（2）管理层与员工间的相互信任
高层管理者必须相信只要给予充分的时间，团队的成员会积极地支持大范围的责任变动及对他们的授权。总之，员工需要知道，并且相信管理层对让团队成员承担风险、表达他们的观点是很认真的，团队的形成并不仅仅是为了增加员工的工作。
在团队水平上，团队成员之间必须相互信任。成员们必须相信彼此的完整性、特征和能力。相互信任需要较长时间来建立，一次粗心大意的行为就会破坏这样的信任感。团队内部的相互信任的氛围在很大程度上取决于团队成员对管理层信任的知觉，因此管理层信任的程度能够提高或者降低成员的信任。真诚、开放、相互协作、让员工有更多参与的组织就有可能激发团队管理层与员工间相互信任的氛围。
（3）愿意承担风险与信息共享
团队必须认识到他们的存在必然要承担风险，并且能够对他们的行动承担责任。员工和管理者必须愿意在安全的、传统的工作与不明确的、需要付出更多努力的、耗时的和挑战性的任务之间进行平衡。管理层必须承认这样的观念：他们的日常活动和工作可能由于团队对组织的运行承担了更多的责任，而发生了永久性的改变。换言之，改变一旦开始就很难逆转。
同样，如果团队承担责任和决策风险，他们需要有关组织总体运行的详细信息，包括有关个体成员和部门的经济信息。团队需要的信息对管理者而言可能过去对其他人是不公开的。要掌握这些信息，团队就不可避免地开始向管理者提出问题，这又会揭示出更敏感的、更详细的信息。在团队发展的过程中，团队可能达到这样一个程度，就是团队可能认识到自己在组织运作的某些方面可能与管理层方面一样重要，或者更加重要。团队如果要取得成功，管理层必须愿意接受和积极地鼓励这种平等。
（4）时间、资源和对培训的承诺
成功的工作团队需要几个月甚至几年的时间才能够达到与他们承担的责任相匹配的程度。管理层需要承认对自我指导和自我管理的奖励取决于大范围的计划、对资源的接近（经济的和其他的）程度、对工厂和办事处的重新定位。从内部来讲，团队需要提供一个有效的测评系统，能够对团队成员的工作业绩进行评价，一个激励系统能够奖励团队的活动，以及支持管理层对团队建设活动的鼓励。
而且，自我指导的工作团队的成功或者失败取决于他们所受到的培训的程度、持续的时间。个体作为一个团队成员开展工作，就必须把个人的特权和利益放在一边，需要对团队的成就做出贡献。对很多个体而言，这就表明需要从只是简单地接受或发出命令的工作方式进行很大的转变。因此团队成员需要有关人际关系技能、管理技能、技术技能等方面的长期、适当的培训。
8.3.2发展高绩效团队的原则与步骤
1.高绩效团队发展的原则
高绩效团队的关键在于团队成员之间的兼容性。但是，人与人之间的兼容性远不如技术之间的兼容性容易衡量和把握。因此，在构建高绩效团队时，必须从团队成员的角色和团队的目标入手，把握实现兼容性的一些原则。
①团队的管理人员需要扮演两种角色：一种是职位所赋予的管理角色，他们应当根据情况的需要，利用自己的专业特长来成功地履行职业角色；另一种是团队成员的角色，作为团队的一员与其他成员为实现团队的目标而通力协作。
②与管理人员相同，其他团队成员也应当在职能角色和团队角色之间实现平衡。
③所有团队成员都应当正确认识到自己对团队的价值和在团队中的相对优势，并据此调整自己的行为。
④团队角色应当符合个人的性格特征，否则会在团队协作中事倍功半。
2.发展高绩效团队的步骤
（1）获取信息
组建团队的首要工作就是获取相关人员的详细信息，常用的方法就是心理学测试。一些大公司在招聘时就收集好相关人员的较为全面的信息，在录用和日后职务轮换和提升时就可以用来参考。另一种获得信息的方式，是对公司员工开展内部培训，在培训中完成的调查问卷可以被用于组建团队时参考。
（2）招聘新人
如果通过信息的搜集，发现组织内部的人选不能完全满足组建团队的要求，则有必要从公司外部招聘新人。招聘的对象不一定必须锁定于与公司文化完全一致的人选，因为从团队的需求角度来看，公司最根本的需求是招聘一个能够填补团队角色空缺的人。
（3）确定团队结构
什么样的组合才能使团队的绩效最大化呢？组建团队是一个需要仔细衡量的过程。团队需要互补型人才，需要技术人才和管理人才的协调配合。一般的建议是，先挑选最好的专家或技术高手，然后再确定团队领导。
（4）制定团队规则
所有团队都需要制定规则来进行自我控制。规则对于团队的成功起着关键作用，如果团队的规则不明确，则不利于所有团队成员感到权利平等，因为规则会对某些成员缺乏控制力。规则一般在团队发展的最初几个月里便确定下来，一旦被确定，就不会轻易更改。因为团队规则的变更会引起成员的不安，导致成员角色的调整。
（5）建立团队的初步工作模式
即为团队成员分配任务，安置所有的团队成员。一般来说，团队中的任务包括：团队主管、主持会议、专家职责、联络人职责、成员职责、过程观察员职责等。
（6）团队成员角色的形成与运作
