阶段活动1．问题的确定说明问题的情况，产生信息，澄清问题并确定问题。2．解决问题方案的产生集体设想各组合各种供选方案；审查、修正、斟酌、发展及重新供选方案。3．从意见到行动评价各种供选方案，考察可能造成的后果，并将它与所期望的结果相比较；修改各种意思。并列出各种供选的最后行动方案，从中选出一个试验。4．解决方案的行动计划拟订一系列行动步骤，指定每一步骤的负责人并记下其姓名；拟出一个行动计划。5.解决方案的评价检查所获得的结果；确定测定效果的方法，当方案付诸实施时，制定出带有评价和数据的监控计划，拟就对应计划，明确责任。6.对结果和过程进行评价汇集评价数据以确定行动的效果，以及群体解决问题过程和效能。
五、备选方案
制定若干方案以供选择、决断。其中必须有一个可以退却的方案，也就是如果原定目标不能实现，或者说原方案失败，如何补救方案。任何一个管理者，都要想到出现最坏的情况，此时的应急方案是什么？必须有所准备。记住：所有的管理人员，永远要做到争取最好的，准备最坏的。
六、评价方案
当若干方案拟出之后，必须进行系统评价，正像前面讲系统论时所举的例子，现在实行的登月方案是最后提出的一个方案，是在三个方案中反复经过评价而选定的。
就是对于同一方案，也要反复思考、论证，其中的每一项要多问几个“为什么”。
这就是五个W评价方法，what（目的），who（人员），where（地点），when（时间），with（工具、方法）。这是决策过程中，较为重要的反馈机制。见表223：第一次提问、第二次提问、三次提问。
目的本方案要达到什么目的？为什么要达到这个目的？大家是否都明确这个目的？人员本方案由谁来执行？为什么要他（们）来执行？有无更合适的人选？地点本方案在什么范围内实行？要在这范围内实行？有无更合适的范围？时间本方案什么时间内完成？为什么要在一定时间内完成？有无更合适的时间？方法本方案用什么方法去完成？为什么要用这个方法？有无更合适的方法？
七、选择方案
在反复比较、评价各个方案的基础上，在适当的时间，不失时机地把方案决定下来。选择时机是很重要的，决定过早，易于被动；决定过晚，可能错过机会。
八、拟定计划
一旦方案决定，形成了决策，应该马上制定行动计划。决策之后就要确定目标，在评价过程中，把行动计划酝酿了许久，最后制订计划，是决策之后水到渠成的步骤。
九、实施计划
决策之后，如果不行动，决策就是纸上谈兵，只有实行了的计划，决策才有用武之地。
十、评价结果
整个决策过程，从确立解决问题的目标到酝酿方案，评价方案到实现计划，最后必须予以总结，这是最后的反馈。这是总结经验，升华理论的极好机会，人们往往对这一步骤草草了事，或有头无尾。
第四节 成功校长应急决策能力
应急决策属于非程序化决策。有时，校长会遇到一些无序的、突发性的问题，需要在短时间内作出有效的处理。这时，如果用通常的决策程序按部就班地进行决策，就会贻误时机，造成不可挽回的损失。为此，必须采取特殊的非程序化的办法去做出及时的决策。
一、应急原则
应急决策由于它的无序性，很难形成一套系统完整的理论和方法，但仍有一些可以遵循的基本原则。
（一）在不失时机的前提下力求决策的科学性
任何决策都有一个时机问题，由于应急决策具有更严格的时间要求，这就格外突出。任何决策也都有科学性的要求，由于应急决策的无序性和紧迫性，要达到这种要求的难度就更大。因此，处理好时间性与科学性这个矛盾，是应急决策所面对的一大难题。校长应根据所处理问题的性质，确定必须做出决策的时限，然后在不失时机的前提下，尽量使决策更符合科学性的要求。
（二）权宜处置尽可能与战略目标相一致
