你怎样找到你的合伙人？
如何在初创条件下提升每个员工的生产力？
你的企业文化和价值观特征是什么？
你如何与你的团队相处？
1.1合伙人法则
每个创业者都有自己的局限，或者是金钱，或者是知识，或者是资源，正是这些短板促使他们要找到创业合伙人。那么，找创业合伙人，是该找和自己相似的，还是互补的？
一般来说，合伙人的最佳模式是技能上互补、但在价值观等“软概念”上合得来。解决争执的确要花很多时间，但如果不是根本性的分歧，应该与合伙人保持长期合作。而在合伙过程中，以下十条法则是必须遵守的：
1、合伙人之间需要彼此信任，互相尊重，互相理解。
2、亲兄弟明算账，财务一定要做好，否则扯皮事情太多。
3、合伙人中间必须有一个领导核心，否则讨论事情很容易最终没有结果。
4、合伙人之间要加强沟通，如果都是各自忙各自的，很容易出问题。
5、要学会忍受同伴的指责，没有不吵架的合伙人，如果仅仅因为吵架就散伙，太可惜了。
6、选择合伙人要找能够和自己性格互补的，这样才能互补短板。
7、合伙人之间要有唱红脸和唱白脸的，公司管理中需要有的人做恶人，有的人做善人。
8、合伙人不能一起头脑发热，如果一起失去冷静，很容易放大风险。
9、合伙人要给伙伴空间，不要什么事情都自己说了算，让伙伴觉得非常强势，也不要过问伙伴的太多私事，给别人一定的隐私空间。
10、合伙人要有前瞻性，对于市场的发展的把握应该一起关注。
黑马案例：
邓康明：解密“新合伙人”制度
口述：前阿里巴巴执行董事，福道诚壹管理咨询公司董事长邓康明（2014年11月）
每个人都是一本书，这本书里面，可能波澜壮阔，可能清澈如小溪，但这些都不重要，关键这本书是你自己写，还是别人来写。有很多事情，在出发时就决定了你未来过得好不好。这个过程中，你自己的选择是什么样，你就被这个选择所决定了。不用抱怨，也无需感慨。
当年离开微软的时候，我说这辈子不再为跨国公司工作，一定要为民营企业服务。所以在阿里做了快十年时间。合伙人制度，是一个很有趣的话题。众所周知，阿里巴巴因为所谓非同股同权的“合伙人制度”，曾被港交所拒绝，几经周折才完成上市。现在中国许多创业公司，也在寻找合伙人。那么，“合伙人”到底是什么？大家相像中的“合伙人”和最终应该去实现的新的“合伙人”到底有什么差别？创业企业合伙人体制的形成有什么经验和案例？是我要跟大家探讨的问题。
什么是“合伙人”？
其实，合伙人这事没有什么新鲜的，合伙本来就是人类的一个协作方式，从很多年前就开始有了，这中间，经历过几次演变。原初合伙人就是有钱出钱，有力出力，这是很重要的概念。第一是利益共同体，第二是资源互补。最早的合伙人诞生在十世纪前后的意大利、英国这样的国家，那时候航海贸易很赚钱，有的人说我想做这事但不懂航海，我出钱；有的人说我懂得航海，但我钱不多我主要出力。于是大家一起合作赚钱，利润各半，这样就自然形成了资源互补下的利益共同体。
无论原初合伙人还是有组织的合伙人，本源上都离不开这两点，第一，利益一定要大家共同分享，第二，各自发挥自己的擅长。体现在企业里面，创业者想寻找合伙人，其中股权分配是比较关键的。在今天互联网环境之下，最重要的是那些出力的人，他有思想，能把产品做出来。另外，创始人梦想的种子会吸引一些志同道合的人，但核心问题是吸引什么样的人。一定要资源互补或专长能力互补，这样的团队早期就要考虑。
但是今天的中国合伙人制度建设背景与国外又有不同。第一，中国缺乏一个训练有素的产业大军，很多企业没有一个强烈的组织目标、好的训练体系，以及清晰的责权利制度。第二，由于工业化、市场化的不完善、不充分，也没有形成成熟的职业经理人群体，今天很多所谓的职业经理人，既不“职业”，也不够“经理”。整个社会缺乏建立良好合伙人制度的资源供给和制度基础。不过，任何事情都有两面性，这也许是我们缩短差距和创新的机遇。
“新合伙人”的诞生
