组织行为学中，有这样一个值得关注的现象：
在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位，工作表现卓著者将被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将被进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。
这个现象，有个学名叫作“彼得原理”，它是美国学者劳伦斯经过多年研究后得出的一个结论，是同帕金森原理、马太效应、水桶理论等齐名的管理学定律。
现实中，能够反映彼得原理的现象，可以说比比皆是，比如一名优秀的教授被提升为系主任后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为；一名销售冠军在被提拔为销售主管后，却不能将之前的成功经验复制到本部门中；一些在现任职务上干的非常好的领导，到了更高一级职务上之后，却再也找不到他之前的雷厉风行……他们这都是怎么了？
用劳伦斯的话说，那就是他们已经到达了“不能胜任的位置”。
据统计，几乎100%的新经理被提拔后，都会出现工作不适、疲于应付的状况，有高达40%的新经理则始终无法穿越这一迷茫期，会在走马上任后的短短十八个月内遭遇滑铁卢，甚至会被打原型，从哪里来再回到哪里去。
所谓“躺着也中枪”，这些不幸的新经理人都成了“彼得原理”的验证品，这其中最让人郁闷的莫过于，刚被提升到了管理职务，就已经触碰到了自己事业前程的天花板——不能胜任的职位。
话又说回来，大多数新手管理者，在面对全新的管理局面和更复杂的人际关系时，自然不会心甘沉沦，他们会使尽浑身解数，八仙过海各显神通，凭借自己深厚的内功和卓凡的毅力，顺利度过上任后的不适期，用事实证明自己能够胜任新的管理职位。
列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》中有一句广为人知的名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”其实，对经理人而言，也是同样的道理，那些不够成功、不能胜任的经理人各有其缺陷和不幸，而那些成功的能够迅速胜任管理岗位的经理人，则有着相似的潜质。
1.善于发挥领导力
在一场“如何提升基层管理者领导力”的研讨会上，一位同人提出了一个很有意思的观点，他认为管理者有不同的层级：
四流管理者：自己干，下属没事干；
三流管理者：自己干，下属就会跟着干，自己不干，下属也不干；二流管理者：让下属去干，自己不干；
一流管理者：让下属拼命干，自己不干。
这种看法有一定的道理，但如果再对它们进行更深度的阐释，或许更能反映现实情况。
四流管理者：过关注于实务，具有执行人员意识。这些管理者，需要着重进行管理者角色意识的强化，即强化自己的领导职能，而不是将过多时间用于实务上。
三流管理者：只是公司高层指令的一个传递媒介，没有自己的主见，只会去监督员工。他们需要强化对管理流程业务的熟悉，以及主导思维的打造。
二流管理者：能够领受任务，制订相应的计划并努力去达成目标。这种管理者，如果能顺利达成任务目标，应该还算可以。但为什么还只是二流呢？就是因为他们时常不能达标。这就需要管理者要实现由管理到领导的转变，因为管理者是需要借助员工来完成任务的，因此需将重点放在“人”上，放在对“人”的领导上。
一流管理者：有着深厚的领导意识和使命感，他们为创造更好的业绩，勇于承担责任，想方设法去解决问题。这种管理者，知道自己存在的理由就是为组织创造价值，所以他们能为更好的业绩而努力，这是使命感的力量。同时，他们也具有系统性的格局，在他们的眼里，既有人，又有事，他们能够将生存（人事匹配和完成基本任务）与发展（人才培养和业绩提高）很好地结合起来；在他们的眼里，既有例行事务，又有例外事务，他总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题，能够将领导力完美释放。
什么是一流的管理者？就是那些具备领导意识、能完美地释放出自己领导力的管理者。
2.承担起自己的领导责任
