干部，先做人，后做事。做人的公司做不小，做事的公司做不大。大家每天都在搞经营，经营是什么呢？我们有“四个98%”。首先“经营的98%是人性”，人性你都不了解，你怎么能够人性化呢？现在建设和谐社会，以人为本了—都以人为本了，你不懂人性那怎么行！大家说，没时间，事情太多了，矛盾太多了。告诉你，“矛盾的98%是误解”。公司想发展、想资源丰富，怎么办？“资源的98%是整合。”又说品牌对一个公司的发展太重要了，可是，“品牌的98%是文化”，是文化的积淀。所以，企业文化得刻骨铭心才行。一切事情，就得用企业文化来测评、考核、检查，一切都要以企业文化为准绳，这是公司最重要的战略之一。
（本文为牛根生先生2007年4月11日在蒙牛集团储备干部开训仪式上的讲话）
延伸阅读
牛根生经典语录
如果你有干劲，就请你洒下汗水；如果你有智慧，就请你拿出智慧。
一个人的智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。
世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。
看别人不顺眼，首先是自己修养不够。
一个人的快乐不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。
经营企业就是经营人心，经营人心就是经营事业。
管理是严肃的爱。
一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。
发自己的光，但不要吹灭别人的灯。
让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。
想赢个三回四回、三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。
人不能把金钱带进坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。
听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。
产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是农民。
一个职业管理者的责任和使命
华为技术有限公司总裁
任正非
作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此，要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。
我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和Hay公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。
一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。
这就是无为而治的动机。
为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。
第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理、端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力。
这就是无为而治的必须。
我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。
第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。
在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。
我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那就会导致高层管理者的“行为英雄化”。
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向。如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发“行为英雄化”。“行为英雄化”不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们的公司就永远发展不起来。
我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都是回到让职业管理者默默无闻，踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。
这就是无为而治的基础。
任正非？简介
