公司创新的方法
分众传媒创始人
江南春
非常荣幸，有这个机会跟在座的各位共同见证《IT时代周刊》这几年来的飞速成长。我也是它非常忠实的读者。我想在这个“创新和软实力”的论坛当中，我想来到这里，我想说一些什么，我想每个人都讲了自己的特色，每个人都讲了自己的公司。
我是从中文系毕业的，我讲一下从中文系角度思考公司创新的方法。在座的肯定有很多新闻系毕业的，我在1991年华师大中文系毕业的时候，我学的是诗歌，如果把一个诗歌写得没有人看得懂，基本上比较先锋了。我当时的一个思路是把诗歌写得没有人懂。类似“用一枝玫瑰堵住你燃烧的嘴唇”，这样的句子在我平时的语言当中，经常成为我主打的语言。我想后来跟我的创业有什么关系呢。燃烧和玫瑰，燃烧和嘴唇，按照中国的语言逻辑来说，这些词语不可以放在一起。即使涂了很强的酒精，在嘴唇燃烧不可能发生。但是放在一起的时候，出现什么感觉？第一，大家觉得这个词语很有趣、很陌生，然后产生一个兴趣。第二，燃烧和嘴唇放在一起，带来一种可以说新的意义，比如说你可以猜测、想象，说这个嘴唇背后是什么样的欲望在涌动，新的词语跨接的组合可以带来诗歌上的创新。
后来，我一直觉得所谓创新就是把原有存在的很多不同的元素，做一些全新的组合，可能带来创新。第二种创新，把这些词语的含义颠覆化的使用可以产生创新。我回顾后来分众创新的创业当中，很多的词语做了很多的改革。当时的很多词语，五六年之前大家讲大众媒体，大家习惯的词语叫做大众媒体，后来我把这个词语改成分众媒体，后来成为关键词。因为整个社会发生非常大的改变，1992年之前中国没有大众、分众之分，没有社会阶级之分。但是后来发生改变，五年之后，唐总回到中国之后，1997年之后发生改变，社会阶层出现不同的改变，可能出现不同的社会阶层。然后产品发生了改变，我们用洗发水—用蜂花，用飘柔，然后用潘婷、欧莱雅，都发生了很大的变化。然后媒体有很大的改变，媒体怎么样帮助他们达到第一诉求呢，我看到这几年当中，从大众到分众到一对一的改变，这个市场到了这个程度。伊拉克战争最初的模式是沙漠风暴，就是把飞机派到人家领土上，看达到什么程度。后来出现斩首行动，直达萨达姆，就是一对一营销。就如今天的Google、百度，一对一的营销。所以现在媒介的关键词，不是以大众为导向，是以分众，逐渐向一对一的改变。当时怎么会发明分众这个词语呢，我看翻译版，当时看台湾翻译托福第三次浪潮，第一是破碎化、个性化、分众化。第二觉得当时什么元素的改变，在中国原来的媒体电视是电视媒体，户外是户外媒体，是完全不同的媒体类别，两个词语不相关，把它们合在一起是“户外电视”的改变。为什么在白天能注意力非常集中，没有电视广告。在家庭以外人可以去很多的地方，那些地方没有电视广告。电视广告为什么只能局限在这个时空当中。如果在白天，人去往的各种各样的地方，重新植入电视广告的话，可以创造一个白天的户外的电视广告市场。这个创新，你敢于把一些不相关的词语如何组合起来。
我们当时想所有的媒体成功的要素，就是“内容为王”。我觉得到今天为止，“内容为王”依旧是媒体成功的要素，但不是唯一的要素。很多人挑战我们分众的楼宇电视，从2003年起，很多人问一个问题，你们家为什么叫做媒体呢，都是一个广告，谁会看。当时是一个很大的挑战。我们今天看电视，跟看电视广告没有太大的关系。大家可以看到这个市场的转变，消费者只需要电视内容，不需要广告。要想消费者看到广告的话，只有把广告植入到内容上面，消费者无法回避。还有一种方法像分众一样，当一个处于比广告更无聊的时间和空间的时候，广告就会被人看了。世界上最难看的杂志是航空杂志，但是很多人在飞机上都会看。在一个没有选择的时候，大家都会看。在家里的时候，一定会选择电视，不选择广告。在一个特定的情况之下，广告成为你唯一的内容的时候，媒体变成两种，一种是内容性媒体，它是有内容，一不小心撞上了广告；还有一种渠道性媒体，就是只有广告。这是我当时思考的不同的角度，包括我们当时创业的时候，2002年我思考的时候。做了十年的广告代理公司，如果要做媒介公司的时候，当时国家的电视报纸，根本进不去，杂志的市场当时也是控制的，很难进去的。我当时想一个方法，会有什么可能性，户外媒体是什么？2002年的时候我们想到户外媒体的时候，跑到外滩看到都在拆建，都在建立，从这个角度来说，我们的思路很晚了，基本上没有什么生存的机会。我想为什么没有生存的机会，因为户外媒体思考的逻辑是地理位置，大家都会跑到徐家汇、外滩、南京路，这些被有关系的人占据了，我们没有关系，良好的位置都被占领了。人学是文学，从人的角度思考会不会有机会呢，人的生活有一定的规律和轨迹的，如果把这个广告植入到他们的轨迹和规律当中，是非常重要的。分众打造的框架电梯广告，一个人一个礼拜没有回过家是不可能的，一个人不去写字楼上班也是不太可能的，所以出现了楼宇电视。大家一个星期不去超市买东西的话不太可能，所以出现卖场电视。几乎这些市场都被占有，从人的生活轨迹去看，从家到写字楼，到大卖场，这些地方都是空白的，都有你创造的无限的可能性。现在分众一年有十几个亿的广告，在国内排到第二的情况下，把原来的广告逻辑转变过来，换了很多的逻辑思考的时候。所有的逻辑思考的原点，都是从人的角度，人的生活轨迹、人的需求出发想问题。不是从技术看技术，或者我们不是就发展看发展。比如说一个人他有各种各样的层次的需求，但是有一些需求没有在这个社会当中被满足，这可能是市场的机会所在。比如说人的无聊的需求没有被满足，就变成了电梯口；有人在无聊的过程当中，没有人填补他的眼球，出现了分众；那很多人在晚上有很多无聊的时间，于是出现了盛大；还有很多人有一些很有兴趣的需求，那么出现了新浪。这一点上我和唐骏没有区别，都很无聊。
我们可以看到创新的根本性，第一来自于对人的生活细节的洞察。第二是一个颠覆性的思考模式，把一些不能组合的东西重新组合在一起的时候，发生了全新的意义。更多的思考人的需求的改变，还有人与人之间关系的改变，媒体和人关系的改变，创建了分众的市场。几年前，都是报纸、电视、媒体、户外，但是五年之后的今天，媒介的关键词，出现了类似的“分众”、“生活轨迹点”、“生活圈”，出现了类似这样的关键词。我们看到最大的事实，广告主的思维逻辑发生改变。原来五年之前、十年之前以媒介为中心思考问题，我把一亿元钱分配到不同种类的媒体当中；现在思考的是我的生活形态、我的受众的生活形态，什么是媒体的接触点，什么是它的良好的沟通渠道和方式，这个词语变成了生活轨迹点、生活圈也好，这些词语正在形成。假设再过五年当这些词成为常规的词语的话，媒体出现什么样的关键词，比如说什么媒体可以构成一个巨大社区的媒体，什么媒体是可以传染的媒体，谁能够是讲故事的媒体，等等。这个媒体的定义不是电视户外的定义，不是生活圈的定义，变成消费者和媒体之间的关系，是媒体传播过程当中的定义。每隔五年，整个媒体业都在发生巨大转变。所有的创新，都在这个转变当中。什么是创新呢？创新就是当你做了一件事大家不舒服的时候，你就开始创新了。谢谢大家！
江南春？简介
江南春，分众传媒的创始人，1973年生于上海。1995年毕业于华东师范大学。1994年，江南春大学三年级时自筹资金100万创办永怡传播有限公司，担任首席执行官。2003年，在广告业摸爬滚打了10年的江南春以楼宇电视开创了一个全新的广告传媒。江南春担任分众传媒董事局主席和首席执行官。两年时间，分众传媒把中国商业楼宇联播网从上海扩展至全国四十多座城市，日覆盖数千万中国中高收入人群。分众传媒某种意义上颠覆了人们传统的媒体观，成为中国传媒业和广告业的一匹黑马。
当外界用惊异的目光审视江南春所缔造的分众传媒集团超乎常规的发展历程和由此引发的种种话题时，江南春依然每周七天，每天十六七个小时忘我地工作。十年如一日的坚持和无数个不眠之夜的勤奋造就了今天的江南春，也造就了今天的分众。
2005年7月13日，江南春率领分众传媒在美国纳斯达克上市，募资1.72亿美元，成为第一支在海外上市的中国广告传媒股。
2003年12月，江南春被中国新闻出版署《传媒》杂志评为“年度传媒人物”；同年9月，在由中国广告协会及《广告人》编辑部联合举办的“中国当代杰出广告人”评选活动中，荣获2003“中国当代杰出广告人”称号。2005年12月江南春被中国世贸组织研究会及中国广播电视协会评为“2005中国品牌建设最具影响力推动人物”；被《英才》杂志、《北京青年报》、凤凰卫视、新浪网四家媒体联合评为“2005十大聚人气企业家”，同年11月，于全球华人领袖峰会中荣获“全球华人企业领袖东方菁英奖”，同年4月被中央电视台，中国传媒大学等评为“2004中国广告十大风云人物”。
2008年1月24日，江南春参加由《IT时代周刊》和传媒领袖网主办的“创新和软实力竞争高峰论坛”，并发表主题演讲。
延伸阅读一
江南春经典语录
创意面前生意是不平等的。想象力创造你的利润率。颠覆性的创意更能制造财富是我的“成功理论”。
在我们创造新的媒体之前，市场已经有这个需求，我们创造了一个新的媒体，需要告诉广告客户市场趋势是什么，商业价值是什么。现在楼宇电视广告已经被广告客户认可了。而我们的同行分享了这个过程。所以，作为一个合格和优秀的市场开拓者就需要教育这个市场。
对传媒的利用来自于想象力。对传媒的利用不仅来源于广阔的市场空间，更来源于天马行空的想象力。没有想象力，市场只能是一潭死水，没有丝毫活力。
我认为，因为目前中国是全球第四大传媒市场，但据权威机构预测，到2008年，中国的位次将上升至全球第二。所以，如果能重构传媒的过程，将会带来巨大的商机和非凡的商业利润。
人生就是很多体验的积累。快乐不重要，悲伤也不重要，重要的是体验的强度，如果这种强度能够达到触目惊心，为我们的内心带来强烈的体验，就是有价值的。当我们在最后一刻回忆起来，曾经经历过彻底的惨败，经历过大悲大痛，这样的人生才会丰富。
也许我本来就应该是个写诗的文学青年，只不过现在“蜕变”而成了会创造生意的小资派。我想以后公司的具体工作不用我做的时候，我就专心思考创意。如果有时间，我还想写写文学和社会评论，最好将来还能写出类似于《英雄》的影视剧本来。
延伸阅读二
江南春谈大学生创业
就我个人而言，首先不赞成退学创业。
校园的时光很单纯，也很短暂，把生命中最阳光的几年，和同龄人共同“浪费”在这里，我认为是美好的，毕竟你有一生的时间去工作，而单纯的读书时间，可能就这么几年。过去了，就再也不会回来了。而且，我一向认为该做什么事情的时候，就做什么。