应急决策有时不能不采取一些权宜之计，这就有可能偏离战略目标的方向。因此，怎样处理好权宜措施与战略目标的关系，也是应变决策所要着力解决的问题。实现战略目标的途径不可能是笔直的，它总是迂回曲折的。应急决策所采取的权宜措施，看起来似乎偏离了战略方向，其实从整个过程看，倒可能有利于战略目标的实现，不过采取一种曲折的形式罢了。对待目标的坚定性不应排斥战略实施过程中必要的灵活性。当然，在应急决策时也要避免只顾迁就眼前的事变，不考虑战略目标的偏向，否则会导致迷失方向，使战略目标落空。因此，在应付事变作出必要的权宜措施时要考虑到实现战略目标的要求，尽可能做到与战略目标的方向相一致。如有偏离时，也要尽量减少对今后实现战略目标的阻碍。
（三）以争取眼前利益为主，必要时可有限度地牺牲长远利益
眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的决策这两者的侧重点也不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点在于眼前利益。不过，眼前利益与长远利益尽管有一致的一面，但也有矛盾的一面，当两者发生矛盾时，为了争取眼前利益，在必要时可以有限度地暂时牺牲一些长远利益。
（四）应急决策更多地依靠校长的知识、经验、智慧和魄力
应急决策既然是无序的、非程序化的，又受到时间短促的限制，所以，它就对校长提出特殊的要求，具有更浓的校长个人的风格色彩。校长知识渊博，他就容易对眼前事变从各个不同的侧面和角度进行了解和分析，而不致于临阵茫然、束手无策。校长经验丰富，他在遇到意外事件时就容易触类旁通、从容应变。校长智慧过人，他就能对突发性事件作出快速而灵敏的反应，并以创造性的态度去对待它。应急决策由于其紧迫性和风险性，对校长的决断魄力提出更高要求。总之，应急决策为校长的决策艺术的发挥提供了广阔的天地。
（五）校长亲临第一线，直接指挥决策的实施
现代校长不需要事必躬亲，不应超越管理层次去包办代替下属的工作，以致干扰、搅乱整个管理活动的正常秩序，破坏系统功能。但是，应急决策则是例外。由于事件的突发性和紧迫性，争取时间成为第一位的问题。在这样的情况下，校长可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样可以直接了解现场的情况，便于迅速地做出决策；也可以迅速从各方面调动足够的力量去有效地实施决策；还可以随时检查决策实施情况及其效果，并根据情况的变化对决策进行及时的修正。
有的校长在遇到突发性事件需要应急决策时，掉以轻心，仍按常规办事，既不迅速赶赴现场，又不及时做出决断，更不调动足够的应变力量，以致事态扩大，灾祸蔓延，造成痛心的损失。这是一种不可容忍的官僚主义和严重失职行为，校长应引以为戒。
二、应急对策
应急决策一般都是有较大的风险，属于风险型决策。而风险的来源是多种多样的，有的是市场竞争，有的是自然灾害，有的是意外事故等。应针对不同情况，采取不同的应急对策。
（一）应急先治标，求因再治本
“急则治标，缓则治本”，这是中医辨证论治的一条原则。它同样适用于领导决策。应急决策应首先治标，特别是在发生意外事故时，应立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取必要的应急措施以后，就要求因溯源，从中取得深刻的经验教训，以防患于未然，尽量避免同类事件的再次发生。不然，如果只是就事论事，满足于矛盾的暂时缓解或事态的表面平息，治标不治本，那就会形成意外事件不断重复出现，使应急成为常态，导致整个工作正常秩序的破坏。
（二）痛下决心动手术，集中力量保重点