笔者曾亲眼看到过一个朋友这样怒斥员工：“你们怎么搞的？工作是怎么干的？不知道客户的具体需求，又不按照公司流程来进行实施，一天到晚就像催命鬼似的，让公司上上下下为你们而忙碌着。你们对工作太不负责了！”
且不说，这位朋友面对员工的正常要求一直借口忙而推脱，员工向他咨询标准化执行文件他也一直敷衍了事，出了问题就将责任全部推到员工身上，这样做非常不应该。
管理者，就是一个部门、一个团队的负责人，就是责任者，其本身就应该承担责任。如果在自己需要承担责任的时候，只懂得去埋怨下面的员工，那么，这样的管理者当然是不称职的。
作为对应，在另一家企业授课时，笔者听到有位营销经理对员工说过这么一番话：“你们都是我的下属，你们每个人做好了成绩，你们的成绩全部都是我的成绩。同样的，你们每个人做错了事情，你们所有的错误也要我来承担。所以说，我们是一条战线上的！”
这才是管理者应该表现出的形象与气度。不管管理者的权限范围有多大，都应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任！
外部出了问题，要从内部找起；
员工出了问题，要从领导找起；
工作出了问题，要从自身找起；
经营出了问题，要从管理找起；
今天出了问题，要从过去找起。
这才是管理者应该具备的一种理性思维方式。当工作中的矛盾凸显、问题出现、前进受阻时，要勇于正视过去，勇于剖析自己，勇于承担责任。
1973年，现代管理之父彼得·德鲁克将自己几十年的知识、经验与思考浓缩到一本书中。在这本名为《管理：任务、责任、实践》的书中有多达36处谈到“责任”。可见，承担责任是管理的重要职责之一。
3.具备“欣赏力”
管理，简单来说，就是通过别人来达成目的。取决管理者成败的一个关键就在于其是否善于调动、借助下属的力量来完成部门和团队的任务。古语说：“士为知己者死，女为悦己者容。”要想让下属成为自己的“知己”，前提一定是先学会欣赏别人。
卡耐基曾一针见血地指出：“人类最重要的特质，不是执行的能力，不是伟大的心智，不是仁慈，不是勇气，也不是幽默感，虽然这些都极为重要。我个人认为，最重要的是交朋友的能力，说到其本质，其实也就是欣赏别人优点的能力。”
领导者，欣赏别人的能力显得尤其重要。在管理大师德鲁克看来，最不能做管理者的人是“只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现”。个中道理其实并不难理解，如果一个管理者眼中揉不得沙子，满眼望去，尽是下属的缺点与不足，那么不仅作为其下属的员工会感觉很痛苦，他们本人也难以寻觅到自己事业的左膀右臂，不会有真正的帮手替自己分担。
“这个世界上没有废物，只不过是放错了位置”，拿破仑的这种欣赏力，造就了他那支所向披靡的军队。
管理者需要有辩证的思维，需要具备相当的“欣赏力”，管理新手要用恋人的眼光去看待下属，不要只盯着其缺点不放，因为一个人的缺点往往暗示着他的优点：
与其讨厌一个人的急性子，不如欣赏他的行动力；
与其讨厌一个人的强势，不如欣赏他的决断力；
与其讨厌一个人说话绕弯，不如欣赏他的思维缜密；
与其讨厌一个人行动缓慢，不如欣赏他的仔细和耐心；……
换一个角度去看人，你会发现众生都是如此美好。
4.讲求个人信用
老子说：“轻诺必寡信。”“信”与“仁、义、礼、智”并称为中国传统道德所强调的“五常”，五常即人应遵循的五种基本道德规范。所以，信是一个人立身处世的根本，也是立政立国的根本，是人人都应该遵循的行为准则。如果不守信，就失去了做人的基本规范。
同样，作为一个企业的管理者也应该讲求个人信用，说到做到，这样才能维护自己的威严，也会让别人对你产生好感。
日本经营之神松下幸之助特别重视“个人信用论”，他曾说：“想要使部下相信自己，并非一朝一夕所能做到的。必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”而管理学大师华伦·班尼斯所作的一项研究成果同样发现，人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不和，也不愿去跟随意见与他们一致、却经常改变立场的人。这些大师的言论无不说明作为一个管理者要想成为团队的“火车头”，带领员工去高效工作，就要做一个言行一致、让人觉得足以信赖的人。