该读书的时候读书，该谈恋爱的时候谈恋爱，该工作的时候工作。人生如果错过了季节，多数是可悲的体验。
同时，我也不赞成大学生比较盲目地一毕业就创业。首先，我们应该记住，激情不等于能力。年轻的时候，我们总是把冲动和激情误以为是才能。然而，激情不是全部。激情是一种催化剂，它能调动创业的综合素质与各方面的潜能用于创业。
但对很多大学生而言，激情过多表现为创业的信誓旦旦与对创业前途持过于乐观的态度，这种创业心态主要表现为对创业项目可行性分析不够或不全面、不严谨，只从事物的一方面评价创业项目。
这其中有很大部分大学生创业者都仅仅只是有一个想法，而没有实现这个想法可行性高的实施方案作为保证。由于我们现在的大多数大学生基本没有工作经验，在其内心还没有建立一套个人经验判别体系，故在考察商机与项目时，往往只能停留在理论分析上，是故无法从各方面了解项目。
在此情况下，我认为对于社会关系简单的大学生来说，创业基本上等于空手打“江湖”，成功率低。
所以，我的建议是：如果你没有适当的储备，那就选择就业，而保持创业意识。
大部分刚出校门的大学生，不仅行业知识、管理经验、社会阅历等诸多方面都有所欠缺，而且对自己的认识也往往不够彻底。可能更多的我们，并不知道自己真正要做什么，而又能做什么。这些都是需要通过工作、通过慢慢接触社会来了解的。而选择创业首先应该想清楚自己要干什么、喜欢干什么、能干什么。
最好是，大学生在创业之前，先找一家公司或组织打工，体验别人的创业过程，积累管理经验，对一个行业熟悉之后，创业的成功率就相对较高了。
创新驱动企业可持续发展
招商银行行长
马蔚华
各位老师，各位朋友，各位嘉宾，下午好，非常高兴又一次来到清华园，不久前我们刚刚在这里结束了第一期我们中层干部的培训班，我觉得清华大学是激励创新的地方，我们在这里办中层干部学习班，他们可以接受很多的知识，但是我觉得更重要的一点，他们在这里会得到创新的激励，而且创新的激励对于一个银行来说，对于我们这个社会来说，是非常重要的。
现在创新的论坛层出不尽，我们这次论坛也是创新的论坛，但是我觉得这个创新在我们这个社会中，在这个时代里，怎么讲都不为过，因为我们是创新不足。作为一个企业，作为一个社会，或者是作为一个人，这个创新就是新陈代谢的过程，就是延续生命、生命旺盛的过程，所以这个创新非常必要。
联系我们这个银行，因为这个小题目叫做“产品创新驱动企业可持续发展”，这是一个真理，只有创新企业才能发展，只有持续的创新，企业才能不断地发展。招商银行到今年有19年的历史，是一个很年轻的银行，最早是在深圳蛇口，是企业招商局创办的。一个小银行，十几年，每年的增长速度超过20%、30%，利润的增长也是20%到30%，而且保持着一个良好的发展状态，不良率只有百分之二点几，而且拨备超过110%。一个小银行本来是影响不大的，和我们的大银行比，但是很多人都知道招行，都愿意用它的产品，比如说它的卡、它的服务。所有这些原因，就是创新了，所以谈起创新，我们还是体会很多的。
借这个论坛，我想对这个创新再谈几点体会。第一个，作为银行，为什么要创新？这是很简单的问题，大家对这个问题有各种各样的答案，比如说今年（2006年）12月份外资银行就要进来了，你不创新可能就没法竞争了，比如说国有银行改革了，金融竞争白热化了，也要创新。实际上这些都对，但是我觉得银行的创新最关键的原因是什么呢？是因为需求变化了，不断地有新的需求，你传统的服务是赶不上的，所以你要创新。这种创新，首先应该是满足需求，我觉得从这个角度谈一谈创新，在今天特别的必要，有四个方面。
第一是今天我们的消费者，他们对金融的需求有一个很大的变化，这个需求就是财富的管理。五年前，或者更远一点，十年前，中国的储蓄观念很低，尽管我们是一个高储蓄率的国家，但是老百姓用一个存折足够了。今天经过20多年的改革开放，我们现在已经拥有16万亿的储蓄，而且问题是这16万亿的储蓄并不是平均的分配，就是基尼系数在扩大，这对社会并不是一件太好的事，但是对银行来说，给你提供了一个机会，就是富人要求你银行给他理财。银行过去都是为老百姓服务的，那时没有多少富人，现在有了富人，需要给他增值，所以银行的服务就多了很多内容，如理财服务、私人银行等等。这种需求是过去没有的，你银行不去针对这个需求创新，这一部分客户就被别人抢走了，首先被外资银行抢走了，而最赚钱的客户也就在这里，所以这就是创新。
第二是消费信贷的需求。消费信贷这个概念，在西方很普遍，而在中国是五年前才开始有的。五年前我们的消费信贷贷款只有172亿，到去年（2005年）年底是两万亿，增长速度是非常快的。即使是这样，这个消费贷款在我们所有银行信贷总量里，充其量只有百分之十点几，而西方银行信贷量已经超过批发银行的数量，这个也是这几年的变化。消费信贷需要银行给他提供各种各样的零售银行的服务，比如我们的按揭房子，将来按揭买车，以后这个按揭你的旅游，按揭助学，甚至你纳税也可以按揭等等。这些过去都是没有的，又需要银行创新。
第三是企业理财。过去企业和银行打交道就是贷款，现在企业真正地企业化了，就是国有企业在改制，还有形形色色的各种企业。他们也不光是看中贷款了，他们也需要理财，也需要他们的现金管理，而且也需要各种各样的融资，包括债券，而且特别是利率市场化和汇率改革以后，他们需要各种各样的避险工具，调期，保值，而这些是过去中国银行没有的。在固定汇率的情况下，中国银行的产品非常的单一，需求变了，银行还抱着传统的东西不变，可能就没有客户了，这个又是一种需求。
第四是企业客户结构的变化。我们过去的银行是傍大户，不管大银行，小银行，都是看中竞争最大的企业、最好的企业。中小企业融资难，这是一个非常长久解决不了的问题，这个很好理解，很多人问我这个问题，我说你不要怪银行，你要怪利率固定，在固定利率的情况下，我估计没有人愿意给这些风险大的小企业贷款，只有浮动以后，银行可以定价，可以使风险和收益可以成匹配，这样才有人干。现在利率市场化，汇率也变了，而且更重要的是资本性“脱酶”，就是银行的作用也在变化。过去我们85%的融资由银行完成的，现在比如去年（2005年）中央银行仅发了一千亿短期融资债，这些大的客户纷纷发债还银行贷款，这个就是脱酶。将来发一万亿，银行的贷款可能还得就更多了，这个完全可以理解的。而西方像美国的银行，银行融资只占50%，甚至以下，更多的是社会直接融资，成本低，另外银行也可以承担较小的风险。所以，这样就决定银行傍大户这个日子不好过了，因为在利率浮动的情况下，越是好的企业，对你越不忠诚，要求你降低利率，你不降，我就发债了，所以银行现在纷纷把眼光看到了中小企业。99%中小企业现在确实按照数量是中小企业，但提供了将近50%的GDP，应该说70%的就业、40%的税收，所以中小企业正在发展，银行现在必须得考虑中小企业的需求。银行用大企业的贷款方式，完全不能解决这个问题，如果你用大企业的方式，可能中小企业一笔贷款都看不上，所以就要改变你的产品，按照中小企业的方式，批发地、组合地、灵活地给他们创造适合他们的产品，等等。
我觉得这些就说明需求在变化，作为一个商业银行，如果还是抱着过去传统的那套产品，人家就不要了，所以你必须改变自己，必须创新，这样你才有生命力，这就是我理解的一个创新的最根本的原因是来自需求。
接下来我想讲一下关于创新的一点体会，就是怎么创新。创新大家都知道，它是要新陈代谢，就是对传统的一种破坏、颠覆，但是创新是有风险的，要勇于冒一点风险，刚才《福布斯》杂志的同志送了我一本书，我顺便看了一句话，这个写得非常生动，就是一个美国的管理学家，叫葛鲁夫，他讲有一个漂亮的新产品的诱惑，差点就葬送了公司，就是追求创新的一种风险。
我总结自己的体会，创新要把握住三点。第一，就是要有战略的眼光，从战略的思维去判断如何创新。第二，创新要不断地持续地创新。第三，要通过品牌来实现创新的作用。所谓战略的思想，就是你创新这个东西将来有没有生命力，有没有市场的前景，这个很重要，所以创新能否成功不仅着眼于它带来的眼前利益，更在于它有没有旺盛的生命力，能不能给你带来源源不断的效益，这个需要勇气。
我觉得可以举几个例子，招商银行六年前开始搞信用卡，所谓信用卡，就是透支的那种信用卡，现在大家认识得很清楚了。六年前，很少有人认为中国人的消费习惯能够透支，我自己都不透支，因为透支的利息是18%，就是不相信中国人的传统观念能够改变，而且当时我说了，消费信贷仅仅是100多亿，它能不能成为社会的一个大的气候，我们当时在制定五年规划的时候，认真研究这个问题，我们还是判断，随着中国GDP的发展，中国人民的生活水平会有一个非常快的提升，而且中国要走的路比其他西方国家要快。这个观念的转变也绝不能像西方那样，需要那么长的时间，所以我们当时就大胆地搞信用卡，因为一般情况下，信用卡是要八年投入，连续投八年，才能盈利，但是我们还是坚定不移地去搞这个事情。
花旗银行是很聪明的，最先要求跟我合作的是花旗银行，他说咱们搞联名卡、花旗是全世界第一大金融帝国，信用卡第一发卡行，几十年的历史，别人说你应该受宠若惊，但是我想了又想，因为花旗的主席赛尼为尔在北京，跑来找我，要请我吃饭要合作，在美国要请我吃饭要合作，我想这么大的银行看中我们，还是挺高兴的事，后来拒绝了。为什么？第一你想花旗那么大，那么有资历，那么有影响，你的卡上有它的名，还有你的名，我估计没有人看见招行的名，花旗的光环完全掩盖你。第二是花旗银行后台在新加坡，你完全受制于它。第三当时还没有入世，还不能进入币地市场，但是通过你的合作，它就可以提前进入，你赚一块钱分它五毛钱，这个也是挺“250”的事。第四中国银行没有自己品牌的信用卡，在未来发展中，这是一个很遗憾甚至很悲哀的一个事，所以我们拒绝了跟它合作。但是这个东西也是一个技术，也不能去闭门造车。我们就选择合作伙伴，选择了在台湾信用卡市场把花旗打败的叫中国信通招商银行，很厉害，他们也想进入内地，跟它合作，但是它不能入股，只能当顾问，当顾问也得有一点利益，承担多少亏损，分多少好处。这样谈好了，他派了一百多人，他当师傅，我们当徒弟，在上海13个月，就搞出了中国第一张“一卡双币”全球通的信用卡。