任正非，华为技术有限公司创始人、总裁。1944年出生，大学文化。1988年，任正非从部队转业，到深圳以2万元注册资本创办了华为技术有限公司。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业（尤其IT界）作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
任正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非是一个“学毛标兵”，现在在华为还有毛泽东的战略思想，因为任正非在用它处理华为的事情。
2000年任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。2007年任正非当选“2007最具影响力企业领袖”。
这篇讲话是任正非根据《华为人》报一篇《无为而治》的短文，对华为所有高级副总裁以上干部，以“公司治理”为题作文考试前的讲话。
延伸阅读
任正非管理语录
管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于“埋个地雷”、“端个炮楼”的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要时刻准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。
在实践中培养和选拔干部
华为技术有限公司总裁
任正非
我认为华为公司“QCC活动”是搞得不错的，特别令我高兴的是今天会场坐满了人，相信以后会有更多的人参加这一活动。
“小改进”中提升企业核心竞争力
大家应该认识到，“小改进、大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力？什么是企业的创新和创业？
创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30%，我们的整个业务运行速度不就提高30%了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励“大家来提大建议呀、提战略决策呀”，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇—风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持“小改进、大奖励”，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。“小改进、大奖励”，重要的是“小改进”，大家不要太关注大奖励。我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次“小改进”，都是向任职资格逼近了一大步，对你一生是大奖励，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。我们坚持“小改进”，就能使我们身边的工作不断地优化、规范化、合理化。
但是，在坚持“小改进”的进一步，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的“小改进”就会误入歧途。比如说，我们现在要到北京去，我们可以从成都过去，也可以从上海过去，但是最短的行程应该是从武汉过去。如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展的方向，我们的“小改进”改来改去，只顾自己改，就可能对周边没有产生积极的作用，改了半天，公司的整个核心竞争力并没有提升。那就是说，我们的“小改进”实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。因此，在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。当然，现在你们的每个“QCC圈活动”目的都是在为了提高公司核心竞争力的，围绕着这一总目标的。“小改进、大奖励”将是我们华为公司在很长时间里要坚持的一个政策。
坚持干部从实践中来
我们还有个政策：凡是没有基层管理经验、没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。因此，“从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。我很害怕我们这个公司上层中有的人头脑发热，最后导致这个公司生命的终结。
在《走出混沌》这本书里，黄卫伟老师的一篇文章中有一段话—我当时是看了报纸随手写给他的一段话，这本书一出来后，我才发现我这段话已给加进去了，就是讲万国证券公司失败的经验教训。万国证券公司的员工，是非常艰苦奋斗的。他们艰苦奋斗那段历史、那种经历应该令世人都震惊的。他们不是一个垮掉的坏公司，而是一个垮掉的好公司。他们是很有业绩、很有成绩的，做得有声有色。但是，由于内外种种压力，他们的总裁违反证券市场的操作法规，突然孤注一掷，抛空国债。本来，判他不违法，他可以赢利40个亿；判他违法，他就亏损20个亿。大家想一想，不要说他们亏损20个亿，就是华为亏损20个亿，我看日子也是很不好过的。因为这样他们很难过关，他们就垮掉了。那么，华为公司会不会垮掉呢？比如说我会不会也去孤注一掷呢？完全可能的。