在一般情况下，校长总是希望尽量避免损失，但是，在危急情况下，当为求组织整体的生存，局部损失已不可避免时，校长就要舍得动大手术，集中力量保住最必要的部分，而不惜把其余部分割弃掉。这正如一个军医面对几十个重伤员，只有几个小时的时间，能抢救多少呢？只好选择几个救活可能性最大的人先抢救，其余的只好让他们静候死神的来临。以上是美国著名管理学家艾科卡挽救濒临破产的美国克莱斯勒汽车公司的经验之谈。他说，“当你处于危急时刻，哪有工夫来进行研究呢？你只能把非做不可的十件事写到一张纸上，然后集中全部力量去完成，其余的事情，统统抛在一边。在生死关头，你必须设法集中精力，把要做的事尽快完成。”
（三）先行一步，抢占阵地
这特别适用于竞争型的应急决策。在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动，在市场竞争中也是如此。为此，学校校长就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住时机，果断决策。过去，我国一些学校校长，或由于信息不灵通，或由于缺乏企业家的胆略，或由于缺乏应有的经营自主权，往往在市场竞争中反应迟钝，动作迟缓，被别人抢先将有利阵地占领了去，陷于被动的境地。
（四）忍痛转移，以退为进
这也适用于竞争型的应急决策。在竞争中，当组织自身的力量在某个领域远弱于竞争对手时，如果在这个领域内继续坚持与竞争对手正面抗衡，那就可能使组织遭到越来越大的损失，甚至被彻底击败。在这种情况下，校长比较明智的做法，就是果断地从这个领域中撤出来，把资源转移到其他较有利的领域里去，即使要蒙受相当大的损失也在所不惜。这看起来是一种消极的退让，但却内含着积极进取的意义，这就是“失之东隅，收之桑榆”之理。
（五）以不变应变
以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时；当事态尚在急剧变化，估计有可能不久就会出现有利的转折时，采取拖延的策略，暂时保持原有的状态不变，可能是最好的应变办法。但是，校长决不能把拖延决策理解为可以放松对事态发展的注意力，忽视对事态信息的收集和分析，相反，应抓紧有限的时间，密切注意事态的发展，组织必要的力量多方面收集事态的信息并认真地加以研究，务求及早洞察事态的发展趋向，使决策不致拖延过久而贻误时机。同时，还应加紧做好应付多种事态变化的准备，以便一当事态发展明朗化时，能立即采取相应的对策。
三、应急准备
应急决策尽管要在短时间内做出，但绝不是说，它可以单凭校长临时的灵机一动。应急决策的正确性，主要不是靠校长的灵感，而是靠平时的大量应急准备工作，做到有备无患。
（一）平时要注意知识和经验的积累
校长要勤奋学习，不断充实自己的知识储备，不断补充新知识。只有这样，才有可能在短促的时间内对意外的、突发性的事件有比较正确的理解。校长还要经常注意总结自己的经验，并且重视各种案例的学习。经验积累多了，各种案例都熟悉了，在应急决策时，就可以触类旁通、有所借鉴。
（二）要有充分的信息储备和灵敏的信息反馈
校长个人的知识和经验不论怎样丰富，毕竟是有限的。而应急决策的紧迫性，又不允许花费较多的时间去从头收集有关的情报和资料。因此，校长在平时就要重视加强和健全情报机构，经常收集和整理有关的情报资料，具有充足的信息储备。这样，在进行应急决策时就可随时调用。为了减少风险，及时纠正决策以及决策实施中的偏差，尽可能缩小由此造成的损失，灵敏的信息反馈是十分必要的。
（三）注意保持必要的机动力量和创造紧急动员的条件
对于意外的突发性事件要能及时地加以妥善处理，校长必须经常保持一支必要的机动力量作为后备，其中包括人力、物质资源和资金等。否则一旦有事无法调动必要的力量实施应急决策。这支机动的后备人力在平时就要加以训练，各种物质设备和手段都要配备、维护好，做到常备不懈，一旦有需要，就拉得出、用得上。总之，“宁未雨而绸缪，毋临渴而掘井。”校长平时还要有几个相互熟悉、配合默契的高级顾问或参谋，以备紧急时咨询。这也是应急在智力上的不可忽视的准备。