今天以小米为代表的一类企业，试图以客户导向来架构、以客户为核心来决策，而不是以一个工业化时代典型的权利分配的组织化的树状形式来架构和决策。如今，购买选择的权利转移给到了消费者，所谓的“用户至上、屌丝翻身”，已成为了一个必然和自然的过程。在互联网和新技术形势下，我愿意买什么，我愿意在哪儿买我自己决定。消费者翻身，中产阶级的形成和成长，是社会的进步和文明。很多公司消亡了，都是因为企业制造者认为自己能够提供满足消费者任何需求的产品，而不去努力了解消费者并和消费者互动。诺基亚有无数SKU，苹果就一个，但市场选择了一个而不是无数。
数百年的工业化发展，是资本主导的时代，出钱的人很重要，他们控股或者是大股东，他们雇佣劳动力，劳动力只能出卖劳动时间。但是现在出力的人越来越重要，这些出力的人不是像农民工那样出力，而是他们懂得很多专有的东西，懂得客户，懂得怎么抓到客户，出力的人变成了一个生产力的核心要素，资本还是很重要，但资本的作用在下降。今天市场的变化，返回压力给企业的组织本身，这构成了“新合伙人”制度产生的社会基础。
除此之外，所谓的新合伙人，有组织的合伙人的出现，是今天新技术和互联网决定的。首先，我觉得互联网最大的本质是它把资源无限化，每个人都可以拥有。过去所谓的牛人，是我拥有机器设备和土地，拥有自然资源，但经济学告诉我们，资源是有限的，所以必须把资源效益最大化，计算投入产出比。今天有些不同，赚不赚钱资本都会追着你，只要你有梦想、有团队和想法。游戏规则在改变。滴滴打车是阿里的一个区域经理做出来的，今天三十几来岁已经几亿身价，他的公司赚钱不赚钱？还在亏损。所以互联网时代，商业形式发生了根本的改变，所谓互联网的“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。互联网，让普通人也拥有了几乎没有成本的“土地”，可以生产、制造和提供服务。这样一个基础资源（互联网）的无限性，公平性和普遍性，打破了垄断和权威；信息获取的即时性和对称性也获得了极大的改善，网络是平的，只有节点，而节点是为了支持信息的传递而不是阻碍和获利。每个人只要你有点对于用户的感知和略微有一点所谓的社会责任感，都有机会在这个无限资源的状况之下去搞点事情。一个有意义的梦想和发心，在这样一个普遍低门槛和廉价的时代，显得更加重要。这是一个快速迭代摸索的过程，你的团队是个什么样的德行，决定了很多东西。
今天，资本和人本之间的关系发生很大的变化。资本逐利的本性没有改变，但资本逐渐地通过购买创业者、以及创业者本身的梦想和激情，以及创业团队的有效组合，来实现逐利的目的。过去主要是投资在传统的资源上面，专利技术也好、机器设备也好，现在更多地投在创业团队上。如果创业者本身在今天互联网形势之下融不到资，或许是因为你这个团队和你自己还不够厉害。反过来说，我们也不需要屈从于资本，资源无限以后，生生不息的创业者在跟资本角力的过程中，已经不像工业化时代的状况。如果你是一个好的团队，如果你真的有一点梦想和关于用户、产品的想法，你今天跟资本对抗的力量就会比以前大。创业者，在面对资本的时候，不要低估自己。
企业发展必须要融资，融资以后由于股份的稀释摊薄，创始人和核心团队逐渐丧失或者减弱控制权。这时团队的想法就要跟资本方之间博弈。传统的形式是同股同权，而今天是出力的人在左右企业产品的发展，生产力的发展需要创业者声音越来越大，不管我的股份稀释到什么程度，我的团队要能够把握住这个船前进的方向，以及组织梦想和文化的传承。而类似西方的职业经理人的“代理人”制，如前边所说的，在中国既没有基础，目前也没必要。但逐渐显现的生产力和生产关系之间的矛盾，必然会有人去解决。