从那个时候到今天三年零五个月，我们现在已经占领中国信用卡市场35%的份额，不久前已到五百万张，在西方看来是一个奇迹，这500万张不是一个数，而且还有质量，卡均消费1560块，接近美国的1600块，不良率1%，可以允许的是4%，而且比八年预期提前盈利。盈利多少，我不能说，因为这是信息披露的事，就是它比计划预先，而且这个卡成了现在消费者心目中很喜欢的卡，所以不久前《福布斯》，还是谁，有一个对中国590名千万富翁做了一个调查，就是奢华品，你喜欢什么？什么汽车，什么劳斯莱斯，什么酒，衣服是阿马尼的。最后信用卡，喜欢招商银行的信用卡，这个成为一个品牌。我想你当时没有眼光去看，今天冒着风险努力去创新，如果你要想维护当时的业绩和辉煌，你不能仅会投入，干眼前的事，你要会想为未来投入。但是现在看，你要今天再去搞，竞争激烈，那个难度就可想而知了，就不像以前了。
还比如，现在大家都有共识，我们现在银行都在调整战略结构，中国的银行90%左右是批发性业务，10%是零售业务。过去没有资本约束的时候，随便干，没事，但是现在有了资本约束，就是资本充足率。银监会的要求，资本充足率是不能低于8%，也是巴塞尔协议，批发性业务的风险全部是100%，零售是50%，中间业务是不用承担风险。继续延续过去的模式，可能你就没有资本金了，发展不了。所以，所有银行都认识到了零售的重要，都在拼命地发展零售业务。但是你如果现在认识到这一点，晚了，大家都认识到的事，这个市场何等激烈。你必须早一点，哪怕五年前，三年前，那个时候别人没有认识的事你去认识，肯定成了。
那个时候我们搞“一卡通”，“一卡通”就是借记卡，就是存款的，给它设计了很多功能，老百姓很喜欢。到现在我们已经有了将近五千万张，每张卡的存款将近五千块，你说5000×5000，就是2500亿的储蓄金。现在我们40%的是储蓄存款，是低息的、稳定的、低成本的，所以你现在要搞这个，根本没有可能了。创新要有战略的眼光，要看到未来三年、五年以后的事。未来五年有什么事可以赢得市场，你就做那个事去，这是创新，一个是你必须超前，不能慢下来。
其次，创新是一个持续不断的过程。招商银行有一个理念的口号叫做“因您而变”，这个您就是客户，就是在座的各位。银行是一个服务业，“因您而变”，就是客户的需求，就是银行创新的方向，就是你要不断，为什么要不断？因为客户的需求随着社会经济的变化，永远不会停留在一个水平上，大的环境变了，它的需求就变。人的欲望是永远不会满足的，所以需求是永远不断向高的方面发展的，银行的服务也要不断地去满足他，这样人家才喜欢你，承认你，这个才叫与时俱进。比如说七八年前的时候，那个时候我们的银行还很少，到银行要排长队，银行的工作人员的脸很难看。那个时候的需求很简单，笑一下就行了，热情一下就行了，就是这个，没有别的需求。人们没有多少钱，就是来回存折倒来倒去。所以那个时候招商银行就先把人情味的东西引进来了，给你弄个茶水、咖啡、牛奶。你来吧，不光笑，还有这些。这就是创新，当时就很满足，办业务的来了，不办业务的也来喝牛奶了。但是来就来了，你喝，没事。你喝了一次，两次，喝了第三次你就不好意思了，你就把钱存来了。所以这个就是创新，但是这个东西很好学，你用水，我就用茶水，你用茶水，我就用橘子汁，你送小的，我送大的。这个很快就追上了。
必须持续创新。网络化，给我们提供了一个人的遐想的空间，也提供了一个解决这个问题的途径。比如说没有网络化，谁能想到我坐在家里，我就可以做银行的业务，会产生这个需求，而且产生我做了一个银行。我同时可以买保险、买信托、买基金，叫金融超市。而且有了网络，他就要求能不能把我的钱瞬间到账，不要停留在银行的网络里，所以就产生了新的需求，就产生了一系列和网络相伴的需求。银行必须得满足这些，网络给提供需求的同时，也给银行提供了一个解决这些需求的支撑的平台，所以招商银行很早就推出了“一网通”—网上银行（最早的网上银行）、个人银行、网上企业银行、网上支付、网上证券等等，结果这些问题都解决了，叫“一站式”，你在我银行柜台上，同时可以买多种产品。我们这些公务员、白领，不愿意排队，我给你搞网上银行，你坐在办公室里，用电脑就可以直接买股票、买基金，也实现了。我们那些“走穴”的演员，钱可以马上到他的北京账上，他一按电脑，就到了，他也不用担心了。所以又一次地满足了需求，招商银行又一次走在了前面。
《IT经理世界》当时就给我们做了一个报道，就是一招先吃遍天，这个网络现在解决了，又被追上了。那天《IT经理世界》的那个总编去采访我，他提这样一个问题，他说前几年一提你们招商银行，那是网上银行最好的，网络最好的，好像现在不那么突出了。我说，对，这是自然的，就像学英语一样，一帮人里面有一个人懂英语，这个人很了不起，把这个人送到美国去，这个人就不是了不起了，因为别人都懂英语。银行也是，那时候别人没有搞网络的，你走在前面了，你自然就是很出类拔萃的，现在网络已经成了银行的生存发展的最必要的条件基础，所以我们说银行发展的趋势，叫信息化生存的趋势，如果没有IT，没有网络，银行是不复存在的，这是必然条件，这是必要条件。
随着发展，又出现新的需求了。比如需要理财，我们现在千万富翁越来越多了，他们需要理财，需要增值，另外每一个人，可能我们在座的也是，有很多卡，很多账户，有这个卡、那个卡的，还要每个月往里存钱。你忘了存钱，透支了，还要交透支息，按揭账户还要还钱，要不然还要罚你，所以针对这样的情况，又出现一个“财富账户”，这些钱我替你付。银行替你付了，你今天往这里打钱，明天往那个账户存钱，又受到用户的欢迎。所以我说的意思是需求在不断地变化，银行就不断地创新，否则你就被淘汰。创新是一个持续不断的过程。你一时创新，一个时期可能昙花一现，只有你不断地创新，这个银行才能持续地不断地发展。
再者，我觉得创新必须要矢志不渝，形成品牌效应。咱们大家也都感觉到品牌这个作用，还是非常神妙的。世界品牌协会的主席说，你拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的最有力的手段就是拥有品牌。而品牌这个东西，它就是一种大家对它的信任，对服务，产品的信任。它也是一种时尚的追求，有的时候，相信品牌就到了一种迷信的程度。这个事本身怎么样，很难说，我们花了上万块钱买了LV（路易威登）那个包，它的包和别的包有什么差别？在法国巴黎的街上排队，就是为了买那个包。买几万块钱阿马尼的衣服，也不觉得比别的怎么样。但是这就是品牌的作用，中国就缺品牌。去年年初的时候，《世界商业》周刊，世界100个品牌亚洲只有十个，日本九个，韩国一个，我们一个也没有。一个企业也是，像我们的一卡通，它就算是一个品牌，一卡通多次被评为消费者最喜欢的银行卡，后来别人的银行再搞一卡通，也经常被人搞错，说你这个也是招行一卡通，最后那个银行气得把那个品牌改了。有的客户给我说，也没有办过我们的业务，不是我们的客户，他也到处听说过招行的服务好，根本没有体会我的服务，所以这也是品牌的影响。
但是品牌的创造是经过很多努力的，刚才我讲到信用卡也好，一卡通也好，你必须是矢志不渝地做这件事，而且不断地丰富完善它的功能，注意它的质量，有的时候可能在一定时期很好了，大家都很青睐，你可能就忽视了，萝卜快了不洗泥，这是绝对不行的。一个品牌要管理，要爱护，像我们招商银行，大家都认为是服务最好的，但是我们非常注意服务的瑕疵，人家对我们的要求也更苛刻。
现在北大百年礼堂里，举行颁奖仪式。我们荣幸地第五次受到“中国最受尊敬的企业”这个奖了，这个奖励是很好的，但是这个奖励也很沉，这个奖励的背后就是人家对你的期望。有一次我在北大讲课，跟老师，学生互动，一个青年教师站起来，我以为要提问题呢，结果他给我提意见，他说：“我给你提一个批评，先说如果这件事发生在别的人身上，别的银行身上，我不会提，正是因为你是最受尊敬的企业，所以这件事我一定提，什么事呢？就是发信用卡给纪念品，第一次没了，第二次又没了，这个绝对是服务的瑕疵。”当时我就笑了，我们北京分行的行长站起来，向全体检讨。把这件事作为我们的案例，说明人家对你很关注，人家说这件事放在别人身上就不提了，放在你这里就是大事，所以我们战战兢兢地来听取客户的意见。客户的投诉，凡是投诉我的，每封都回信，当然有的不是我写的，别人写的我签的名，但是每次回信之后，这个投诉的客户都成了我们的铁杆的客户了。因为他关心你才投诉，所以一个品牌，一种优质服务，必须要不断地培育，不断地找它的毛病，自己要善于找毛病。我们都用钱请AC尼尔森做神秘访客，他扮成普通人来调查你，最终列岀一个报告，把你所有的服务的举止言行，分若干细项提供给你。我们一看，我们还有很多瑕疵。我们不能用长处比别人的短处，用短处比别人的长处，这样才能维护自己。
这是我对创新的三点体会。最后我还觉得要搞好创新，为什么要不断创新，为什么招行能够把创新当做自己动力的源泉，我觉得有几点是必须注意的。第一，这个企业应该有良好的治理结构，良好的治理结构就是有一个激励机制和约束机制，而这个激励机制是创新不可缺少的。如果一个企业它不鼓励创新，那可能就没有创新，因为创新有风险。在这一点上，花旗是我们的榜样，世界上很多第一都是花旗提出来的，第一个CD，第一台ATM机，第一个可转样的存单，都是花旗。正因为这样，花旗才成为一百年而不衰的、基业长青的银行。
还有很多国际上的大企业都是这样的，你比如说IBM，它就鼓励员工成立“地下的创新小组”，所谓“地下的创新小组”，就是你可以对现有的东西进行颠覆，你们可以预谋。像时代华纳，他说如果你不犯错误，你可能被解雇，这个意思要这么理解，就是你创新，你犯错误是可以允许的，但是这个错误是因为创新犯的错误，如果你从不犯错误，就是不创新也不犯错误，你可能被解雇了。这个就是公司的一种约束，我觉得一个企业必须要有这样的一种精神。
第二，就是文化，我觉得对于一个企业来说，文化非常重要。刚才我讲的治理结构和关于激励机制和约束机制，这个属于制度的层面。在制度经济学的观点也是非常重要的，特别是对于银行来说，没有制度是不可以的，因为银行是高风险的企业，所以制度必须坚定不移地执行，但是光有制度肯定是不够的，因为制度本身它落后于实践的，包括法律它也落后于实践。另外，再好的制度，它也落后，因为制度和员工是博弈的对立面，所以制度要有，但不能100%地相信制度。制度是解决我必须这样做、你必须这样做，而文化是解决我心甘情愿地应该这样做，所以这个企业的文化培育非常重要。招商银行很注意企业文化的培育，因为招商银行现在不到两万名员工，7600亿的资产排第六，85%的员工是大学文凭，所以要不断地灌输文化，让他们把自己的人生和你为之奋斗的招行联在一起，招行基业长青了，你的事业也就灿烂辉煌了，招行有了风险，你自己就有了损失，因而就这样去灌输它。