因此，我们必须要有一个“基本法”来确立华为公司的层层管理体系，确立层层动力和制约体系。这样，公司的发展才能有序有规则。然而，要实现这个有序有规则不是一两天就可以实现的，将是非常漫长，很艰难的。但实现了这种有序的动力与制约机制，我们就不会犯万国证券的错误，不管总裁有多大个人威望，不对的事，就会有牵制。
现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化“空降部队”的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的，对不对？我今天发现在这一次“QCC活动”中，市场部、研发系统参加者非常少，为什么？我认为这两个部门在公司是有点骄傲自大了，不愿意参加公司的“小改进”活动。生产总部“小改进”积极性很高，在这一点上，我们要对生产总部进行表扬，对前面两个部门我们要给予批评。
我们华为公司因为迫切需要大量的干部参加到我们的大发展中去，所以我们才坚持以“小改进”这种方法来改善我们干部的工作方法与作风。当我们的每个干部都只会唱高调，不会集体干活的时候，我们这个公司就掏空了，就很危险。所以，我说我们现在还没有消化“空降部队”的能力。比如说，从哈佛大学来的几个博士，他们做的那套东西我们适应不了。结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。如果我们把他用到负责岗位上，他们那个指挥系统可能就会搞得一塌糊涂。但是，如果我们不用他们呢，像我们这样的“农民”，何时才能革命成功呀？
所以公司就确定了一条方针：从我们自己队伍里培养我们的骨干。就是依据公司一系列干部制度和政策，靠自己的努力来培养自己的跨世纪的干部。大家知道，我们现在推行英国的任职资格标准，但是英国的任职资格标准是一个僵化的体系。英国这个国家，法制管制和它的企业管理条例是非常规范化的，在世界上应该是高水平的。你看看英属殖民地，像新加坡呀、香港呀，发展都很好，都是来源于它有周密的、全面的法制环境与建设。英国的任职资格体系虽然是个非常好的体系，但就是缺少一种生命活力。我们已经把美国Hay公司的这个薪酬体系控制制度引入了任职资格体系，希望各级干部按照这个标准去比照比照自己，到底适不适合。我们最近考评了很多五级干部，仅用三级的标准考评他们，他们满头大汗，感到三级太难考了。他们说，那咋办？我说，给你三年时间，还是要达到五级，你自己去努力补这个课去。三年以后有一大批达到标准，那我们就可以制度化。所以我们高级副总裁一级的任命，只有两年有效期。所以，我们确定的干部路线是从我们自己的队伍中尽快地产生干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过“小改进、大奖励”来提升干部的素质。当你看到自己的本领提升，对你一生都有巨大意义，你才知道奖金是轻飘飘的了，另外，你才知道你后头的人生命运才是最关键的。
我们确定了要自力更生，从自己的队伍里面来培养和选拔干部，但是我们并不排除外来的帮助。大家知道，Tower公司现在给我们作顾问，IBM公司正在全面充当我们的管理顾问。他们带来了很多好思想、好方法，经过我们消化以后，经过一次培训、二次培训、三次培训以后，我们就慢慢地传播到基层去。
共享资源的创新才是真正的创新
大家要多读读《华为人》报，多读读《管理优化》报，这里面有很多文章的字里行间蕴含对你人生的重大的启迪。我们能给你什么？我们什么都不能给你，唯有给你一个本事。你父母能给你什么？就给了你一个身体。我们给你什么？给你本事，让你有本领。如果你说，我现在有本领了，不愿在华为公司，可以。华为实行自由雇佣制嘛，你要离开华为公司，是因为你有了本领，你还是能够被别人雇佣嘛，但是，你在华为工作的这段时间就应该认真工作，公司会给你一个应得的、合理的报酬。我认为，你在华为的大路上会得到不断的成长。
华为今年的计划销售额是160个亿，去年我们完成了89.3个亿的销售额，实际回收货款是60个亿。按60个亿计算，我们交纳了4.7亿的增值税和所得税，交纳了2.6个亿的进口各项税款，应该说我们对国家有很大贡献。今年我们可能会达到160个亿左右，因为我们已经有了几个新的增长点。如果我们在今年“小改进、大奖励”中，一是提高了我们产品的质量；二是提高了我们的工作效率；三是降低了我们的成本，那么，我们的市场竞争力就会进一步大大提高。如果我们把航空公司的机票拿来给大家发发工资、发发奖金，大家将会有多大收益？但是，由于你们的产品质量不好，大家长工资的钱，都花在维修过程的机票、酒店的费用中去了。你们在这个QCC圈活动中漏下的那0.31个故障点，不知道需要多少飞机票来补偿。我们飞来飞去地去修机，修的什么？就是当时因为你马虎的一个焊点。正是这一个焊点使我们花出去将近一千倍、一万倍的价值。所以我们在工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡。大家会想，这公司跟我没关系，我就是打工的。但是如果总以这种“打工仔”观念来想问题，你就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。