在团队成员明确之后，团队成员之间即开始发生互动，每个成员都会根据自己在团队中的职能和特点来对自己的角色进行审视、试探和最终确定。团队聚会的时间和次数越多，团队成员之间的关系就会对所有成员变得越加重要。
团队的形成过程中不可避免地会发生冲突。冲突可能是有利的，也可能是不利的。有利的冲突被称为实质性冲突，不利的冲突被称为情感冲突。在协作过程中发生的实质性冲突以及冲突的解决过程会推进成员彼此之间的了解，从而使协作进一步深化，使团队得以顺利运作。
8.3.3团队发展的技巧
为了保证团队的健康发展，需要一定的技巧，这里主要介绍团队建设、领导和团队发展等方面的技巧。
1.团队建设的技巧
在团队形成和发展过程中包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作。任务型工作关注团队并使其向目标前进，而维护型工作协助维护团队成员的关系。
任务型工作包括的内容有：使团队目标文件化并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程，如果出现需要解决的其他问题，也可以特意修改议程，或是将新的问题列入下次会议的议程；确定并遵循适合特殊项目的技术过程（如团队解决问题的步骤和模型）；使用因地制宜的决策技术（如协商、咨询）；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。
维护型工作的内容在某种程度上比较容易定义，并且影响团队的绩效。外来者可能仅看到与会议目标相关的任务的重要性，但对团队成员来说，团队成员之间相互交往可能是同等重要的。团队发展的理论和实践涉及各种领域，如社会学、心理学、人类学、组织发展学和政治科学。虽然团队可能具备特定的目标和议程，但由于团队成员的个性、个人生活的现有问题，以及个人所属的组织中正式和非正式群体的意见等，对事物的看法是不同的，团队维护型工作就是要减少由此而产生的各种问题。
通常采用规范和角色来预防问题的出现。可以在团队首次会议中，定义一系列行为期望（规范），或采用组织中所有团队都适用的一套规范。以下是规范举例说明。
①“准时参加会议”——强调会议时间需要有效利用，不得不等待某个人到会是在浪费他人的时间。
②“至少4/5的团队成员必须能够参加会议”——认识到假期、商务旅行和其他的事件可能阻碍一些团队成员参加某个特殊的会议，而要确保不能仅由很小比例的团队成员召开会议及进行决策。
③“禁止无关的话题”——确保成员完全投入和倾听正在讲述的内容；确保每个人的观点都能得到传达并予以考虑。
④“遵守议程”——虽然在某种程度上以任务为导向，但这强调了团队会议并不是个人发牢骚的场所，而且强调了团队具有重要的使命。
⑤“全员参与”——清楚地表明所有人都要求发挥积极的作用，尽管个人的技能和活动可能有所不同。
让团队成员发挥各自的作用有助于积极参与和降低时间的浪费。团队成员轮流担当的两种常见角色是记录员和计时员。记录员负责按照记录团队会议内容，并适当归类；计时员管理团队按照议程把握进展情况。
让团队成员更多参与和协作的另一种方法是在更小的群体中从事活动。例如，如果团队为了获取一些已有数据，让两个团队成员合作，这给他们提供一次建立更紧密工作关系的机会，并且在整个团队过程中能够延续下去。
在解决重大项目问题时应采用协商决策。虽然耗时，但能够达成全面一致的结果。它允许团队在该问题上的各种不同观点，并作出可接受的决定。协商意味着取得全体成员的支持；而为了实现协商，必须允许全体成员各抒己见，同时也要求全体成员必须客观地听取他人的意见。
在团队建设中可能会出现一些冲突或问题。冲突的解决方案应当体现团队的最佳利益。
团队成员应采取非评判性的态度来倾听团队的讨论和新观念，应通过定期的畅谈心思或给予反馈来表达群体感受。皮特（Peter Scholtes）研究并指出了团队中经常发生的10个冲突或问题，以下是他指出的冲突或问题及解决措施。
①问题：活动开始或结束时的困境或难题。
措施：按照项目计划和书面陈述的目标重新指导团队。
②问题：团队成员试图基于在组织中的权力职位影响团队。
措施：私下谈话；阐明组织角色带来的影响及协商一致的必要性，并要求协作和忍让。
③问题：参与者言论过多。
措施：组织会议，鼓励每个人参与（例如，让成员写下其选择，然后在会议中进行讨论，一次只有一人发言）。
④问题：参与者很少说话。
措施：通过使用一些惯用语，如“老王，你对此有什么看法？”进行积极的带动，或将任务分配给个人并让所有的成员汇报。
⑤问题：将选择当作事实而不加置疑地接受，使选择听起来像是事实。
措施：无所顾忌地询问这是选择还是事实，要求证据支持。
⑥问题：在问题解决过程结束前急于得到解决方案。
措施：提醒该团队急于求成的成本。
⑦问题：试图解释他人的动机。
措施：让此人进行澄清。
⑧问题：忽视或嘲笑他人的价值观或陈述的观点。