比如说服务理念的灌输，我们把招行比作葵花，首先是说这个服务业，必须有服务的对象，如果没有对象，这个服务者就不存在，这样就把它比作一个葵花，这个向日葵如果没有太阳，可能就枯死了，所以你要围绕着太阳转，这是招行的向日葵的文化。太阳就是客户，向日葵就是招商银行，所以就是因您而变，每一个员工都去这么想，都把做好服务看成是为了自己，为了招行，为了自己的事业，所以他的微笑是发自内心的。
咱们有的时候到一些商店，一进屋“欢迎光临”，就像机器人一样，那个对于客户绝对不是什么好事，他会觉得你应付他。必须让他发自内心，觉得是对你真诚的，这一点我得为我们的员工而自豪。昨天从上海回来，我听了这样一件事，一个客户得了疯癫病，在营业厅，咬牙齿，咬住舌头，犯病了没有知觉，我们的员工把胳膊伸到他的嘴里，胳膊被咬破了，这个客户好了以后，非常感动。没有人要求他这么做，他觉得他应该为客户负责，所以这是点点滴滴造就非凡，所以文化的作用非常重要。评价一个企业，特别是一个银行，资产负债表、招股说明书之类的，固然重要，但是它是这个时间的，这个是即时的，这个时段的它不能说明以后的。比如不良资产你剥离出去了，你可能很低，但是不能保证明天是不是回来，所以这个不重要。比它重要的是管理水平，你的风险控制能力比数字重要，你的创新能力比你账面的利润还重要，但是在它上面的应该是治理结构，治理结构高于管理，但是比治理结构更重要的，就是企业的理念和文化，所以我非常注意理念文化的灌输，这是创新的精神动力。
最后两点，要想搞好创新，就要投入，没有投入是不行的，所以我们这些年不断地投入，招行没有自己办公楼的时候，就有培训中心，我们现在花了很多钱培养我们的员工，在清华大学要不断地办下去，办我们的中层班，把客户经理送到新加坡去办，一批一批地办。我们还有博士后的工作站，招社会上的博士，好的我们留下，花很多钱买IT的最新软件，包括FTP的，“若铺”的这些，把最新的技术最快地移植过来，所以不能舍弃投入，投入是为了赚更多的钱。
最后一点，就是创新不但是我们自己的事，比如说我们今年（2006年）12月份面临入世，我们结束了中国银行的五年保护期，外资银行可以在所有领域和我们竞争，但是现在有一条，中国现在的金融体制是分业管理，我们只能做存贷款；外资银行是混业经营、综合化经营，18般兵器什么都可以做。所以我们遇到了这样的问题，所以必须变革现在的金融体制和治理，我们才能有发挥自己创新的空间。另外，包括社会的传统的改变，包括税务环境的塑造，也包括各个方面的支持。这是银行创新的生态环境。谢谢。
马蔚华？简介
马蔚华，招商银行行长。吉林大学经济系本科毕业，西南财经大学经济学博士，美国南加州大学荣誉博士，高级经济师。
马蔚华在金融业具有丰富的银行管理理论和实践经验。1982年～1985年，在辽宁省计委工作，历任副处长、副秘书长；1985年～1986年，在辽宁省委办公厅工作；1986年～1988年，在中共安徽省委办公厅工作；1988年～1990年，任中国人民银行办公厅副主任；1990年～1992年，任中国人民银行计划资金司副司长；1992年～1998年，任中国人民银行海南省分行行长兼国家外汇管理局海南分局局长；1999年3月至今任招商银行行长。
马蔚华是中国最具创新意识的行长，他擅长战略布局，在认识到商业银行在中国的发展方向后，马蔚华就成为招行的首席推销员。风雨十年，招行由一家区域性小银行，发展成为总资产近万亿元、机构网点500余家并成功在境内外上市的全国性商业银行，而马蔚华正是招行梦想的实践者。
2006年12月，马蔚华入选“2006年度最具影响力的25位企业领袖排行榜”；2007年9月，马蔚华被授予“2007中国新锐金融人物”称号。同年，获评“2007亚太客户服务卓越贡献大奖”。2008年5月20日，马蔚华在《机构投资者》杂志组织的年度评选中，以亚洲地区金融业的最高票数，摘得“2007年度（亚洲地区）最佳CEO”桂冠。
本文为马蔚华参加在清华经管学院举行“2006中国企业产品创新高层论坛”的主题演讲。
延伸阅读
马蔚华经典语录
管理不是要把人管“死”，而是要把人管“活”，所谓“活”，就是要员工主动自觉地把自身利益和企业利益紧密地结合起来，激发员工的主人翁责任感。
银行与客户的关系，犹如葵花与太阳的关系。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的眷顾，银行就不能生存和发展。“因您而变”深刻表述了银行与客户这种紧密相连的关系，这是现代商业银行的自我市场角色定位。
什么是转型时代的商业精神？它是一系列体现经济和社会转轨要求的、以赢利为核心、以诚信为基准、以创新为动力、以发展为目的的社会价值观和行为准则。对于企业来讲，这种精神主要体现在三个方面：一是对应于多元化价值取向的崇高的社会责任感；二是对应于多样化社会学的持续创新精神；三是对应于经济全球化要求的国际化生存发展能力。如果说创新与发展是现代企业的本能反应，那么转型是具有商业精神的企业所应具有的社会责任。
没有金融创新，商业银行只会在同一水平进行数量型增长和规模的简单扩张，不能实现质的飞跃。网络银行崛起将让银行业重新洗牌，而拓展网上银行业务就是一场新的“圈地运动”。
未来银行的发展趋势将是以金融品牌为主导、以全面服务为内涵、以互联网为依托、以物理网点为基础的综合化、全球化、电子化、虚拟化的全能服务机构。
作为中小银行的生存之道，就是必须时刻保持清醒，不能有一天找不着北。
招商银行这五年来最大的变化就是更理性了。
银行的行长应该是职业经理人而不应是有行政级别的干部，行政级别的干部就要不断提升。这种提升会制约他对银行长期发展战略的考虑，而不利于形成百年老店。
我并不觉得自己的敬业是一种崇高行为。之所以自己会这么做的原因最主要的是责任；其次是热爱。员工信任你、跟随你，这是一种责任。我们是一个股份制的银行，是一个商业机构，不是国家机关，没有铁饭碗，作为行长，首先要保证我们这艘船安全地航行。
力帆的创新思考
重庆力帆实业（集团）董事长
尹明善
北大的学习会使一个人得到更多的发展机会、更大的发展空间，我为今天毕业的同学感到高兴，我热烈地祝贺你们！
2005年年底，胡锦涛总书记发出了“建设创新型国家”的号召。一个创新型国家的必要条件是有众多的创新型的企业，力帆自信是一个创新型的企业，关于创新，我们还有一些思考。所以，我今天的演讲题目是：力帆的创新思考。我希望从一个企业来看我们的国家，从一滴水来看整个世界。
力帆是一个靠创新发展的企业。1992年创立的时候，只有20万元资金、9个人。经过14年的发展，销售收入从1992年的730万元增加到去年的73.2亿元，增长了1000倍；就业人员从1992年的9个增加到去年9底的9069个，也增长了1000倍；给国家纳税从1992年的24万元增加到去年的2亿8100万，增长了1100多倍，按每年平均70%的速度发展，靠的是什么？
力帆的发展，靠的是创新。下海之前，我是重庆出版社的一名编辑，读过不少经济学的书，我自己的结论是，一个企业，要赚大钱，只有三条路：垄断、投机、创新。可能有人说，办个报纸，不也能赚钱吗？但不能赚大钱。所以，十多年前，在我们企业的墙上，我就高高地挂上了我们的座右铭，那就是：“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展。”民营企业不能垄断，也不能靠投机，俗话讲，秀才造反，三年不成。我既没有胆量搞合法的投机，比如说炒股；更不敢搞非法的投机，比如走私。幸运的是，还有一条路，就是创新。所以我说，“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展。”就是这个指导思想，让我们的企业发展起来了。
企业创新的历程
下面我简单地向老师和同学们回顾一下我们企业创新的历程。
首先是产品和技术的创新。我们提出来一个口号，叫做“创造新产品，创造新市场”。同学们，对于一个老的市场，是一个零和的游戏，你增我就少，你死我才活，竞争给人感觉残酷、伤感；可是新的市场没有什么竞争者，在那儿你会感到很宽松、很自在，如果你能创造新产品，就能创造一个宽松的市场。所以，我们创造了许许多多中国甚至世界没有的新机器：我们花了三年的时间造出了当时中国没有的这样一个小不点，叫做100毫升四冲程发动机，1995年一年，就卖了8万台，每台赚200块钱，一年就赚了1600万；1995年我们又创造出了电启动的发动机，在力帆之前，中国造的摩托车的发动机全都是脚启动的，由于我们创造了产品（电启动）的神奇性，1995年四个月的时间，就卖了6万台，每台赚250块钱，6万台赚了1500万。1995年我们两个产品赚了3100万。同学们，1995年的时候，力帆还是一个500人的小企业，两个新产品，资金利润率一年600%多，这就是创造新产品的神奇。1999年，我们创造了一种中国甚至世界没有的100毫升立式摩托车发动机，一年卖了50万台，每一台赚200块钱，就赚了整整一个亿。我们还创造出来了技术含量很高的两百毫升双缸微型的水冷发动机。由于它技术含量高，这个摩托车现在在欧盟地区十分畅销，每一台大概可以获得两百欧元的纯利润。但是当前的中国摩托车是什么样的情况呢？在国内卖，每一辆的利润只是二十元到三十元人民币。我们造出来了中国最大的600毫升的四缸的摩托车发动机，我们也自主开发了力帆的轿车，力帆520.由于它是自主创新，自主品牌，所以发改委破格地在去年底给了我们轿车的牌照。由于我们不懈的努力，到上个月底，力帆已经拥有了国内外授权专利3210项，重庆市的第一名，摩托车和汽车行业的第一名，我们国家级的技术中心，在全国排29名。