我认为，这一点一定要向日本人学习，一定要向德国人学习，学习他们那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。不是有句口号“车到山前必有路，有路必有丰田车”吗？人家怎么能不自豪呢？我们公司敢说一句，“有人的地方就有华为的产品”吗？我们现在还不敢。即使是在中国，我们现在还不是处于一个很好的状况，要到世界各国去，谁买我们的账啊？
大家也很明白，华为的通信产品技术事实上好过西门子，但是为什么西门子没有我们这么多的销售人员，却有跟我们相差不大的销售额？他们的产品稳定，问题少呀，而华为公司的产品不够稳定，并且中央研究部不大愿意参加“QCC活动”呀。什么叫做客户满意度？客户的基本需求是什么？客户的想法是什么？客户的想法未经科学归纳就变成了产品，而对客户的基本需求不予理会，产品自然做不稳定。盲目地自以为是创新，认为做点新东西就是创新，我不同意这个看法。
我刚才看了“向日葵”圈，他们就是创新呀，一个不正确的东西，把它不正确率大幅度下降了。他们付出了巨大努力，找到了里面的规律，就是创新。特别是我们研发系统，一个项目经理上台以后，生怕别人分享他的成果，因此就说所有这个产品的东西都是他这个项目组研究的。那我就给中央研究部的干部说一句话，像这样的人不能享受创业与创新奖，不能因为创业、创新就给他提升晋级，而且他不能做项目经理，他实在幼稚可笑。华为公司拥有的资源，你至少要利用到70%以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些人不共享资源地创新，导致我们很多产品进行了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。上一次我看了中央研究部有一个组织奖，这一次看来还有一个BOM清单（中试水晶）组得奖，所以我想，我们很快要开展“什么叫做核心竞争力”、“什么叫做创业”、“什么叫做创新”的大讨论。我希望每个人都要发言，特别是你们做了“小改进”的。你光看他搞了一个新东西那不是创新。我刚才讲了研发系统，有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，这不是创新，这是消耗、浪费了公司的宝贵资源。
一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。我们非常多的高级干部都在说空话，说话都不落到实处，“上有好者，下必甚焉”，因此产生了更大一批说大话、空话的干部。现在我们就开始考核这些说大话、空话的干部，实践这把尺子，一定能让他们扎扎实实干下去，我相信我们的淘汰机制一定能建立起来。
在学习与实践中增长才干
我认为“QCC活动”滚动的范围会越来越大，也会越来越宽。但是，不要完全自己去发明创造QCC圈的活动，要多阅读一些国际书籍，多阅读一些参考书籍。你们在活动之前多看看书，不要光使用无穷逼近法去消灭故障，干活要会使巧劲。在这个问题上要向国际规范化的管理多学习。
我曾经给市场部的人讲过一个故事：50年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年告诉他：“我在抬石头”，另外一个青年则说：“我在修教堂。”50年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢？是阿塞拜疆科学院院长到我们公司访问的时候，跟我谈到的故事。他讲华为公司现在每天都在修教堂，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在搬砖头、搬石头，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在修教堂，50年后我们可能就修成了，大家都成为哲学家、成为企业家，成为一个很好的管理者、很好的工人、很好的专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？回过头来你们想一想，在参加“QCC活动”之前，你们的能力强一些，还是参加QCC活动以后你们的能力强一些呢？如果你的能力强了又被人事部门确认了，是不是你的工资就涨了一些，我想你的家人也应该很高兴，作为一个父母，作为一个亲人，他希望看到的是你的进步，而你也在这个“QCC活动”过程中得到了进步。因此，除了为公司的发展大家要同心协力之外，更重要的是你个人也在塑造自己。跨过这个世纪以后，华为公司的发展速度，还会加倍地快，在海外市场上我们还会有比较大的成绩。我相信在今年下半年你们一定会听到很多好消息。因此，我们迫切地需要大量的干部，也迫切需要可靠稳定的产品，需要更多更好的产品，这涉及到公司每一个员工。你们今天在自己的锻炼中所付出的投资定会加倍地得到回报。我希望我们这个“QCC活动”不仅要继续发展下去，而且希望团结的人越来越多。
