古人说“修身齐家治国平天下”，其中首推修身，即自我修炼，自我管理。不错，管理别人容易，看到别人的问题也容易，其实最难管理的是自己，最难的是看到自己的问题，改正自己的问题。
一个好的管理者首先要管理好自己。正如管理大师彼得·杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。
管理者在管理他人之前，先要学会管理自己，自我管理是管理的起点。
一名外企的销售经理说：“我一直是销售部的骨干，近几年，销售业绩在部门内一直遥遥领先，让所有的同事都望尘莫及。几个月前，由于业绩出色，我被提升为销售部经理。为了让自己更称职，我比以前工作得更辛苦、更忙碌了，每天加班加点工作，去指导下属的工作，去见大量的客户，一天下来经常累得腰酸背疼。可尽管自己如此拼命，整个团队的销售业绩却未见起色，更让我感到身心俱疲的是，对于我的努力，下属们不但不认可、不领情，反而在背后说三道四……如何才能扭转这种尴尬的局面呢？”
一名网络公司的研发经理说：“去年，我由一名资深研发人员被提拔为一个三级部门的研发经理。一年来的管理实践，可谓是喜忧参半，开始升职的喜悦很快就被各种困惑所替代。以前作为纯技术人员，只要做好上级安排给自己的工作就万事大吉了，不需要考虑过多。担任经理后，自我感觉是一下子被推到了最前台，上面没有了给自己遮风挡雨的人。接触面大大扩展，上级、下级、平行部门及外部客户，都需要自己去沟通应对，让人有一种手足无措的感觉，各种繁杂事情接踵而至，时间管理的重要性得到了越来越明显的体现。眼看着一年的时间过去了，但总觉得自己没有进入状态，总是还有剪不断理还乱的问题。”
一名家族企业的财务主管说：“我就职于一家规模不大的私人企业，一直担任会计工作，不久前，财务经理跳槽了，老板就让我顶了上去，全面负责财务部门的工作。从此以后，我逐渐见识了这家家族企业管理的弊病之处。老板乃至其他担负企业要职的亲属，在遇到相关问题时，会直接绕过我通知出纳，出纳告诉我说他只对老板和其他高层负责。甚至有时候，老板的要求要通过出纳向我传达，这会让我产生一种尴尬与错乱感，我还是财务经理吗？”
……
在现实中，类似的现象早已让人见怪不怪，我们看到——
有多少人挖空心思，削尖了脑袋，终于通过了独木桥，踏上了自己渴望已久的管理岗位，然而他们很快就发现等待自己的并不是鲜花与掌声，而是“斩不断、理还乱”的难题；
有多少曾经的业务能手、技术骨干，由于工作出色被提拔到了领导岗位，但身居管理层的他们仍然对技术、业务十分留恋，扮演的是一种“超级业务员”、“超级技术员”的角色，哪里还有管理者的形象；
有多少人整天像救火队员一样，忙东忙西，对员工不放心，遇事总是亲力亲为，心力交瘁，手头上似乎总有做不完的事情；
有多少人似乎天生不懂得如何去调动员工的积极性，不能充分地利用团队，借力使力；
有多少人将自己的部门经营成了一座“孤岛”，从来没有想过主动去配合别的平行部门的工作，也没有主动去争取别人的支持与配合，导致工作掣肘见拙，被动不已；
有多少人由于无法处理升职后的复杂人际关系，而打了退堂鼓，心生退意；
又有多少管理者对上级或老板总是毕恭毕敬、无条件服从，生怕惹得他们一星半点的不高兴；
……
人们不禁要问，这究竟是怎么了？是什么地方出了问题？
升职本来不是一件值得庆贺的好事吗？然而正是这一让很多人都羡慕不已的“美事”，在很多新经理那里居然被演绎成了一场“噩梦”。每天每时每刻，都有数不清的表现突出的普通员工被提拔为经理，他们的人生也因此得以改观——
工作重心随之出现变化，他们所要关注的不再只是个人业绩，而是整个部门、整个团队的业绩；
日常工作中所接触的不再是简单的上级和同事关系，而是要独自面对组织内部上上下下、里里外外的各种复杂关系；
他们很可能仍然要负责具体的事务性工作，但必须抽出一大部分时间用在管理上，用在部门、团队业绩的提升上；
他们要面对全新的工作局面，甚至要面对昔日同事成为下属的情形；……
这种前所未有的工作局面和管理体验，让很多新手经理人措手不及，面对一个大摊子和眼巴巴的员工，他们不复当年的自信，意气风发不再，困惑与苦恼袭上心头。尽管处处谨小慎微，但还是接连碰壁，错误层出不断，有不少人甚至在这个过程中被打回原形，倒退回了原点。
这种情况绝不是个例，而是普遍存在，它不仅仅发生在一些中小型企业中，一些大企业也不能避免，甚至在一些国际知名企业中也不罕见。
理查·布兰迪是一个技术天才，就职于微软公司，在26岁时他就成功设计出第一版Word软件，因此得到了比尔·盖茨的重用，还被授权带领一个小组开发新软件。遗憾的是，这个新的软件开发计划并未获得成功，因为，布兰迪缺乏领导他人的心理准备和必要能力，导致计划延误，最后还因此离开了微软。
后来，据布兰迪自己分析，他认为自己是一个好的技术人员，但并不适合担任小组或部门管理者的工作，因为他不知道该如何去管理别人，如何去领导别人。因此，在带领小组工作时，他缺乏信心，又不好意思向其他人求助，他怕因此而暴露出自己能力上的不足——不是技术能力，而是管理能力。
理查·布兰迪是一个技术能手，这是无法否认的，但他显然不是一个好的管理者。
不幸的是，包括布兰迪在内的很多管理者，好像都成了“彼得原理”在现实中的验证者。关于这一原理，它是美国学者劳伦斯在经过多年研究后得出的一个结论，是和帕金森原理、马太效应、水桶理论等齐名的管理学定律。彼得原理的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人将被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。
如果说，一个人已经身居要位，居于企业高层而被证明不能胜任，这相对来说还能让人接受。但要说一个刚进入职场不久的人通过自己的努力奋斗，好不容易进阶到了管理岗位，就处处碰壁被人指责为不胜任，那难免会让人感觉到不服气。
在这里笔者要说的是，那些有类似困惑或感想的新经理们，大可不必因此而灰心、退缩。其实大多数人遇到的都不是致命的不适合做管理者的问题，而是态度、观念和技巧上的问题，只要尽快弥补这些漏洞，扫除思维上的盲区，你将会迅速进入角色。
对于新手经理所应扮演的角色这一问题，哈佛商学院著名教授琳达·希尔曾花费了大量时间进行实地调查研究，最终希尔得出的结论是：“新手主管成功的关键在于做好两项重要的角色转换：首先，从‘做事者’转变为‘管理者’，其次，要从‘专业工作者’转变为‘企业经营者’。”
杰克·韦尔奇说：“在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。”
这句话，大家一定要记住。