下面讲一讲品牌的创新。同学们，当前的中国是什么样的产品都供大于求，所以我说：“万般产品无俏货，中国摩托用秤称。”十四块钱一斤，二十八块一公斤，跟卖铁差不多了。所以，我们就提出了一个理念：叫做“力帆不创名牌，摩托一堆废铁”。如果说要赚大钱，要有好的效益，就要创造品牌。我们用怎样的手段来创造名牌，提高我们的知名度呢？我在2000年想到了一个主意，花了5800万，买下了寰岛足球俱乐部。同学们，根据我的研究，球迷和非球迷，是两个完全不同的人种！你看，这些天来，球迷们为球（世界杯）疯狂，为球失眠，中国的球迷据说有三亿多。力帆没有买足球俱乐部之前，全中国知道力帆的我想不会超过两千万人，但是我们一夜之间就让三亿多的球迷知道了我们。我把这个知名度提升的现象总结为：“八年寒窗无人问，力帆一球天下闻。”当时我们的摩托车出口越南，为了更好地提高我们的知名度，我就把越南的头号球星黎玄德，越南人亲切地称他为“阿德”，引到了我们力帆俱乐部。就像中国的所有媒体都报道了姚明和美国的火箭队，好像火箭队是中国的球队一样。在当年的越南，他们一天到晚都报道他们的“阿德”和力帆队，所以，力帆在越南的知名度得到了很大的提升。我们在阿德的身上不过花了50万元左右，可是在越南获得了五千万甚至更多的广告效益。当然，提高了知名度，还要有美誉度。所以到今天为止，力帆捐赠了大概六十来所力帆光彩小学。我们做了很多光彩的投资，做了慈善的捐赠，让我们的品牌有了更好的美誉度。
下面我简单讲讲力帆的营销创新。据说，毛泽东对他的同事们讲：你们说什么叫政治？大家众说纷纭。毛泽东说：不要说得这么复杂，政治就是两句话：把自己的朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。毛泽东还说，军事也没有那么复杂，军事就是两句话：打得赢就打，打不赢就跑。朋友们，对毛泽东的论述有很多误区，大家都认为毛泽东是以少胜多、以弱胜强的典范，其实毛泽东在战略上是可以以弱胜强的，但在战术上，从来都是以多胜少。比方说，当他在农村包围城市的时候，发现某个地方有十个白军，他一定要调集三十甚至四十个人一鼓作气把拿下。淮海战役的时候，我们的解放军只有六十万，国民党的军队是八十万，六十万绝对不会和八十万的军队正面冲突。比方说，他在碾庄发现了黄百韬有十万人，马上就会调集三十万、四十万的人，一鼓作气吃掉他。或者是用游击、运动的方式集中优势兵力。实际上总结起来就是“打得赢就打，打不赢就跑”。力帆的摩托车在当时是多么弱小啊，我们只有二十万元资金，当时中国的摩托车老大嘉陵有二十亿资金，是我们的一万倍。我们和他们正面冲撞，无异于鸡蛋碰石头，我们就放弃一级市场，把网络沉到二、三级市场，今天的汽车也是这样，我们不进北京城，不到上海，不到广州，就在县城、地级市发展，把我们壮大了之后，我相信，通过我们“让开大道，占领两厢”，寻找我们赖以生存的青纱帐、甘蔗林，然后通过游击战、运动战，最后打阵地战。总有一天，北京也再会出现一个“傅作义”先生，像当年迎接解放军进城一样，把力帆轿车接到北京城来。
下面讲一下力帆营销上的创新。为了提高知名度，我们还在2001年12月31号组织了力帆摩托车在越南首都河内飞越红河，我们给了越南中央电视台三十万美金作为广告费，它就把越南顶级的歌星、影星请来现场表演，吸引了十万观众，最后才是力帆摩托车闪亮登场，飞越红河。由于“阿德”的引进，由于摩托车的“飞跃红河”，力帆在越南的知名度到了家喻户晓的程度，每年直到去年都能赚几千万人民币，最多的时候甚至赚过一个多亿。为了打开南亚的市场，我们在尼泊尔加德满都组织了力帆摩托车从喜马拉雅山的南麓爬越喜马拉雅山。在高寒缺氧积雪的情况下，力帆摩托车爬到了六千多米的高度，在南亚声名大振，当年的出口增加了五倍。
下面我讲一讲力帆在公共关系上的创新。企业，尤其是民营企业，和政府有着千丝万缕的联系。有很多人讲，企业应该不找政府找市场，这个观念不对。因为我们中国是家文化，西方是个体文化、个人文化。为什么是家文化呢？我们中国人把国家叫做国“家”，而不叫做国体或其他的，为什么后面加一个“家”字，那是因为中国人认为，国家是若干个家庭组成的大家庭。所以，我们把中国的能干的人都称为什么家，比如说思想家、科学家、文学家，我们没有叫他们思想者、科学者、文学者，中国人把事情做好了，就叫做“做到家”了。可见，“家”在中国文化里面，是一个无处不在的褒义词。所以，中国的企业和政府的关系中，我们希望官员是我们很好的父母官，我们期望他们爱民如子，一个民营企业无论做得多么大，我们总结了两句话，“对政府要见官小一级，对银行要见行穷一等”，因为我们一靠政府，二靠银行。
下面讲怎么融洽和同行的关系，那就是和气生财。力帆从来不带头杀价，我们尽可能地通过新产品新市场，甩开我们的竞争对手，所以我们在我们的同行当中，还可以赢得相当多人的尊重。谁说同行是冤家，不是冤家不碰头，非要杀得鲜血流？
下面讲讲力帆的用人创新。民营企业差不多都从家族企业开始，在创业的过程中，慢慢又积累了很多“开国元勋”，企业做大了之后，这帮亲人，包括家族成员和“开国元勋”，用与不用，是一个困扰民营企业的问题。我的观点是，贤亲并举，用亲人是为了稳定，用贤人是为了发展。根据我个人的研究，用人之道，有上中下三策：任人唯亲是下策，任人唯贤是中策，贤亲并举是上策。至于用人唯亲是下策，无需争辩。有人问我，老尹，为什么用人唯贤还是中策呢？朋友们，凡是贤人，难免有几分高傲，一群贤人在一起，要把他们打造成一个团队，要付出很长的磨合时间，要付出很大的磨合成本。四川有句土话，叫做“荷叶包钉子，个个想出头”。所以要把他们打造成一个团队，相对比较困难。用人之道的上策，是贤亲并举。因为亲人和你有多年的理解、谅解和默契。有时候，一句话、一个字，甚至一个眼神，他都能够理解，这就是为什么克林顿上台要用克林顿的班子，布什上台要用布什的班子，经过我的思考，古今中外，凡是能够成就大事的团队，无一不是贤亲并举的。我年轻的时候，也曾经是一个“愤青”，我老是责备为什么“一朝天子一朝臣”，到了今年年近六十九的日子，我才明白了，“一朝天子一朝臣”是正确的用人之道。我们也要重用贤者，我看中了一个人，死心塌地要把他留下来，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。
下面跟大家汇报，力帆集团如何善待员工。力帆集团实行了“铁饭碗”的政策，那就是决不因为经营好坏而裁员，我们全员参保。为什么？中国人心中的最痛，就是失业。“铁饭碗”，在中国人心目中是一个美好的东西，遗憾的是，许多当权的官员，很多发了财的老板，还板着脸对那些弱势群体讲，我们要打破“铁饭碗”，让我们的员工感到，企业不可亲，社会不可爱。我们中国人多年没有社会保障。所以俗话讲，兴，百姓苦；亡，百姓苦。老百姓对国家、对社会没有寄予什么期望。中国人的生存之道是养儿防老，积谷防饥。所以力帆要把自己的企业变成员工们防老所养下的儿子，变成员工们为了饥荒时候存下的谷粮。当我们境遇好的时候，我们开仓存粮；当我们境遇差的时候，我们就开仓放粮。所以我把一个企业总结为“老板厚道，员工地道，和谐企业，生财有道”。其实一个老板，不必要有太大的能耐。如果同学们今后当了老板，我请大家记住，你最要紧的是要厚道，然后你的员工就地道了。
力帆还实行了“科举制”。民营企业选拔人才难，甚至有些时候比国有企业还难。去年是中国废除科举制度一百周年，我看到了很多纪念的文章。我在思考，科举制在中国历史上还是有它的进步作用的。比如说王安石、狄仁杰这样的宰相，不都是出于科举制吗？像唐宋八大家，不都是科举制考出来的吗？科举制可以不拘一格地选拔人才，还有助于稳定社会。读书人如果不允许他升迁，他可能会造反。如果觉得升迁有望，他就会埋头读书，今年考不上，他不怪人家，只怪自己学不好，于是又回到家去头悬梁锥刺股。因此中国古人讲，人生的四大乐事：久旱逢甘霖，他乡遇故知，洞房花烛夜，金榜题名时。金榜题名，是人生四大乐事之首啊。所以，力帆搞了科举制。我们的办法是，在上一年曾经获得过力帆分公司的表彰以上的人员有考试的资格，经过报名、评审，最后有780余名员工获得了考试资格。其中我们在越南的工厂也有几十位。为了体现考试的公平，我们也把考卷密封起来，专人送到了河内。同一时候，国内国外，同时开考。我们请专家们阅卷，初选了二十名分数最高的学生，然后二十名学生就由老板和老总来进行口试。科举制最大的缺点就是考试内容不实用，所以我们让我们笔试和口试的题尽量和企业的研发和管理相结合。经过我们的考试，选出了八位进士，一名探花，一名榜眼，一名状元。我们的进士月薪加一千，探花加两千，榜眼加三千，状元加五千，我们这次考上的状元，原来工资只有一千八百块钱，这次平步青云，一下就变成了六千八百块钱。每一个人至少提升一级，而且还要披红挂彩，打马游街。有人跟我说，董事长，我们要去租马吗？我说不要。我们力帆不是有轿车吗？也有开天窗的。就让我们前三甲从天窗里面站出来，披红，然后力帆军乐团为他们开道，几千员工夹道欢迎。为什么我们要这样做？我们要让力帆的一万员工明白，力帆要不拘一格地选拔人才。无论你的学历多么低，现在的位置多么低，只要你考上了，你也可以平步青云。这样让我们的员工热爱企业，关注企业。自从科举制度开始之后，在企业之后出现了很好的学习气氛。
关于企业创新的思考
前面谈实的，下面我就谈虚的了，是力帆关于创新的一些思考。姚老师讲了，北大人可能什么都不会，但是人人都会思考。我不知道我的这个思考能不能入这个殿堂。第一，我认为创新不是创高。许多人有一个误解，一提到创新，就是什么IT技术，不是这么回事。只要新，不一定要高。举个例子，集装箱。集装箱是什么呢？就是把运输的工具给一个标准的尺寸，然后把这个尺寸和汽车、火车、轮船、仓库、码头联系起来。没有什么高技术。可是集装箱的发明，创造了一个了不起的生产力，让我们今日今时的运输时间大大缩短，物流成本大大降低。所以，创新并非高不可攀，创新并不神秘。
第二，创新不是要创前无古人之新。创新不是自力更生，创新不是从头开始。我说，吟得旧文章，便是新举子。力帆摩托车飞越红河几年之前，柯受良也曾驾着汽车飞跃黄河的壶口。于是我们引进，吸收，再创新。你不能不承认力帆也是一种创新。所以不要把创新看得那么神秘。