我认为，不一定要搞公司级的发奖，你们叫我来发奖，起了什么作用？没有作用。我想，各个部门都可以自己建立自己的“QCC活动”，要围绕公司核心竞争力的提升这个总目标。如果各部门的活动开展起来，那么得奖人的范围就可以大幅度扩大。我希望得奖和不得奖都应该给他们一个记录。现在我们讲任职资格考核要讲资历调查，我们的档案系统是太落后了，如果不把这些好的东西记进去，将来评级的时候，没有任何数据，评选靠领导印象，那是不公平的。当然，也不要计较这个小问题，磨难对你的人生来说是最好的老师。但组织的公平、公正，要靠记录你们成绩的方式不断来考核你们，给你们的评价要得到不断提升。因为我们对干部的关怀就是实事求是地评价干部，而不是靠感情，我跟谁好，就给谁打分高一点。当我们这个任职资格的尺子不断落实下去，将会有所改观。我想，有3年时间华为公司的人力管理上就会好多了，“南郭先生”吹号就不会太响了。
同心协力求公司大发展
我认为大家在这个“QCC活动”过程之中是在锻炼自己，但是不要满足于这项活动对你的锻炼，要提升它，要多读些书，提升自己的本领，扩大自己的知能范围—知识范围和能力范围，然后使自己能够迎接新时代的发展。我想未来新时代的总裁可能就在在座的人中产生，各级干部的接班人都会在你们中产生。所以你们也不要光顾自己进步就忘了别人，因为我们这里今天才坐了1200人，本来应该有8000人。现在你们还是少数派，当你们变成多数派的时候，我们就可以去欺负少数派。你可以说，你只要不搞改进我们就不让你升级，那么我们就胜利了。现在你们是少数派，多数派认为你们搞得太先进了，你们破坏了现有的秩序，让我们日子难受了，我们大家不投你的票。所以你们要增加你们的得票机会，就要团结更多的人一起参加这个活动。
日本为什么搞得这么好？我曾经看到《华为人》报有一个关于品质的故事，讲一个汽车的QCC（零件）圈，以前是100%的合格，被免检验收，后来是100%的不合格，原因就是零件上有一个毛刺，自己买一个锉刀，每次把毛刺挫掉，这个零件就很好了，产品就发走了，但他没有给别人交待，在他退休以后，这个零件就100%不合格了。我希望大家要把自己的经验告诉别人。为什么呢？我们已经确定了，华为公司将来选拔干部要使用导师制，就是你培养别人你就是他的导师，导师要优先得到使用。比如说，一个组长，大家考评他没有什么能力呀，但你这个组成绩这么大，做出很多成绩来呢？我认为那就是他最大的能力，他就是一个胶水、浆糊，他把所有有用的要素都粘合在一起了，形成了新的成就。其实，他就是领袖呀，他就是管理天才，领袖不就是干这个事的吗？我们哪一个领袖可能是什么都会呢？他就是把人用对了，把组织流程搞清楚了，把运行机制搞明白了，所以他就取得了很好的成效。你们不要小瞧你们的圈长，当然，我也不是主张你们圈员去篡权，你们圈长就在锻炼组织能力，因为当你在领导8个人的时候，为什么不可以领导80个人呢？当你领导80个人的时候，为什么不可能领导800个人呢？当你领导800个人的时候，为什么不可能领导8000个人呢？领导的才能是在实践中增长的。
所以我主张你们在实干中不断提升自己的实际能力、管理能力、对人的团结能力。但是团结要讲原则，要加强原则性的团结。华为公司跨入新世纪以后，需要大量干部的时候，我们还是要在你们中间选拔优秀干部。但是即使有两个不优秀的，他们开后门上去了，不要怕嘛，我们都是有标准的，他干了一段时间干不了那活，他也得下来。一个人优点突出，缺点也会很突出，大家评议他的优点的时候，也常会评议他的缺点。结果这个有缺点，那个有缺点，都上不去。结果找了一个人，嘿，这个人大家都觉得没有意见，上来的却不是人才。怎么防止呢？就是要有多年的记录，这些年走过的脚印是谁都不能否定和磨灭的。这样我们就能产生一大批优秀的干部。我们将来有根据拿出来。1937年他打过日本鬼子，1938年受过伤，1942年的时候他还到敌后去钻过青纱帐。那么一步步记录下来，我们选拔干部的时候就一目了然。大家埋怨我们，说我们有时候是“乔太守乱点鸳鸯谱”。你说点错怎么办？8000多人能认识几个？要做好调查吗？精力很有限。因此我们现在使用干部的过程中，也缺乏很深刻的依据。我们通过各种管理活动、各种管理工作、大家的评价，将大家的活动作个记录，即使没有得奖，我认为也应该记录，只是得奖的人多了1%的退休金。我认为这些记录对你一生的成长是有帮助的，但是，千万不要为功臣所累，不要以为自己是功臣了，就得意忘形了，你就可能栽在这个自满的基础上了。
对公司来说，要避免对干部评价的片面性，也要求大家不要赶热潮，要永远保持前进的态势，永无止境。公司的发展是分阶段的，是一个阶段一个阶段地发展，但是，核心竞争力的目标是不断的。所以在你停留的那段时间，你已经开始落后了，我们对你落后的那段历史进行记载的时候，你又亏了。那么你说，“我们什么时候能喘口气？”等到退休吧。
谢谢大家！
