人的身体聚集着无数菌群，菌群平衡时，人的身体非常健康；菌群失衡时，人的身体就会生病。
团队也需要制衡，否则就会出问题。
对于管理中的平衡问题，盖洛普公司曾做过一项调查，结果显示：员工绩效不佳或对企业忠诚度不够背后的很大原因都在于其直接管理者管理行为的“不公平”。然而遗憾的是，管理实践中我们往往滥用或误用“公平”，滥用平衡术。
公平不等同于“一样”无视业绩与能力的差异，做好做坏都一样，其结果真能保证公平吗？没有原则，无视绩效和能力差异，单纯地搞“一刀切”才是最不公平的表现。所谓公平指的是程序上的公开，游戏规则的透明，结果完全可以不一样。换言之，我们必须确保机制上建全公开的程序和规范，让员工清晰明确地知道自己该做什么，怎么做，做到何种程度才能得到与之匹配的收获。至于每个个体最终的收获如何，完全取决于其努力的程度如何——也就是业绩的好坏和能力的高低。
公平只是管理平衡术的一个表现，对此运送得当，会收到事半功倍的效果；运用不当，其结果只会事倍功半。
顺治临终前任命了四位顾命大臣，他们分别是索尼、鳌拜、遏必隆、苏哈萨克四人，目的就是为了制衡。但问题是索尼年迈体衰，没有精力和鳌拜斗争，晚年借生病为由，退出政坛。尽管如此，只要索尼有生一天，鳌拜就不敢放肆，直到索尼去世之后，鳌拜才放开手脚，开始挑战康熙的地位。究其原因，就在于索尼一死，打破了平衡，因此才出现了问题。
所以说，对于领袖来说，应该集中精力让局面和各方力量对比变得平衡，否则就会惹来大祸。
不仅仅是领袖和高层领导者，基层管理者在管理团队过程中也需要掌握平衡术。华为总裁任正非曾撰文指出“管理是有灰度的”。其实，任正非所指的管理灰度在某种程度上讲就是一种平衡、一种妥协。但是，无论是平衡还是妥协，都不是毫无原则的。唯有如此才不至于把“平衡”当成“平均”。
1.管理中的“方”与“圆”
“方”是指人格独立、正直的灵魂，是人的立世之本。在“方”的问题上，管理者要想真正达到“方”得有理，“方”得有志，就要胸怀大义，在原则问题上不左右逢源，随波逐流；面对错误行为、不良倾向时，要敢于挺身而出，做一个正直的人。
“圆”不是圆滑，不是世故，而是一种高超的处世艺术。“圆”要做到张弛有度，把握好分寸；“圆”倡导的是一种豁达、大度、宽厚、善解人意态度。管理者在工作中，要善于控制自己的情感，掌握好自己的意志，以开阔的心胸处事。把“方圆”作为管理工作甚至是人生修养的一个标尺，通过“方”与“圆”的有机结合构建和谐的人际关系和理想的管理状态。
2.正副职关系要协调好
很多现代团队内部还有一种重要的关系，那就是正职和副职之间的关系。能否恰当处理好团队内部的正副职关系，是团队能否协调高效运行的关键所在。
第一，要尽可能地去全面了解副手，这是协调人际关系的基础。
对副手的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等各方面的情况都应该去熟悉。这样才能做到在问题发生、矛盾出现的时候，作出准确而及时的判断。
第二，引导副手树立团队整体观念。
在与副手共同工作时，要去经常提醒副手树立全局观念和团队观念。团队内各要素之间，各成员之间，关系错综复杂，是相互关联、相互牵制的，因此，只有从团队的整体利益去考虑，才能让团队发挥出最大的工作成效。
第三，支持副手的工作，不在背后说三道四。
每个人的工作风格都是不同的，也难免会存在各种缺点，你不应在背后谈论副职的缺点，而且还要阻止其他下属对他们说三道四。在下属面前，多肯定副手的长处，并对他们的工作给予大力支持。
第四，及时与副手交流思想。
团队正副职可以说是整个团队的核心成员，因此在平时应注意多进行思想交流，在总体工作方向上保持一致，避免出现较大的分歧与矛盾。而且，经常进行思想交流，也能增进彼此间的了解，加深双方之间的感情，这对一个团队的和谐与稳定是非常重要的。
3.打造高融合团队
音乐需要和谐，才能悦耳动听；美术需要和谐，才能赏心悦目。一个团队需要和谐，需要融合，才能更具战斗力。
一个高绩效的团队，一个稳定的团队，必定是一个内部成员充分融合的团队。
团队的最终目的，是让所有成员众志成城，使团队成为一个融合的“同心圈”，调动他们的积极性与潜能，创造绩效。
笔者在管理咨询实践中，曾接触了大量企业负责人和各种团队管理者，其中有不少人都是优秀的团队带头人，他们能将团队搞得生龙活虎，就像NBA的球队一样，有非常高昂的激情和极强的战斗力。在笔者看来，他们之所以可以打遍天下是因为他们的融合团队建设得好。
一个充分融合的团队有如下几个特征：
第一，融合的团队精神：管理者和团队成员都有一个共同的认识，即他们都是团队的一员，而不是全部。就像NBA的球队一样，一个人再强大，也强不过一个好的球队。
第二，融合的团队角色：每个人在团队里的角色不一样，但一定要互补。一个融合的团队，有各种互补的能力。一个互补的团队，能做到1 1＞2，而一个不能互补的团队则是1 1＜2.
第三，融合团队流程：融合的团队一定有一个好的执行流程，他们能有条不紊地应对各种情况。
第四，融合的领导力：融合团队的每个人都会积极发挥领导力，尽管他们本身不是领导者。他们的积极参与会由“团队”领导，而并不是简单听从一个领导的指挥。这时的领导者，起到的是一个主持人或乐队指挥的作用，他能把大家的能力都发挥到极致。
如果把沙子、水泥和石头堆在一起，在没有水的情况下，这三种“个性物体”是相互独立存在的。但如果往其中加入水，搅拌成混凝土后，本质就会发生变化，它们之间就会实现充分的融合，坚不可摧。
我们的工作团队，也一定有一种充分融合的排列组合方式，在这种方式下，团队也会发生质变，变得坚不可摧。
4.致力于实现团队
可持续发展，而不仅仅是个人掌控力的实现把团队建设的关注点从“个人的掌控力”转移到“团队的可持续发展”是完全有必要的。笔者发现，国内管理者虽然接受了不少西方的管理思想，但他们仍然会将“管理”简单地等同于“管控”，甚至将团队领导力建设成为一种咨询、培训项目，更有甚者，直接将领导力等同为一种权术。
不久前，笔者在珠海一家著名企业调研时，曾经目睹了一场让人触目惊心的培训课。
这家公司的数百名管理人员齐聚一堂，当时前来讲课的是某知名管理培训师，他的课程核心内容就是“古代帝王驭人术对当今管理者领导力的启示”，讲师的口才极佳，煽动性极强，管理者们听得津津有味，个别人甚至展现出了“如痴如醉”的表情。
说实话，笔者对这类培训感到了一些不安，因为它已经脱离了领导力培养的正常轨道。真正的领导力，其终极目的应该是为了“团队的可持续发展”，而不单纯是个人掌控力、个人权术的提高。