另外，我们不要轻视程序或者形式的创新。力帆曾经提出过摩托车时装化的口号。从前摩托车在人们心目中，就是省油、耐用。当代的人，难道仅仅是看重省油、耐用吗？就像我们穿衣服。我们为什么穿衣服？两个目的，第一御寒，第二遮羞。你看今天会场上的朋友们，如果仅仅是为了御寒或者遮羞，我们大概花仅仅百分之五的钱就够了，另外百分之九十五拿来做什么？是为了精神的消费。所以，摩托车的时装化也是一个摩托车驾驶者精神消费的需要。摩托车的边盖是起一个不漏油、密封的作用的，我们把一个摩托车发动机的边盖重新设计，打扮得很漂亮，成本增加了十五块钱，销售增加了五十块钱，每一台多了三十五元的毛利，多乎哉，不多也。但是同学们，这个发动机每年销售以十万计，那就多乎哉，多多也了。所以，市场经济中如果不懂得形式，不懂得包装，那是非常遗憾的事情。在计划经济时代，我们批判形式主义过了头。下面我们再说化妆品。化妆品的成本的构成，专家们告诉我们，一、四、五。百分之十的原材料，百分之四十的包装，然后百分之五十的广告宣传。如果你在商店买一瓶化妆品三十多块钱的话，成本大概二十块钱，原材料区区两块钱。你可不可以跟售货员讲，我拿三块钱，不要你的包装，我自己拿个瓶子来掏走行吗？这就是市场经济。再例如四色定理，可能同学们知道，四色定理是数学史上几百年解不开的难题。它的表述是，任何一个地图上，无论有多少个单元，只要用四种颜色来涂抹，保证两个相邻单元之间，不会有同样的颜色。这样一个命题，被数学家证明了几百年都证不出来。最后，美国一个计算机的专家，设计了一套计算机的程序，从前它的内容只是有一种预期，但是通过这种程序的运转，终于揭开了几百年没有解开的问题。这就是程序形式创新的需要。
下面我说，更要重视模式的创新。福特发明了流水生产线。这是一种技术创新吗？不是！一点新技术都没有。只不过是原来一个人装到底变成了几十个人几百个人来分装，把每一个工序的技术难度大大地降低，极大地提高了生产力。这是一种生产模式的创新。又比如担保公司，担保公司不是当铺，不是银行，但是它可以保证资金的融通。这是一种金融模式的创新。2005年，全国最红的应该是“超级女声”了。据说，决赛那一天，湖南卫视捞了七千万广告收入。“超级女声”选拔出来的选手，我看，也没有什么闭月羞花之貌吧，她们唱的歌，好像也不是余音绕梁，三日不绝吧。为什么那么火爆？它是利用了当代的人们渴望自主参与的一个思潮。以往评什么“金鸡奖”，老是评委说了算，大家不服气，为什么他说了算？对不起，这一次我来评。这就是为什么“超级女声”那么火。“超级女声”也是把美国的一个电视栏目“美国偶像”拷贝过来，也就是我前面讲的，它是一种引进，消化，再创新。比较一下，技术创新的互联网，技术如此的高深，可是不赚钱。我们发邮件不要钱，上网不要钱，门户网站差点垮了。后来有人发明了一个商业模式：短信。虽然每一条只收一毛钱，一下子让那些门户网站和移动联通大赚其钱。今年春节这天，据统计，全国发了四百五十亿条短信。这一天让短信运营商捞了四十五亿元。这说明模式的创新何等的重要。
同学们，我们要特别重视制度的创新。我认为中国一个了不起的制度创新就是家庭联产承包责任制。1959～1961年灾荒年的时候，老尹已经二十多岁，有一天我去用早餐，把早餐券给了炊事员，炊事员给了我多少？三十二颗胡豆，又叫蚕豆。老尹身高一米八四，区区三十多颗胡豆，怎么能够填饱我的肚子？从那以后，一直到改革开放的前夕，中国人为吃不饱发愁。我们搞了很多组织形式，比如说什么互助初级社、高级社、人民公社，还是吃不饱。在科学基础上，我们总结了八字宪法：“水、肥、土、种、密、保、工、管”，还是吃不饱。当时作为一个中国人，我感到非常羞愧。我们有几千年的文化传统，我们中国人如此的勤劳，可是居然解决不了吃不饱的问题。后来就是依靠家庭联产承包责任制，一下子让中国人解决了吃不饱的十年之患。同学们，这就是制度创新的魅力。
同学们，下面我向大家推荐从卖硬件到卖服务的模式。我认为，落后的市场经济是卖硬件，送服务；发达的市场经济是卖服务，送硬件。因为硬件的价格总是江河日下。想当初的手机，卖三十万元一台，还不能发短信，现在不过三四千元，说不定哪一天就区区三四十元。所以，守着卖硬件，难以生存，而卖服务是满足人们心理的爱好，没有什么标准，服务的收费总是节节高升。据说，IBM公司当年卖硬件送服务，曾经一年亏了几十亿美元。后来，它改为卖服务送硬件，硬件不要钱，2004年赚了一百三十亿美金。我在想，咱们搞摩托车现在不也是卖硬件吗？你看农民买一辆摩托车三四千块，我们可不可以跟他们讲，你别掏这么多钱，你跟我们签个协议，每个人我收你们两百元的服务费，你自己加油，你喜欢坐女士车就坐女士车，隔两天回来换男式车，我都给你换。你说我便宜一点行不行？可以。已经开了两年以上的旧摩托，还可以再便宜一点。你说我全部要坐新的摩托行不行？可以。价格升一点。我相信，这种卖服务送硬件的方式能够让我们传统的制造业起死回生。
凡是创新，谁也不能担保成功。所以我们力帆要提出奖励成功，宽容失败。我们主张，异想天开才能茅塞顿开，胆大妄为才能大有作为。当然这个胆大妄为都是在法律允许的范畴内。同学们，我认为中国古往今来最胆大妄为的是谁？毛泽东。你看他怎么说：秦皇汉武，略输文采，唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄成吉思汗，只识弯弓射大雕。翻译成今天的话：成吉思汗有什么了不起，不过只会射天上的雀雀。我今天不想在这里评价毛泽东的功过，但是毛泽东的思维方式、行为方式真的是值得我们的莘莘学子好好思考。
最后我们把力帆关于创新的理念集中在这里，“奇文共欣赏，疑义相与析。”“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展。”我们还说过，“力帆三件宝，创新出口信誉好。”同学们，你们要提一个口号给工人的时候，要通俗要上口。我记得在上小学的时候，念地理课本：吉林三件宝，貂皮人参乌拉草，到今天我都没有看过什么是乌拉草，但我记得那么清楚。所以我说：力帆三件宝，创新出口信誉好。我们今天开始造轿车，中国的汽车，80%的技术依靠外国，80%以上的品牌也是依靠外国。所以力帆造轿车提出：“为国家争点技术，为民族争点品牌。”力帆人说：“到处是本田，遍地桑塔纳。问问力帆人，要我们干啥？”八年前，当我们感到民族工业受到严重挤压的时候，我们就在墙上写上：“民族工业到了最危险的时候，力帆人被迫发出最后的吼声：创新，创新，创新！”
谢谢！
尹明善？简介
尹明善，重庆力帆实业（集团）董事长，1938年1月出生于四川重庆，现任重庆市政协副主席、全国政协委员、重庆市工商联合会会长、重庆力帆足球俱乐部名誉董事长。
1961年，被判为“反革命”发配到塑料厂监督劳动，历经20多年。1979年平反后不久成为重庆电视大学英语教师。1982年，重庆出版社恢复，应聘成为一名编辑。1985年底，下海创办“重庆长江书刊公司”，成为重庆市最早的民营二渠道书商。1992年以20万元资金9个员工起步，成立力帆集团。历经15年的艰苦奋斗，已迅速发展成为融汽车、摩托车的研发、生产、销售（包括出口）为主业，并投资于金融业的大型民营企业。
尹明善从1994年起，已连续10年被授予重庆市高新区“优秀企业家”称号。2000年获香港理工大学授予的“紫荆花杰出企业家成就奖”。2002年获重庆市委市府授予的“振兴重庆争光贡献奖”，以及国家质检总局授予的“全国质量管理杰出贡献奖”。同年，被选为重庆市工商业联合会（总商会）会长。2005年，荣获由国家民政部和中华慈善总会颁布的“中华慈善奖”。2007年尹明善当选中国十大光彩人物。2008年尹明善荣获“中国企业改革纪念章”。
本文为尹明善在北大MBA毕业典礼上关于创新思考的演讲。
延伸阅读
尹明善经典语录
做一件事，有55%的可行性就干！等你论证来比较去，即使有80%的把握你也会失去机会。
八分人才，九分使用，十分待遇。
吃得苦中苦，不过人中人；忍得屈中屈，方为人上人。
中国不缺少吃苦的人，缺少的是能忍受委屈的人。
人才不是天生的，是通过企业培训培养的，企业有责任培养培训员工。
年轻人要勇于做出头鸟，勇于站在第一排。
我们80%以上的技术受制于人，90%的品牌受制于人，汽车工业最最需要自主创新、自主品牌。
买技术是暂时的。当时机成熟时，力帆汽车将不再对外依赖，并最终走向独立。
如果中国的汽车仅靠自身积累而创造出领跑世界的技术，所需时间显然无法让中国厂家立即获得参与全球竞争的平等机会。
创新是华为发展的不竭动力
华为技术有限公司总裁
任正非
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”江泽民总书记的这句话给华为人极大的激励和鼓舞，也使我们看到了祖国灿烂的前景和希望，更加坚定了不断创新的信心和决心。今又学习江总书记在两院院士大会上的讲话，联系华为十年的发展历程，我们深有感触。华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。一、十年回顾，不创新才是最大的风险回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺少信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08i NET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。
在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
二、创新的内、外动力
华为的发展得益于伟大的改革开放时代，得益于党和政府的技术创新政策。华为发展的十年时间，正是祖国经济大发展、人民生活不断改善、信息消费不断增长的时期，这为华为提供了生存与发展的空间。离开了时代的进步和社会经济环境的改善，华为纵有技术进步也难以生存。
同时，这十年，也是西方著名公司蜂拥进入中国的十年。其实他们不仅是竞争者，更是老师与榜样。他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点惰怠，客观上促进了我们的快速进步。既竞争、又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。我们不仅与国内竞争对手之间互相学习，而且与朗讯、摩托罗拉、IBM、TI等十几家公司在未来芯片设计中结成了合作伙伴关系，为构建未来为客户服务的解决方案共同努力。
竞争对手多方位、多层次的竞争，逼得华为不敢有任何一点疏忽。稍有不慎就会落后。在我们拼死拼活往前赶的过程中，公司就不可能出现太胖的羊、太懒的羊。一个充满危机感、又有敏感性、又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。要达到这样的境界，不仅技术上要不断创新，更要在管理上不断创新。