我们现在回过头来看看阿里这几年的探索，不知道对创业者们有什么启示？阿里一方面在融资稀释股权，另一方面管控权一定要保障。管控权不是单一的控制，而是没有人比管理团队更知道今天的市场和用户，以及这个组织的梦想、文化和灵魂。所以在这两个博弈之间，阿里在试图用一个新的合伙人制度来解决融资后的管控、团队保留以及文化的传承。今天所谓的新的“合伙人制度”，就是在这个大的背景下产生的。同样是这一个问题，华为的虚拟股权制度是在另外一条路上探索，同样可以给创业者们带来启示。
“新合伙人”是怎样炼成的
今天在互联网形式之下的创业和组织发展过程的本身就是分享，分享可以吸引优秀的人和优秀的投资者进来，而这会使股份不断摊薄。在同股同权的原则下，这就意味着控制权的削弱和丧失，不得不向资本屈服，行为变得短期、变形。要么始终让自己和团队成为大股东，那就要牺牲发展的速度，而在今天快吃慢、赢者通吃的市场环境下，这极可能会导致企业的夭折。所以，任何一个有梦想和雄心的创业家、企业家，在这个过程中都不得不面对这样一个两难的状况，不得不思考新的机制，以解决这样一个矛盾。人本和资本角力角逐的大戏已经拉开。
大家现在听到的阿里的合伙人制度，为了与原始或原初的合伙人不要混淆，我叫它“新合伙人制度”或“有组织的合伙人制度”。这个制度是在生产力和生产关系的矛盾中诞生的，其核心目的为了解决发展、管控与继承和传承的问题。虽然阿里团队只占10%多点的股份，而雅虎和软银分别拥有20%-30%的股份，但合伙人组织拥有了提名董事的权力，9个席位中可以提名5个；同时，独立董事由合伙人指定；而且，雅虎和软银签署文件，做出了对投票权的安排。
谷歌也是一样，上市之后，他们用ABC股来解决，B股是十倍的A股投票权，C股没有投票权，完全是一个算术的方法。谷歌两个创始人今天也不能绝对控股，但通过ABC股的方式，他们拥有的投票权是53%左右。今天互联网形势之下，创业者相信他的公司和他的团队最了解消费者，他们都够带来消费者所需要的产品，或者改变他们的生活，苹果也好、谷歌也好；阿里也好，华为也好。不断融资之后，尤其是变成公众公司之后，还要保证公司按照公司原初的梦想和理念前进，这就是合伙人制度的产生理由。
其实，阿里的合伙人制度，是一个典型的东方人的解决方案。与谷歌的算术思路不同，是一个制度上的冒险和探索。大家可以议论、评价、批判，因为像所有新生事物一样，它也存在很多问题，并不完善。但至少它做出了对于新的生产关系的探索，为在新的生产力下的公司治理，找出了一个新的思路和模式。你也可以在原有体系中去玩，那样你就被原有的框架所左右。
世界上能够卖一个好价钱的公司或者上市并能持久健康发展的公司，大都有一个初心，GE是“我要用灯泡照亮所有的人”，福特要“让所有人买得起汽车”，强生要“解除人类的病痛”，阿里巴巴的是要“让天下没有难做的生意”……创始人的初心以及由此形成的愿景和价值观，会对企业发展有很大影响，包括融资、寻找合作伙伴。不要以为这些东西是个形而上的说教，它其实基本决定了你能吸引什么样的人和资本，你能走多远。阿里的愿景变了很多次，但使命几乎没有变过。有了一个不变的东西，在多变的环境下，就会比较简单从容。
合伙人这样一个重大制度的建立，不是一蹴而就或想要就有的，而是在组织成长中不断完善形成的，需要数年甚至更长的时间。阿里今天的合伙人制度是在原初的“十八罗汉”基础之上发展起来的，经过了培养子弟兵、招募空降兵、淡化创始人、内化职业经理人等重要组织建设阶段。正式建立是在2010年，但其实在2007年B2B上市时已有构想，2009年已可见雏形。2010年正式确立，期间经历了10年时间。第一批合伙人大概十几个人，直到2014年上市时成为30个人组成的合伙人。这30个人，是各种各样的人组成的，有来得早的，有来得晚的；有负责产品和运营的，有负责技术和服务的，也有人事、法务、财务的；有总裁级别的，也有总监级别的。和马云一起创业的18罗汉，只有7个人进了合伙人，自己培养的子弟兵有近20人，还有一票外来的近10个人，空降兵也好职业经理人也好。这个合伙人团队是多元的、有组织的。