这十年，营运商始终是华为的良师诤友。他们在我国通信网络的大发展中，在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了一种国际惯例的职业化水平。用这种职业水准来衡量每一家竞标者，使得我们的标书规格差一点，就不可能入围，更不能中标。特别是我们的解决方案，要在先进性、合理性，低成本、高增值，优良的服务上与西方公司进行综合比较才有可能入围。他们的苛求，迫使我们“山沟沟的游击队”也不得不迅速国际化。他们对网络的理解，远远超过我们年轻的研发人员。一次一次又一次的谈判、技术澄清，就是一步一步又一步引导我们的青年人真正读懂技术标准，读懂客户的需求。我们一群土生土长的青年人，很快成为了世界领先产品的开发者，要感谢他们的引导。他们像严厉的诤友，逼着我们一天一天进步，只要我们哪天不进步，就可能被淘汰。他们处处时时拿我们与西方最著名公司进行比较，达不到同样的条件，就不被选用，逼得我们只有不断地努力，必须赶上和超过西方水平。没有他们的严厉和苛求，我们就不会感到生存危机，就不会迫使我们一天也不停地去创新，就不会有今天的领先。当然也由于我们的存在，迫使西方公司改善服务、大幅降价，十年来至少为国家节约了数百亿采购成本，也算我们对他们的一个“间接”贡献。
在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下来呢？
华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力不断被提升。我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。因此，首先，必须坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。客户100%的满意，就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。提升客户满意度是十分复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观通过我们提供的低成本、高增值的解决方案的实现，客户才会源源不断购买我们的产品。归结起来，是企业的管理与服务必须不断改进。其次，企业必须解决货源的低成本、高增值。解决货源的关键，必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。由于IT业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司市场占有率可能会很快萎缩。因此，迫使所有的设备制造商，必须世界领先。IT业每49天就刷新一次，这对从事这个行业的人来说，太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源是时间，要在十年内走完他们几十年已走过的路程。华为已提供了7种产品世界领先，4～5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者用生命销蚀换来的。
1999年，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在其年度报告中指出，“华为的C＆C08交换机在全球网上运行量在业界排名第九位”，华为因最新推出i NET综合网络平台，被Dittberner公司称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。
三、坚定不移地提升企业的核心竞争力
信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高，没有竞争力。完全购买人家的专利，又如何能够超越。没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。而且，你没有理由一定会比他们做得好。
而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。
公司一万五六千员工中，从事研发的有七八千人。而且四五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。在硬件设计中，采用先进的设计及仿真工具，加强系统设计、芯片设计、硬件开发过程质量控制体系、测试体系的建设，并在技术共享、模块重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件进步水平的芯片方面，我们进行了巨大的投入。目前，公司已经设计出40多种数字芯片，几种模拟芯片，年产500万片。设计水平也从0.5微米，提升到0.18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地提升了硬件水平，降低了系统成本。
软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI-CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
近两三年来，公司投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。
管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
华为持续每年提取大于销售收入的15%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。
马克思说过，科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
四、在中国共产党的领导下，我国一定会进入世界强国之列
值得庆幸的是，华为赶上了改革开放的好时期。党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为华为的持续创新注入了强大的动力。
党的十二大提出了要提高全民族的文化素质，奠定了科教兴国的基础，推动了创新的发展。这20年来，体制、机制、科技……的创新不断深化，促进了经济的快速发展。这一切成就都是在党的正确领导下所取得的。我当时虽然参加了十二大，但对提高全民族的文化素质的理解并不深刻，随着国家撤销基建工程兵集体转业到地方的十几年来，才逐步理解了党的号召的深刻涵义。
江总书记近年来在多次讲话中透彻阐述了科教兴国、创新、民族进步的深刻内涵，使我们一步又一步地更加理解了党的政策与方针，更加坚信发展的步伐。
中国共产党经历了50多年的执政努力，把一个贫穷落后、一盘散沙的旧中国，建成了一个民族团结、国家统一、步调一致、协作有效的初步繁荣的中国。中国共产党不断地在实践中丰富与发展自己的理论，引导全国人民努力建设繁荣富强的祖国。特别是江总书记的“三个代表”鲜明地指出了新时期党的建设的纲领与方向，更加有力地领导着我们走向新的胜利。
21世纪，中国将会快速发展，国家更需稳定，唯有共产党才能使国家稳定地发展。我接待过几个俄国总统顾问、东欧一些国家的总统顾问的来访，他们非常羡慕中国在共产党的领导下，实现了基本的市场经济。他们的感慨，使我们由衷地感到生长在祖国的幸福。
华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，还积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养；积极关心国家，支援希望工程；积极参加抢险救灾，热情捐赠；积极帮助贫困学生完成学业……
现在是中华民族几千年来最好的发展时期。党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为“振兴中华”注入了强大的动力。新的世纪，命运掌握在中国人自己手里。我们只有做出实实在在的成绩，才无愧于这个时代，无愧于千百年来中华儿女国富民强的梦想。华为人将在技术和管理上不断创新，争取在不远的将来，赶上和超过西方公司。
三一与创新
湖南三一集团有限公司董事长
梁稳根
各位老师、各位同学，能站在上海交大的讲坛上我感到无比的高兴。
1978年第一天进大学的时候就因为把湖南的湖说成了“腐烂”的“腐”引起了不大不小的笑话，所以我的普通话拥有浓厚的地区特色，所以希望各位同学可以谅解。
我今天讲的是三一创新。很多人都会问三一到底是什么意思。大家知道美国有一个三一教堂，英国的剑桥大学有一个三一学院，这个三一学院里面出了好几任首相，还有30多个诺贝尔奖获得者。
当时中国的三一集团是什么意思呢？“三一”在19年前是由4名像你们这样刚刚走出校园大门不久的知识分子创办的一个民营企业。现在在全球38个国家拥有9800名员工的重工业制造企业，也第一次完成股权分置改革。
有些人说三一是由三个年轻的男大学生和一个漂亮的女大学生一起创办的一个民营企业，还有一种说法就是说三一集团是一个总经理，三个副总经理创办的企业。还有人说三一集团是一个军火制造商，是军工企业。
我创业之前正好是在一个军火制造企业工作。当时有一个德国记者采访我，我当时第一次参加全国人民代表大会，当时检查得很严格。
那个记者问我一个内容，就是这家军工企业生产的产品是什么东西。还有一些说三一重工是三菱在中国合资的企业。
三一还有很多的说法，有些从宗教的角度来解释三一，有些从道教的角度来解决三一，我想请问在座交大的同学，有没有人知道我们三一到底是什么意思。
同学：造就一流人才，做出一流贡献，创建一流企业。
梁稳根：内容正确，顺序颠倒了一点。
刚才主持人说了三一人贩过羊，创业首先要有一个强烈的创业计划，要有一个很好的产品，实际上当时不是这么回事。
我看了一本书《基业长青》，世界上最优秀的企业也不是这样的。
三一人在没有自己公司的时候就有了他的梦想，有了他的目标，有了他的使命，就是刚才这位同学说的创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。
三一人没有任何财富的时候就有了它的精神，就是自强不息，产业报国。
三一人的理念是一切源于创新。创新这个话题我想在上海交大这个杰出的大学有一个杰出特殊的效应，有一个非常精辟的探索。
特殊的效应就是我们前任张书记说过，创新是人民进步的灵魂，中华民族是有这个灵魂的。创新也是国家发达的动力，这是人类发展的真理。创新是灵魂是真理，我们三一人有切身的体会。下面讲一下我们三一创新的体会。
首先讲一下创新给三一带来了第一桶金。就是四个大学生创业的第一桶金是怎么来的。1986年10月9日，这是三一人永远难以忘记的特殊日子，这个日子就是我们四个当中的一个人，从农业银行的一个营业所取回9000块钱的第一批货款，拿了这个钱一路狂奔就跑到公司，跑到我们办公室的时候把钱抛在空中，在喊我们打过长江了。
然后我们几个人紧紧地抱在一起唱了一首《酒干倘卖无》。同学们你们知道吗？当时这9000块钱代表着什么？就是意味着我们可以生存。当时我们还做了不到一年的时间，因为之前贩羊和做了其他的，所以那时我们已经无米下锅了。
我们四个人也比较遗憾的就是没有一个女生，都是男的，四个男的最后兵分两路，一路去贵州，一路留在湖南。我们四个人里面父亲最高的职位是村支部书记，这是我们四个人当中的高干子弟。这就说明我们四个人丢掉了大家羡慕的工作，都是大家羡慕的。
我们当时放过羊，还做过酒，想做酒了，因为我们唱了《酒干倘卖无》。
我们还做了纤维玻璃，但是都是以失败告终。最后我们回到一起反复讨论为什么失败，后来觉得我们四个人贩羊、做酒和玻璃纤维都不是我们的长项，因为我们四个人里面有三个是学金属材料的，因为我们都是同学，所以我们应该做金属材料。我们找到这个路子就去调查，找到了当时市场上很紧缺的有色金属材料，然后我们就没白天黑夜地干。
干了一段以后总是做不好，后来和我们的母校，和我们的老师一起反复地讨论，然后在学校借了一个实验室，一百多次地调整我们的方案，改变设计工艺，才把这个产品基本搞过关了，最后我们才拿到这第一笔货款。
所以我们通过创新获得了生存的权利。因此我们第一年获得了16万的销售收入，盈利了3.6万元。第二年我们盈利了13万，六年以后的1992年我们的销售额做到了1亿多一点，年利润做到了3000万。
所以三一的第一桶金是源于创新的。我们贩过羊、做过酒和玻璃纤维，但是我们没有做过任何损害国家的事情，我想很多的企业也像三一一样“没有原则”，但是我认为说民营企业要有原则这句话至少是不准确的。
讲到这里同学们可能会问这样一个问题，我们是做工程机械的，是把这个楼造起来，第一桶金是金属材料，现在为什么是做重工产品呢？大家知道我们的创建历史，我们通过六年的销售收入做到了一个亿，利润做到了3000万。尽管当时我们获得了很多的表彰，我1993年就被选为了全国人大代表。
我想六年时间一个亿的销售，利润是3000万，我们认为这个跟我们三一的目标和梦想还是相去甚远。这时候我们又想到了创新，创新最关键的是我们发展战略要创新，发展思维要创新。
所以我们后来又放下了家里一亿的销售额，三千多万利润的摊子，我就跟几个高管去调研市场，一年时间我们走访了几十个专家，开了五次专家论坛，还开了十多次的高管董事会，最后找到两个关键的原因，并且制定了一个战略。
两个根本原因是什么呢？一个是我们所在有色金属的行业太小，它是一个品种多、批量小的产品，做得很稳定，科技含量也很高，但是你要想做大这个行业是不行的，因为这个行业太小了。我们创业是在我的老家，最高的高干子弟是村支部书记，我肯定也是农村的，所以我们只能在农村做。
那个地方地域太偏，就这个行业和地域都无法孕育一个世界级的大企业，也无法实现我们的商业目标。所以我们就制定了一个双进的战略，这个双进的战略是什么呢。
第一，我们进入中型城市—长沙。
长沙是一个很美丽的地方，同学们如果没有去过可以去看一下。另外一个是进入大行业，就是进入装备制造业。同学们可能会问，我们为什么要进入装备制造业呢，我们做了这样的比较。欧洲、美国、日本工业化的过程造就了100多个世界500强的企业。在美国我们这样的企业就有350个，最大的是300亿美金，就是2400亿人民币。中国是什么情况呢，中国的人口大家知道是美国的6倍，是日本的10倍，那么中国的国土面积比美国大30万平方公里，日本相当于我们中国的云南省这么大。
现在为止中国的城市化还只有40%工业化和现代化，日本、美国城市化水平已经是90%了。我在人大会上讨论了“三农”问题，我说解决“三农”的问题就是减少农村人口，就是实现城市化。如果中国的城市人口变成了90%或者是80%，那么中国就不存在“三农”问题了。
中国的城市化、现代化、工业化的建设为我们提供了巨大的机会，这个就是我们要进入装备业的机会。
中国是13亿人口，也不可能随便去进口装备我们的现代化建设。新加坡可以、马来西亚可以，一个小国家可以，但是一个13亿人口的国家是绝对不可能的，所以中国不可能进口一个现代化。
我们还不是实力很强的集团，所以又再一次进入了我们的梦想之路，创新之路。
由于我们进入这样一个中型城市，进入这样一个大的行业之后，我们11年的艰难困苦的创新和奋斗，我们在11年当中积累了几十亿的财富，因此我们进入了中国的500强。我们的混凝土机械已经成为了世界的品牌，特别是我们还拥有比较美好的未来。
我们对未来做了一个很美好的战略，就是在长沙这么一个成本比较低的地方，也是全国交通比较方便的地方建立300亿的制造中心。
我们在香港这个贸易很发达、信息很发达的地方建立了我们的物流中心。
现在我们在上海的浦东有300亩地，投了3个亿建立了研发中心。另外我们在全球的7个地方建立了我们的研究院。
2003年的10月3日，胡锦涛总书记来到我们这里，临走的时候握着我的手给我们鼓励，说你们已经取得了辉煌的过去，希望你们能够有一个更加美好的未来。
我讲这个是什么意思呢？我给同学讲一个事情，三一有今天的成就，在未来可以实现几百亿的远景规划，得益于我们当时双进的战略。双进战略的根本在于什么呢？就是把握了发展的机遇。
各位同学，我认为社会是一张更加丰富、更富挑战的功课表，未来就是一系列无穷无尽的可能与机遇。
现在我们最大的机遇是什么，就是不可逆转的中国时代的机遇，就是中华民族伟大复兴的机遇，这是中国人建大功、立大业的时机。所以三一人认为创新的关键在于挖掘机会，在于把握机会。
2002年9月20日，也是我们三一人值得骄傲和自豪的一天。三一人自主研发的混凝土机械，把406米的混凝土一下打到顶层。从我们进入到这个行业到做到这一步我们花了八年时间，这个是我们梦想的八年，也是我们血汗、泪水交织相伴的八年。
我们打到160米高的时候怎么也打不下来了，因为核心技术掌握在外国企业的手里，没有这个核心技术要想打到200米是不可能的。当时我就想到合资，我就跑到日本、欧洲有核心技术的企业，我跑了十几家公司，跑这十几家公司收获是前所未有的，因为我们得到了前所未有的辛酸和屈辱。当时我发誓一定要用我的人才发展我们自主的技术，发誓一定要超过那十几家企业的产品。
我们用股权，并且用品质改变世界的决心和理念，引进了大量的人才。并且跟清华大学和其他大学办的培训班培养了大量的人才，到今天，三一在全球的各个研究院已经拥有1200多名工程技术人员。
我们很早以前就有了博士后工作站，有了国家级的研发中心。我在公司就是我去，我出差了就是其他的总裁去，一定要给我们的基层人员和员工把国旗升起来，并且要举我们的右手，宣誓品质改变世界。
我们引进、培养和激励人才，最后我们花了11年的时间，我们现在已经有了22个系列的产品，有110多个品牌，有222多项专利技术。我们作为一个民营企业获得了国家科技进步的二等奖，获得了世界的发明奖，产品到了20多个国家。我们突破了封锁，让我们的混凝土机械成为了世界的品牌。事实证明外国人可以做到的事情，我们中国人也能够做到。外国人做不到的事情，我们中国人也能够做到。
从这里我说明一个问题，三一人认为创新的根本在于人才，在于信誉。作为人无论是男人还是女人，无论是商人还是文人，都渴望成功和幸福，要知道任何伟大的成功都不会岀现在一个安于现状不思进取的人身上，他只会岀现在那些敢于梦想、敢于创新的人身上。
各位同学，你们代表着未来。也许有的人在政治领域，有的也许在商业领域，有的也许在文化教育领域。我相信你们必然会超越历史，超越你们的榜样，超越时代。要超越我们就要敢于梦想、敢于创新，要敢于负责任。
作为企业，我认为不管是大型企业还是中小型企业，不管是国有企业还是民营企业，它都有比利润更美好、更成功的目标，这个目标就是它应负的社会责任。作为企业要承担起它应负的社会责任，它就必须要创新。要通过创新保护我们的环境，保护好我们未来的家园。要通过创新来建立诚信社会，建立节约型社会，建立和谐的社会。要通过创新来建立我们的核心竞争力。经济虽然没有国界了，但是企业和企业家是有国界的。
21世纪我们13亿人口的中国再也不能依赖于日本的照相机、美国的软件、德国的混凝土。创新就是负责任，负责任就要创新。
民族不创新就要落后，落后就要挨打。在人类历史的长河中我们中华民族曾经独领风骚几千年，就在这一百多年当中我们中国人打了一个瞌睡，在这一百多年的工业文明创新中我们走慢了半步，结果我们付出了惨痛的代价。
在这一百多年当中英国人打过我们，法国人打过我们，俄国人、德国人、美国人都打过我们，就连日本也侵占我们的大好河山达八年之久。我相信只要我们坚持改革开放，坚持创新，以后任何人、任何国家不会，也不敢再打我们。
未来的世界一定是中国的世界。各位同学，我去过很多国家，我去过的所有的国家当中没有任何一个人问我叫什么名字，他们只问我来自哪个国家。在世界的各个地方祖国就是我们的代号，就是我们的名字，就是我们的荣誉和尊严。三一人愿意与你们一道，将我们的忠诚、智慧和热血献给我们伟大的祖国。谢谢大家。
梁稳根？简介
梁稳根，湖南三一集团有限公司董事长。1956年出生于涟源市茅塘镇，1983年毕业于中南矿冶学院（现中南大学）材料学专业，高级工程师。1986年下海创办涟源茅塘焊料厂，任厂长。1993年将企业更名为湖南三一集团有限公司，出任董事长兼总经理。1993年梁稳根决定进军工程机械行业，主要研制混凝土输送泵等工程机械产品。2003年7月，梁稳根所执掌的三一重工上市。2008年6月17日，三一重工控股股东三一集团所持股份全部流通，三一重工成为股权分置改革以来首家实现股份全流通的上市公司。
梁稳根先后被授予“全国杰出青年企业家”、“全国优秀民营企业家”称号，曾获“全国科技实业家创业奖银奖”，2001年被评为“湖南省十大新闻人物”、“湖南省十大杰出经济人物”。还曾担任第八、九、十届全国人大代表，全国工商联执委，湖南工商联副会长等职务。2008年梁稳根被评为“2008中国十大市值管理年度人物”。
《三一与创新》是梁稳根在“CCTV2005中国经济年度人物评选”创新论坛上发表的演讲。
